ДЕЛОВОЕ АДМИНИСТРИРОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРАКТА И ПРОФСТАНДАРТА ПЕДАГОГА (или как использовать в управлении ОУ ЭК и ПСП) Гайнутдинов Рашид Минасхатович доцент КМ ГОАУ ЯО ИРО, к.пс.н. Сайт: iro.yar.ru;

Цель и идея курса Управление это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации (Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы Менеджмента М.: Дело, с )процесс Основы Менеджмента Мы будем рассматривать деловое администрирование в образовательном учреждении, как отрасль менеджмента, рассматривающую вопросы повышения эффективности функций управления, на основе развития ролевых компетенций сотрудников и стимулирования активности руководителей и педагогов. Мы предложим в своем курсе рассматривать эффективный контракт и профессиональный стандарт педагога как сравнительно новые механизмы для реализации этих целей. Вначале вспомним функции управления и рассмотрим, где и каким образом механизмы ЭК и ПСП могут быть «встроены» руководителем при их реализации

Управление - как спираль функций Управление реализуется через выполнение ряда повторяющихся управленческих действий, получивших название функции управления (классические: основные - планирование, организация, мотивация, контроль; обеспечивающие - принятие решений, коммуникации) Планирование- Организация Коммуникации Принятие решений Контроль Мотивация

Функция планирования Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели ОУ и что должны делать сотрудники, чтобы достичь этих целей (функция целеполагания) Отвечает на 3 вопроса (фактически это основные вопросы проблемно-целевого анализа, проектной деятельности): Где мы находимся в настоящее время? (реальная ситуация) Куда мы хотим двигаться? (желаемая ситуация) Как мы собираемся сделать это? (план перехода)

Планирование Планирование – один из основных способов, с помощью которого руководство ОУ обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей Составной частью планирования в ОУ является выбор параметров, по которым будут оцениваться результаты образования, к этому в первую очередь имеют отношение планируемые результаты, заложенные в ФГОС, проектирование образа выпускника, прогноз обучаемости, воспитательных возможностей каждого ребенка в зоне его потенциального развития. Стратегический план учреждения может быть выражен в виде Образовательной программы и Программы развития ОУ

Цель - это определенный качественно, а где возможно, то и количественно, образ желаемого результата «Правильная» цель должна быть сформулирована в соответствии с правилом SMART: Конкретной (Specific) Измеримой (Measurable) Согласованной (Agreeable, Accordant) - с миссией, между собой, с исполнителями и ресурсами; Достижимой (Realistic) Определенной во времени (Timebound) Мотивирующей (должна содержать вызов)

Оцените формулировки задач расширить спектр образовательных услуг для профильного обучения; развитие поликультурной среды в школе; повысить качество и разнообразить спектр программ досуговой деятельности; внедрить инновационные образовательные технологии; совершенствовать деятельность научно-методической службы и методическое сопровождение образовательной деятельности; совершенствовать организационно-управленческую деятельность; совершенствовать материально-техническую базу

Функция «организация» 1. проектирование и создание некой структуры ( как пример оргструктура СОШ «2); 2. координация этапов и исполнителей; 3. распределение полномочий и ответственности между работниками; 4. распределение ресурсов; 5. организация системы коммуникаций; 6. постановка задач и определение стандартов исполнения;

Функция мотивации/активизации персонала (в понимании Поташника М.М. - руководства) Анализ потребностей; Выбор и использование наиболее эффективных средств мотивации; Использование индивидуального подхода к сотрудникам; Наставничество/обучение на рабочем месте; Оценка и аттестация сотрудника;

Основные понятия Мотив Мотив – это внутренние побудительные причины, вызывающие определенное поведение человека на основе актуализации потребностей личности («опредмеченные потребности»). Стимулы Стимулы – это внешние побудительные причины, выполняющие роль катализаторов, рычагов воздействия, актуализирующих определенные мотивы личности. Стимулирование Стимулирование – меры внешнего воздействия, направленные на актуализацию потребностей и мотивов личности в определенном направлении

Модель мотивации трудового поведения Потребности (нужда в чем-либо) Внутренние побуждения или мотивы Поведение (деятельность) Цель – удовлетворение потребности через достижение результата деятельности Внешние побуждения или стимулы

