Бизнес – архитипика и традиции Российского предпринимательства В. П. Чеглов к. э. н., доцент РЭУ им. Плеханова

Не пора ли возвращаться? Жизненные сценарии отечественных предпринимателей От Мага и Короля к Воину, Принцу и Шуту.

Из Принца в короли. На сцене Иван Филиппов – булочник, купец, один из династии

Тверская улица Москвы, флагманский магазин

Бизнес «На Тверской, против Леонтьевского переулка, высится здание бывшего булочника Филиппова. Булочная Филиппова всегда была полна покупателей. В дальнем углу вокруг горячих железных ящиков стояла постоянная толпа, жующая знаменитые филипповские жареные пирожки с мясом, яйцами, рисом, грибами, творогом, изюмом и вареньем. Публика – от учащейся молодежи до старых чиновников во фризовых шинелях и от расфранченных дам до бедно одетых рабочих женщин. На хорошем масле, со свежим фаршем пятачковый пирог был так велик, что парой можно было сытно позавтракать. Их завел еще Иван Филиппов, прославившийся далеко за пределами московскими, калачами и сайками, а главное, черным хлебом прекрасного качества. Прилавки и полки левой стороны булочной, имевшей отдельный ход, всегда были окружены толпами, покупавшими фунтиками черный хлеб и ситный. Черный хлеб, калачи и сайки ежедневно отправляли в Петербург к царскому двору» (Гиляровский)

Маг или Король ? Иван Филиппов - основатель бизнеса Родоначальником знаменитой московской династии булочников был Максим Филиппов, который, раскрепостившись в 1806 г., прибыл в Москву из Калужской губернии. Его сын Иван, становится продолжателем дела отца и открывает в Москве три пекарни – на Тверской, Пятницкой и Сретенской улицах. Он становится купцом 2-ой гильдии и в 1855 г. император Александр III присваивает ему звание – «Поставщик двора Его Императорского Величества». В 1881 г. главой фирмы становится его сын – Дмитрий. Он значительно расширяет дело отца и к концу XIX века в Москве уже около 10 булочных. После его смерти в 1908 г., дело продолжает усыновленный им Николай Филиппов.

Дмитрий Филиппов, Принц, а потом Король Во время событий 1905 года, когда вся страна была охвачена забастовками и стачками, произошли волнения и в Москве, забастовали и булочники. Филиппов занял независимую позицию, отказавшись объединиться с остальными владельцами пекарен. Трезво оценив обстановку, он пошел на уступки: предложил пекарям праздничный отдых и две смены, а также повышение заработной платы. Рабочие вернулись на свои места. Вскоре фирму ждало новое потрясение Д. Филиппов оказался должен своим кредиторам около 3 млн руб. Чтобы спасти дело, фирма объявила себя банкротом. По решению Московского коммерческого суда управление делами фирмы с 1905 по 1915 производилось администрацией, состоявшей из служащих фирмы и представителей кредиторов. В 1913 всего на предприятиях фирмы Филипповых работало 2951 человек: в Москве 1558, в Петербурге 943, в Царском Селе и Гатчине 189, в Ростове-на-Дону 150, в Туле 97, в Саратове 114 (по адресной книге 1915 г. фирма Филиппова владела уже 21 булочной в Москве). Д. И. Филиппов занимался общественной деятельностью. Он состоял сотрудником общества поощрения трудолюбия в Москве, почетным членом Московского совета детских приютов, выборным Московского ремесленного общества, попечителем Московской ремесленной богадельни и состоящего при ней Александровского училища, старостой одного из Кремлевских соборов и старостой при церкви богадельни Цесаревича Николая Александровича в Петербурге. После смерти Дмитрия Ивановича его дело продолжили сыновья Николай, Дмитрий, Борис. По истечении срока судебной опеки Николай и Дмитрий Филипповы организовали полное товарищество «Торговый дом братьев Филипповых». Семейная фирма просуществовала до национализации после революции в конце 1917 года.