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации Концепции мотивации: 1. «Кнута и пряника» (от «строителей пирамид» до школы научного управления Ф.Тейлора, А.Файоля); 2. Концепция школы человеческих отношений и поведенческих наук (психология): -стимулирование (материальное, моральное); -концепция «человеческих отношений» (изменение условий труда, общения..); 3. Концепция партисипативного управления, методов обогащения труда

Пирамида потребностей по А. Маслоу (напомню) Потребности Самовыражение, самоуважение Уважение, признание со стороны окружающих Социальные (причастности, взаимодействия, привязанности, поддержки) Безопасность, защищенность, уверенность в завтрашнем дне Физиологические Пути удовлетворения Реализация своего потенциала, получение новых знаний, расширение области полномочий, творческая деятельность Компетентность в своей профессии, самостоятельность, право принимать решения Принадлежность к родственной по духу группе, контакт с окружающими; общение Сохранение устойчивости, обеспечение стабильности денежного дохода, собственности, общества, группы, семьи, дружбы, любви, защита от угроз Питание, жилье, одежда, секс

Типы трудовой мотивации (В.Герчиков) В управленческой науке предлагается следующая типология мотивации: Инструментальная – - сотрудник ценит не саму работу – она ему нужна лишь как источник (инструмент) материальных благ. Главным стимулирующим фактором становится заработок. Важна обоснованность цены, не желает «подачек». Важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно. Наиболее типичные представители этого типа мотивации – продавцы любого уровня. Профессиональная – сотруднику важно содержание работы, возможность проявить себя, самореализоваться как специалисту. Не согласен на неинтересные для него работы, сколько бы за них не платили. Интересуют трудные задания – возможность самовыражения. Считает важной свободу в оперативных решениях. Важно профессиональное признание, как лучшего в профессии. Типичные представители – HR, финансисты, юристы.

Патриотическая – основана на убеждении работника в своей необходимости организации, больше всего ценит результативность общего дела и коллективное признание своего успеха. Необходима идея, которая будет им двигать. Главная награда – всеобщее признание незаменимости в компании. Хозяйская – выражается в том, что сотрудник добровольно берет на себя полную ответственность за работу. «Хозяин» нуждается в самостоятельности и не терпит приказов и указаний. Не терпит контроля. Обостренное требование свободы действий. Люмпенизированная – свойственна работнику со слабым стремлением к эффективному труду. У него низкая квалификация, и нет желания ее повышать. Старается избегать любой деятельности, связанной с личной ответственностью; не проявляет инициативы и негативно относится к активности других. Стремится к минимизации усилий. Согласен на низкую оплату при условии, чтобы другие не получали больше. Каждый человек «имеет» в себе, как правило, 2 и более типов мотивации. Разница состоит лишь в соотношении степеней выраженности в поведении человека каждого из 5-ти описанных типов.

Принципы стимулирования Зависимость величины стимула от конкретного вклада подчиненного в общее дело; Связь стимулов с целями деятельности ОУ; Единство интересов подчиненного, организации и общества в целом; Разумное сочетание моральных и материальных стимулов; Сочетание стимулирования с мерами наказания и принуждения

Функция контроля Контроль - это процесс обеспечения достижения своих целей (обратная связь). Три аспекта управленческого контроля: установление стандартов, норм (ПСП и ЭК) - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени; измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; коррекция отклонений от первоначального плана

Контроль как обратная связь Принцип обратной связи Н. Винер называл «посохом слепого» и «секретом жизни», а французский биолог П. Латиль «секретом всеобщей упорядоченности и организованности». Любая функциональная система при эффективном использовании отрицательной обратной связи становится самосовершенствующейся. Золотое правило П.К. Анохина: «Само отклонение от нормы служит стимулом возвращения к норме».

ЭК и ПСП на разных этапах управленческого цикла На этапе целеполагания и перспективного планирования необходима оценка ресурсов, которыми располагает организация с точки зрения их возможной результативности и необходимости пополнения (ПСП как инструмент диагностики и выявления дефицитов компетенций); На этапе организации – рациональное распределение кадров и замещение резерва (оценка потенциала персонала - ПСП); На этапе мотивации необходимо оценивать сотрудников и результаты их работы (ЭК); Контроль достижения целей, поставленных в ходе планирования, реализуется в т.ч. в форме оценки руководителем результатов деятельности подчиненных, в терминах ЭК – оценка соответствия реально достигнутых результатов деятельности педагога запланированным показателям, установленным в качестве показателей эффективности; Т.о. ПСП и ЭК – инструменты решения задач управления ЧР в организации. Причем несколько в иных формах, но и то и другое уже давно используют большинство ОУ. ЭК имел вид «Положения о материальном стимулировании» или распределении надтарифного фонда. Требования к профессии педагога не имели вид стандарта, но были выражены в ЕКС в виде квалификационных характеристик учителя, руководителя, соц. педагога и т.д.

Пример оценочного собеседования в центре ДОД «ЛАД» Собеседования проводились ежегодно в феврале месяце на протяжении пяти лет, начиная с 1996 года. Вопросы изменялись в зависимости от ситуации, стоящих целей, особенностей личности и деятельности сотрудника. Но была инвариантная часть. (Данный перечень использовался при собеседовании 7-20 февраля 2000 года). 1. Знание и исполнение сотрудником Устава, правил внутреннего трудового распорядка, инструкций по ОТ иТБ, должностных обязанностей. 2. Самоанализ деятельности педагога (психолога) в центре: 2.1. Что запланировано (по плану, по программе), что реализовано, что будет реализовано, что не будет выполнено, что этому помешало? 2.2. Что или кто помогает в работе? Что или кто мешает в работе? 2.3.Оценка: участия своих учащихся в общей работе отделения, центра в целом; своего личного вклада в работу отделения, центра в целом Перспективы своей будущей работы с учетом перехода на нормативное финансирование: содержательно-методические; организационные; материальные.

(2) 2.5. Воспитательная работа с обучающимися (коррекционная работа с консультируемыми: сколько человек приходят для продолжения работы после первичного обращения и что может предложить психолог). 3. Работа с родителями. Проблемы и успехи. Сбор родительских взносов (% от количества занимающихся). 4. Участие в организации и предоставлении дополнительных платных услуг: отношение; реальное участие; возможности; идеи и перспективы. 5. Оформление рабочего места, наличие информационно- методических, дидактических пособий, отношение и собственные усилия по укреплению материальной базы объединения. Участие в пополнении выставочного и подарочного фонда центра. 6. Участие в работе методического объединения, взаимодействие с коллегами, психологами, методистом. 7. Аттестация и обучение: итоги и перспективы. 8. Предложения, замечания, пожелания к администрации. К собеседованию руководители (методисты, зав. отделами, зам.директора) готовили объективные данные на каждого специалиста по следующим таблицам (психологи, педагоги):

Ф.и.о. пси хол ога Что сделано для отделения, какая работа ведется вместе с методисто м (анализ занятий, МО, реклама, группа, обучение..) Кол- во конс ульт аций /к-во чело век К-во групп/ к-во детей и основн ая цель програ ммы Дополн ительн ые функци и, меропр иятия, оформл енные матери алы и др. Состо яние журна лов и других докум ентов, рабоч его места психол ога Кол-во план./ко л-во факт. Выполн ение заплани рованн ого

Ф.и.о. педаго га Кол-во детей по годам обучен ия/кол- во групп (средне списоч ное). Сохран ность детей в группах Наличи е програ ммы и ее соответ ствие целям и уч. процес су Анали з качест ва ОП. Дости жения и резуль таты детей и педаго га Участие во внеурочно й работе детей объединен ия и участие педагога во внебюджет ной деятельно сти Состоян ие докумен тации и рабочег о места педагога

Одна из современных тенденций развития управленческого контроля заключается в том, чтобы контроль со стороны руководителя все больше и больше заменялся самоконтролем подчиненных. Руководителю остается только оказывать подчиненным помощь и поддержку, когда это требуется. Внедрение показателей ЭК и ПСП в ОУ может способствовать росту потребности и индивидуальной готовности к самодиагностике/самоконтролю.

Планирование контроля внутри образовательного учреждения включает : определение целей и задач контроля; выявление объектов контроля, определение типа контроля; определение круга вопросов, требующих изучения; определение сроков контроля; определение участников, распределение их обязанностей; определение форм и методов контроля; определение видов подведения итогов; подготовка итогового документа (аналитической справки, приказа и т.д.); определение сроков проверки исполнения предложений, рекомендаций.