Только Маги создают бизнес из ничего Контроль продукции Контроль сырья и воды Своя энергоподстанция Технологии сохранения вкусовых качеств (доставка до Барнаула) Расширение ассортимента исходя из народных рецептов Обслуживание всех категорий покупателей в одном месте Низкие цены

Королевские черты Вытеснили немцев из бизнеса Социальный пакет для рабочих (общежитие, медицинское обслуживание, льготное питание, время на обед и чаепитие) Раз в неделю работа в цехах Умение договариваться со своими рабочими (единственный работал в революцию 1905 г.) После смерти Дмитрия Филиппова (3-й владелец) и банкротства, компания управлялась временными управляющими и представителями работников, которые перед революцией 1917 г. вернули бизнес семье основателей

Пирамида потребностей по А.Маслоу Само выражение Уважение и признание Принадлежность к социальной группе, причастность, поддержка Безопасность и защищенность База - Физиологические потребности

На сцене современный Воин, Шут, Принц, но не Король и не Маг. Андрей Рогачев

Бизнес

Видение А.Рогачева (создатель корпоративной культуры компаний «Пятерочка» и «Карусель») Защищенность и безопасность Физиологические потребности Доступ к ограниченным благам Признание и карьерный рост База - Принадлежность к социальной группе

Артефакты корпоративной идеологии торговой сети «Пятерочка» ( гг.)

Механизмы воздействия на субкультуры современной торговой организации Можно выделить три составляющие части этого механизма. К первой следует отнести идеологию целенаправленного формирования менеджерской команды. Отметим, например, что в процессе становления компании «Пятерочка»ее руководство на три четверти состояло из числа бывших военных, поскольку по высказыванию ТОП – менеджера компании того времени, военные лучше обеспечивают выполнение сложных задач в кратчайшие сроки» Стиль управления, насаждаемый владельцами бизнеса. Для российских компаний сегодня этот стиль можно охарактеризовать как «циничный»: отношение к наемным сотрудникам, как к человеческому ресурсу, насаждение всеобъемлющего, «перекрестного контроля», механизма двойного, а часто и более многозвенного, подчинения, дополняемого угрозой применения запутанной системы штрафов, неотвратимости наказания, исключения из группы «избранных», лишение перспектив карьерного роста. Активное применение практики регулярной аттестации менеджерского звена, как инструмента увольнения отработавших свой ресурс менеджеров принятием коллективного решения. Использование ротации менеджеров как инструмента борьбы с финансовыми нарушениями.

Черты Воина, Шута, Принца Третьей составляющей частью формирования корпоративной культуры можно считать систему эффективного и целенаправленного психологического воздействия на сотрудников компании в целях повышения их лояльности компании, управляемости и, где- то, замещения материальных стимулов и отсутствия социальной защищенности. Сотрудникам компании в сознание закладывается система корпоративных ценностей и правил, значимость принадлежности к команде, восприятие себя частью большого, «избранного» целого, строящего перспективный и социально значимый бизнес, обосновывается необходимость терпеть временные лишения, постоянно бороться (с мнимыми врагами), терпеть лишения во имя обеспеченного будущего, карьеры. По – существу, эксплуатируется стремление людей принадлежать к избранной касте.

Из норм поведения сотрудников компаний. Заповеди Рогачева 1. Мы - Партнеры по достижению Цели - построения самой эффективной сбытовой сети. Мы не просто строим большую компанию, мы снабжаем россиян товарами по самым низким ценам. 2. Большую часть времени в своей жизни мы проводим на работе, либо с мыслями о работе. Поэтому все наши способности подчиняем целям Компании. Это не принудительная, а осознанная концентрация, потому что без подлинной концентрации нет результатов, нет целей. Мы избраны для реализации этой великой Цели. 8. Быть партнером компании чрезвычайно почетно. Само членство в коллективе компании, доказывает высокий статус человека в обществе, городе, Рос- сии. Такого коллектива больше не будет, потому что он уникален.

Сотрудники – винтики машины, пообещаем, потом обманем, потом заменим 16. Наш коллектив обладает внутренним знанием. Его неизбежно и постепенно теряют, уходя из Компании. Это знание невозможно украсть, однако его нельзя раскрывать врагам. Раскрывая знания врагам, человек теряет знание и собственную эффективность. 19. Существуют хитрые враги, которые исподволь разрушают Пирамиду соответствия. Если врага невозможно победить, необходимо уклониться от контактов с ним с наименьшими потерями для Компании. 20. Враги постоянно пытаются разрушить Пирамиду соответствия. Быть готовым к защите - объективная необходимость. 22. Эффективность каждого Партнера, а так же процессов, стратегий, инструментов есть мера соответствия в великой Пирамиде соответствия. 23. Для нас невозможного мало и нет недостижимых целей.

Как это работает? Через гипернагрузку на мозг сотрудников Посредством перекрестного и «тотального» контроля За счет узкой специализации труда С помощью процессной организации управления

Подробнее: Чеглов В.П. Инновационный ритейл. Эффективные технологии и организационное лидерство. Монография. М.,изд-во Форум/ИНФРА-М.,2014