Руководителю следует соблюдать следующие правила контроля: установление сроков контроля; контроль не должен быть тотальным; контролируя, руководитель выявляет как недостатки, так и успехи в работе; результаты контроля должны обсуждаться, быть гласными, но без перехода «на личности»; руководитель должен быть убежден, что исполнитель согласен с его выводами и понимает, как исправить недостатки.

«Управление современной школой» «К большей оплате за лучший труд учителей придётся приучать не один год. Ведь так или иначе, рано или поздно, постепенно или сразу, в отдельных регионах или повсеместно, но в стране будет введена дифференцированная оплата педагогов, которая станет мощным фактором, стимулирующим и оптимизирующим управление школы»

инструментом мотивации заработная плата может быть только тогда, когда она напрямую связана с результатами и качеством работы. Если оклад – своего рода гарантия в отношении заработков сотрудников, то премии и доплаты – приятные дополнения, которые превращают банальную зарплату в тонкий инструмент воздействия на мотивационные рецепторы сотрудников

Оптимизация систем стимулирования ОУ Педагогов стимулирует создание нового опыта, новаторские находки свои и коллег, коллективная работа над освоением новой интересной разработки, решением актуальной проблемы. Конечно, и предложение новых идей, и производительное использование творческих способностей учителя сами по себе – мощный моральный стимул. Однако было бы ошибкой полагать, что можно в неограниченных пределах повышать отдачу учителя, используя его потребность к творческому самовыражению, профессиональному росту. Новый стандарт педагога, а также показатели ЭК могут помочь оптимизации управленческой функции «стимулирования» в повышении активности и проф. роста учителя

Советую начать с «инвентаризации» средств стимулирования своего ОУ Представить весь существующий набор моральных и материальных стимулов, которыми располагаете; Проанализировать, какие виды стимулирования, когда и по отношению к кому применялись; Некоторые увидят такую картину: одни учителя избалованы поощрениями, другие стали равнодушны к осуждению, третьи редко слышали персональную оценку своего труда, а иные вообще её никогда не получали…

ФИО сотрудников Применяемые поощрения Похвала Публичн ая оценка работы Почётна я грамота Премия Благодарно сть в приказе Комплим ент Иванова М.И Петрова Р.Н ……….. 1) Количество столбцов и перечень применяемых поощрений определяет руководитель организации. 2) При заполнении таблицы знак «+» ставится, если то или иное поощрение по отношению к данному сотруднику использовалось, знак «-», если не использовалось. 3) Результаты подобной «инвентаризации» средств стимулирования – немалый резерв повышения качества работы

Связующие процессы Принятие решения - это основной продукт управленческой деятельности, обеспечивающий выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловыми значениями между людьми и группами, в т.ч. для эффективной реализации основных функций управления

Взаимосвязь всех функций Нужно подчеркнуть, что все управленческие функции взаимосвязаны и переплетены, осуществляются в едином потоке и редко осознаются в чистом виде. Этап рефлексии требуется в процессе: а)освоения, формирования навыков; б) возникновения трудностей реализации; в) появления существенных изменений со стороны внешней среды, управляющей или управляемой систем

Теория постановки цели (Э. Лок, Т. Райен, Г. Латэм) Руководство компании должно ставить цели для своих подчиненных таким образом, чтобы их достижение приводило к выполнению общеорганизационных задач (вспомним SMART-правило). Теория постановки цели не обладает унифицированной системой применения и не дает однозначного ответа на вопрос о том, кто и как должен ставить цели. Должны ли цели быть заданы руководством либо же они на основе широкого участия и обсуждения должны определяться теми, кто их будет достигать. Это решается самой организацией, её руководителями

Сбалансированная Система Показателей (ССП) наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США). обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности организации, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности предприятия

ССП: прошлое и будущее в управлении обр. организацией Для успешной реализации любая стратегия должна быть понята и принята к исполнению на всех уровнях ОУ. Варианты стратегии для ОУ – это прежде всего ПР и ОП. Система сбалансированных показателей – это база для перевода стратегии организации на язык конкретных целей сотрудников, стимулирующих их целе-сообразную активность. ССП признает важность уравновешивания потребностей внешних (учредители и клиенты) и внутренних (персонал и вн. процессы) компонентов, иногда противоречащих друг другу, ради эффективной реализации стратегии. Запаздывающие индикаторы отражают прошлые результаты деятельности через состояние внешних компонентов (удовлетворенность клиентов, исполнение бюджета), а опережающие индикаторы отражают прогноз развития внутренних компонентов (квалификация, педтехнологии)

ССП позволяет организации: Сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям. Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой основных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями – ключевых показателей эффективности КПЭ - КPI). Повысить управляемость (вспомним что это) и эффективность (что это?) деятельности организации, а также снизить риски реализации стратегии.

Цели и задачи оценки результативности работы сотрудников и подразделений (пример) Цель – стимулирование трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов и качества труда в системе материального и нематериального стимулирования. Задачи: Оценить качество производимого продукта (услуги); Оценить вклад каждого сотрудника в производство продукта/услуги Повысить эффективность деятельности подразделений.

Система управления ключевыми показателями (KPI) Четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями: 1.Финансовая: Какую ценность мы представляем для наших учредителей ? Для ОУ взамен финансовых мы предлагаем использовать образовательные результаты базового процесса (у каждого типа ОУ свой). В модели ССП для некоммерческого сектора финансовые показатели лучше всего рассматривать либо как ограничения, в рамках которых должна работать организация, либо как движущие силы успешного обслуживания клиентов. 1.Клиентская: Какую ценность мы представляем для наших клиентов, степень удовлетворенности? 2. Внутренних процессов: Какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить достижение планируемых результатов, конкурентоспособность ОО? 3. Обучения и развития: Имеются ли программы развития, мотивации и роста персонала (за счет чего достижение 1,2,3 групп показателей)?

Этапы внедрения ССП

Пример: Видение - картина того, какой организация хочет стать в будущем: "Мы должны повысить основные образовательные показатели ОУ в планируемый период на 10%«. Каким образом? - Сосредоточиться на условиях УВП - их соответствие требованиям ФГОС, освоении технологий формирования УУД, метапредметных и личностных компетенций обучающихся, повышении квалификации педагогов. Чем и в каких перспективах мы должны превзойти других? - Определяются обязанности и планы действий для достижения поставленных целей.

Преимущества подхода Последовательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организационной иерархии; Максимальное сближение, состыковка целей и действий работников и подразделений с целями организации и ее руководителей; Функции становятся контролируемыми, а их исполнение – проверяемым.

С 2008 года в системе оплаты труда работников бюджетной сферы, в том числе работников сферы образования произошли кардинальные изменения, связанные с введением «оплаты по заслугам». Однако, по мнению большинства экспертов, это нововведение не привело к ожидаемым результатам. В 2012 году в федеральных нормативных актах был предложен новый механизм, направленный на обеспечение соответствия оплаты труда работников качеству оказания ими услуг (выполнения работ) – эффективный контракт

От УпОР к эффективному контракту В сфере образования введение эффективного контракта обосновано необходимостью модернизации, актуализации уже существующего с годов механизма работы «на результат» Используемые показатели и критерии эффективности деятельности работников недостаточно проработаны, их применение носит формальный характер.

В системах оплаты труда работников организаций во многих случаях сохранились ранее применявшиеся выплаты стимулирующего характера, имеющие низкую эффективность в современных условиях (например, добросовестное выполнение обязанностей, интенсивность труда, качество труда и др. без указания конкретных измеримых параметров).

«Эффективный контракт – это трудовой договор с работником, в котором конкретизированы его должностные обязанности, условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности деятельности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда и качества оказываемых государственных (муниципальных) услуг, а также меры социальной поддержки.» Из распоряжения Правительства РФ от 26 ноября 2012 г р (Программа СОТ на годы)

48 Критерии «эффективного контракта»: ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРЕПОДАВАТЕЛЕЙ ПРЕПОДАВАТЕЛЬСКИЕ УМЕНИЯ ПРЕПОДАВАТЕЛЕЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ ОБУЧАЮЩИХСЯ ФОРМАЛЬНЫЕ КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

С точки зрения трудового законодательства введение эффективного контракта – это внесение изменений в действующий трудовой договор. изменения в трудовом договоре по инициативе работодателя допускаются только тогда, когда определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены работодателем. статьей 74 не установлен исчерпывающий перечень того, что подпадает под понятие «изменение организационных или технологических условий труда».

Необходимые для введения «эффективного контракта» изменения трудовых договоров осуществляются в порядке, установленном статьей 74 Трудового кодекса РФ. изменения условий оплаты труда признаются изменением условий, определенных «сторонами трудового договора» в связи с организационными и (или) технологическими изменениями труда по решению работодателя, т.е. фактически в одностороннем порядке по инициативе работодателя, и осуществляется с предварительным уведомлением работника в письменной форме не менее чем за два месяца.

Для этого целесообразно сослаться на распоряжение Правительства РФ от 26 ноября 2012 г р «Об утверждении Программы поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на годы» При изменении трудового договора в одностороннем порядке работодатель обязан указать эти причины. Каковы же они? Этими причинами является установление для работников показателей и критериев оценки эффективности их деятельности. Именно появление этих показателей и критериев ведет к необходимости изменения условий оплаты труда и уточнению должностных обязанностей в трудовых договорах.

В трудовом договоре с каждым работником должны быть уточнены и конкретизированы показатели и критерии эффективности деятельности в целях обеспечения прозрачности оплаты труда (условия получения вознаграждений должны быть понятны и работодателю, и работнику и не допускать двойного толкования). Показатели и критерии должны быть измеримыми.

Что делать? провести разъяснительную работу в коллективах образовать комиссии по проведению работы, связанной с введением эффективного контракта проанализировать действующие трудовые договоры разработать показатели и критерии оценки эффективности труда для педагогических работников разработать и внести изменения в коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, положение об оплате труда, положение о выплатах стимулирующего характера, должностные инструкции конкретизировать трудовые функции и условия оплаты труда педагогических работников подготовить и внести изменения в трудовые договоры работников посредством заключения дополнительных соглашений

Введение «эффективного контракта» связано с проблемами и рисками Разработать в ходе групповой работы: Алгоритм внедрения, риски и проблемы, а также средства их преодоления – 1 группа Показатели для ЭК для педагогов/воспитателей своих ОУ – 2 группа; Показатели для ЭК для заместителей руководителей ОУ – 3 группа.

От программы развития ОУ к эффективному контракту педагога

Программа развития ОУ – это стратегия развития образовательной организации Для успешной реализации любая стратегия должна быть понятна и принята к исполнению на всех уровнях ОУ. Сбалансированная система показателей (ССП) – это база для перевода стратегии организации на язык конкретных целей сотрудников, стимулирующих их целесообразную активность. ССП - наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии любой организации, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США). ССП обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности, связь между стратегическими целями и ежедневной работой педагогов и руководителей, сочетает уровни стратегического и оперативного управления, позволяет контролировать наиболее существенные показатели деятельности ОУ.

Необходимо осуществить декомпозицию целей ОУ: От основных целей ОУ, установленных в ПР и вмененных директору, как ответственному за эти цели, необходимо перейти к уровню его заместителей; Каждый заместитель директора школы должен стать «хозяином» своего процесса и оцениваться по конкретному вкладу в итоговые результаты работы, выраженной в сбалансированной системе показателей; Каждый педагог, чтобы действовать эффективно, должен представлять цели своей деятельности, которые получаются на основе декомпозиции целей вышестоящего уровня – заместителей директора.

Таким образом показатели эффективного контракта педагогов, с нашей точки зрения, должны быть логично вытекающими из ПР конкретного ОУ, а не просто типовыми и утвержденными Департаментом образования. Во всяком случае важно понимать, что одни и те же критерии могут иметь разный «вес» и величину «нормы» для разных организаций.

Основные 4 направления ССП, которые мы предлагаем как основу страт. планирования для ОУ: Р – результаты - уровень основных показателей образовательной деятельности ОУ (деятельности, направленной непосредственно на достижение тех целей, ради которых учреждение создано); показатели выполнения муниц. задания; соблюдение бюджетной дисциплины; К – клиенты – вовлеченность и удовлетворенность основных клиентов - детей и родителей, учредителей и партнеров условиями, процессом и результатами образования; уровень комфортности; привлекательность, имидж ОУ в социуме; ВП – внутренние процессы – эффективность, надежность и качество функционирования, реализации образовательного процесса – в настоящее время приоритет - соответствию ФГОС; и вспомогательных (административного, обслуживающего) – на соответствие внутренним регламентам и государственным стандартам; П - персонал – уровень интеграции, вовлеченности, удовлетворенности, развития педагогов и сотрудников ОУ в соответствии с требованиями профессионального стандарта педагога и доминирующей организационной культурой.

При этом основной проблемой является разработка измеримых показателей результатов работы педагога. Серьезным риском является опасность «скатывания» работы педагогов к деятельности «по производству показателей» (имитации показателей) вместо достижения нужного результата. введение показателей и критериев качества работы каждой категории работников требует тщательной апробации с участием всего коллектива, постоянной актуализации и, как следствие, при необходимости, редактирования.

Перед руководством ОУ ставятся многоплановые задачи: 1. отказ от непродуктивных стимулирующих выплат за показатели, которые носят общий и формальный характер таких, например, как «добросовестное выполнение трудовых обязанностей» и замена их на показатели, имеющие конкретные измеримые параметры; 2. исключение из числа стимулирующих таких выплат, которые фактически применялись в качестве гарантированной части заработной платы работника; 3. обеспечение оптимального, с точки зрения принципов оплаты труда, распределения ФОТ на гарантированную часть (оплата за должность) и стимулирующую часть (оплата за достижения показателей качества, результативности, эффективности), т.е. обеспечение справедливой дифференциации в оплате труда, стимулирующей активность персонала в направлении реализации стратегии ОУ. (пример СОШ 2 г. Ярославля)

Стратегия ОУ в основных направлениях Программы развития СОШ 2 ( г.г.) ССП, соответствующая выбранным стратегическим направлениям развития СОШ 2 и соответствующие им критерии эффективности менеджеров ОУ КПЭ руководителей ОУ: ЛМ – линейный менеджер; ПМ – проектный менеджер. КПЭ педагога для эффективного контракта Развитие школы как Центра развития личности субъектов образовательной деятельности из Программы развития школы на г.г. Сформированная субъектная позиция сотрудников (полисубъектный характер организационной культуры) и выпускников СОШ 2 Показатели для оценки эффективности деятельности директора и ОУ в целом на соответствие установленным целям стратегии развития СОШ 2: 1. Динамика (сохранность) уровня полисубъектности оргкультуры; 2. Динамика уровня сформированности субъектной позиции у выпускников; 3. Динамика образовательных результатов обучающихся; 4. Динамика удовлетворенности субъектов (педагогов, родителей, детей) качеством условий, процесса и результатами образовательной деятельности

1. Разработка и реализация целевых проектов по основным сферам изменений (Внедрение ФГОС; Одаренные дети; Здоровье; Духовно- нравственное развитие и воспитание; Развитие персонала). Это относится к оптимизации внутренних процессов (ВП) Критерии эффективности для ПМ: 1. на этапе разработки проекта: выполнение графика разработки, согласования и утверждения проекта; экспертное заключение по проекту; 1. на этапе реализации и внедрения проекта: соответствие срокам поэтапного внедрения, соответствие ожидаемым промежуточным и итоговым целям, исполнение бюджета проекта; перевод деятельности из режима проекта в режим функционирования школы Для ПМ любого направления: Процент отклонения от графика. Экспертное заключение. Процент отклонений Готовность педагогов и ЛМ к осуществлению данной деятельности в режиме функционирования Для участников проектных групп (сотрудники школы, включенные приказом в работу ПГ): 1. Интегрированный показатель, учитывающий % и качество исполнения по своей зоне ответственности в рамках проектной деятельности (по заключению Проектного менеджера)

Формирование обучающегося и выпускника с высоким потенциалом успешной социализации. Это относится к качеству Воспитательного результата (как Обязательного Компонента образовательн ого результата) образовательн ой деятельности – (Р) Критерии эффективности зам. дир. по ВР: 1. Удовлетворенность обучающихся, педагогов и родителей уровнем социально- психологического климата, воспитательной работой в школе. 2. Динамика показателей воспитанности и социализации. 3. Социальная активность обучающихся. 4. Уровень сформированности субъектной позиции выпускников средней и старшей ступени. 5. Уровень сформированности коммуникативной культуры обучающихся. 6. Показатели отсроченной социализации выпускников школы Процент удовлетворенности, выявленный на основе результатов опросов, анкетирования. Отсутствие отрицательной динамики. Количество участников объединений дополнительного образования к общему количеству обучающихся. Уровень субъектной позиции. Рост уровня коммуникативной культуры. Показатели успешности освоения проф. и социализации в семье 1. Уровень уд-сти обучающихся и родителей СПК, воспитательной работой в классе. 2. Динамика (уровень) показателей воспитанности и социализации учащихся класса. 3. Динамика (уровень) социальной активности обучающихся класса. 4. Динамика уровня сформированности субъектной позиции выпускников средней и старшей школы 5. Динамика уровня сформированности коммуникативной культуры обучающихся класса (в средней и старшей школе).

1. Формир ование професс иональн ого, активног о субъекта в лице педагога школы. Это относится к развитию персонала ( П) Критерии эффективности ПМ по развитию персонала 1. Участие педагога в конкурсах профессионального мастерства, проектной, исследовательской работе и т.п. 2. Повышение профессиональной квалификации в соответствии с требованиями ПСП и ФГОС. 1. Доля педагогов, участвующи х в…. 2. Динамика доли педагогов, имеющих высшую и 1 категорию. 3. Рост соответствия педагогов требования м ПСП и ФГОС Для всех педагогов в качестве бонусов для ЭК: 1. Степень социально- значимой активности педагога (конкурсы, проекты, публикации…) 2. Степень готовности к реализации ФГОС и соответствие требованиям ПСП;

По степени влияния на то, чему и как обучается учащийся, управление школой уступает только преподаванию в классе.

Комплексные меры могут выровнять показатели учащихся (результаты исследования 2009 г. Маккинзи) Качество преподавания Персонализация Поддержка специальных потребностей Программы проверки поведения и посещаемости Школы подготовки специалистов Выбор профессии Важен каждый ребенок Финансирование нуждающихся Развитие навыков чтения

Комплексные меры могут выровнять показатели учащихся Дошкольное образование Надежный старт Школы продленного дня Вовлеченность родителей Социальные службы детей Службы молодежи Субсидия на продолжение образования Помощь одиноким родителям, живущим на пособие, вернуться на работу Субсидии на воспитание детей Решение проблем бедности детей

Эффект влияния деятельности руководства школ на показатели учеников в Англии Формирование целей и ожиданий (0,42) Определение стратегических ресурсов (0,31) Планирование, координация и оценка преподавания и учебных программ (0,42) Содействие и участие в обучении и развитии учителей (0,84) Обеспечение дружественной и поддерживающей среды (0,27)

Опросы проводились в США, Сингапуре, Новой Зеландии Нидерландах и Англии Все директора школ любят преподавание, но директора, имеющие хорошие результаты особенно любят преподавать, но Директора школ с высокими результатами не имеют большой учебной нагрузки Все директора считают, что определение четкого направления и развитие персонала ведут к успеху но директора с высокими результатами сосредотачивают еще большее внимание на определении четкого направления Директора школ с высокими показателями проводят больше времени с учителями и поддерживают их развитие Директора школ с высокими результатами тратят больше своего рабочего времени на работу с учителями и поддержку их развития Директора школ находят поддержку других школ привлекательной и более часто это делают Использование высококлассных руководителей школ для поддержки более слабых школ помогает и той и другой школе развиваться быстрее

Выводы исследования TALIS Выявлена огромная дифференциация между учителями в мегаполисах и крупных городах и педагогами, работающими в селе /малом городе Зона риска –не только, а зачастую не столько сельские школы, но и школы в малых (средних) городах. Нет ни малейшей мотивации и заинтересованности в повышении своей квалификации учителями в возрасте и педагогами с большим стажем работы Повышение квалификации учителей должно быть возрастноориентированным (совершенно разные потребности у учителей разных возрастов и квалификаций) Использование результатов экзаменов (в частности, ЕГЭ) для регулирования кадровой политики по омоложению кадров: молодые учителя считают что эти результаты практически не учитываются при оценке их работы, в то время как наиболее опытные и возрастные считают этот критерий одним из наиболее значимых в их оценке Молодые учителя, приходящие работать в школу, зачастую занимают активную, небезразличную позицию, хотят участвовать в ее развитии, внедрять свои инициативы и повышать свой профессиональный уровень, но в большинстве своем отмечают, что это никому не нужно, их усилия не будут оценены и поддержаны, и не окажет никакого влияния на престижность и оплату их работы.