СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ПРИ ВНЕДРЕНИИ СМК Кузина Людмила Леонидовна практический психолог

Содержание 1. Система менеджмента организации (модель на основе 8 принципов стандартов ИСО) 2. Мотивация персонала и мотивационный процесс качества 3. Проблемы при внедрении СК ОУ и их причины 4. Сопротивление изменениям 5. Преодоление сопротивлений: Вовлеченность персонала Делегирование полномочий 6. Факторы мотивации (внешние, внутренние, социально- страховые) 7. Методы мотивации 8. Мотивация (психологический аспект) 9. Корпоративная культура организации

Система организационного управления Постоянное улучшение Взаимовыгодные отношения с поставщиками и другими партнерами Ориентация на потребителей Принятие решений на основе фактов Лидерство руководителя Вовлечение работников Процессный и Системный подходы Принципы механизма управления Организационные принципы

Система менеджмента качества Корпоративный менеджмент Экологический Менеджмент Проектный менеджмент Инвестиционный менеджмент Производственный менеджмент Финансовый менеджмент Менеджмент персонала Однажды японского профессора Цубаки спросили: «В чём секрет успехов Японии в области качества – в использовании статистических методов Тагути, кружков качества или чего-то ещё?». Он ответил: «Всё, что вы перечислили, играет свою роль, но, пожалуй, самое главное – это прекрасно поставленная система обучения персонала как внутри, так и вне предприятия, а также особая система мотивации»

Общие функции управления В состав общих функций управления включаются следующие: Мотивация – одна из самых важных управленческих функций, способствующих достижению целей деятельности организации в области качества и конкурентоспособности. Прогнозирование и планирование Организация и координация работ Мотивация (активизация и стимулирование) Контроль (учет, анализ, регулирование)

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК ПРОЦЕСС СМК Планиро вание работы по управлению персона лом (УП) Организация работ по УПКоординация работ по УП Контроль работы по УП Формиро вание персона ла Исполь- зование персона ла Оценка персона ла Мотива ция и стимулирование труда Обучение и развитие персона ла Монито ринг, аудит персонала Идентификация бизнес-процесса как объекта СМК означает: - Определить владельца процесса; - Выделить владельцу процесса ресурсы, необходимые для его выполнения и управления; - определить регламенты выполнения процесса; - разработать систему управления процессом. Не повторять ошибок: практика показывает, что организации чаще придерживаются концепции «управления кадрами», а не «научного управления персоналом».

Контексная диаграмма процесса УП Входные данные: Заявки на обеспечение персоналом - Заявки на обучение, переподготовку - Заявления о приеме, увольнении, переводе и т.д. - Сведения о требуемой квалификации и численности персонала - Методы мотивации качества результатов труда -Договоры о стажировке, подготовке и практике специалистов - Информация о предложениях о внедрении нового оборудования, новых процессов Процесс управления персоналом Управляющие воздействия: Законодательные требования Устав организации Нормативная документация Ресурсы: Специалисты по УП Финансы Инфраструктура (отдел УП) Выходные данные: Квалифицированный мотивированный персонал (в необходимом количестве и требуемого качества)

МОТИВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС КАЧЕСТВА Формирование потребностей и интересов Мотив Мотивация качества Поведение, действие по обеспечению и улучшению качества Цели в области качества Стимулы

ШКАЛА ВЫБОРА МОТИВОВ МОТИВ Место значимости мотива для работника в Россиив других странах мира 1Уровень заработка 11 2Хороший коллектив 22 3Интересная работа 33 4Признание успехов со стороны коллектива и руководителей 45 5Удобное время работы 58 6Полезность для общества, государства 611 7Продолжительность отпуска 714 8Надёжность компании 84 9Престижность работы (уважение работы широким кругом людей) Возможность проявления инициативы Отсутствие чрезмерного давления со стороны руководства Возможности карьерного роста Ответственность работы Возможность общения с людьми 129

Подходы к мотивации труда Концепции Условия достижения максимальной эффективности персонала Система Сбалансированных Показателей (ССП) и ИСО 9001 Ф.Тейлор Баланс «кнута и пряника»Контроль выполнения поставленных целей (адекватное вознаграждение) Э.Мэйо Баланс «материальных и нематериальных стимулов» Комбинация моральной, организационной и материальной мотивации Х.Хекхаузен Саморегуляция мотивов поведения Самостоятельный выбор личной миссии и стратегии Г.Мюррей Создание ситуаций развития и поиск путей выхода Участие в оптимизации показателей бизнес-процессов путем разработки оптимальных условий функционирования Д.Макгрегор Теории «Х», «У» Активные методы внешнего контроля (Х), самоконтроля (У) Контроль выполнения целей организации и самоконтроль личной ССП Д.Мак-Клеланд Удовлетворение 3-х потребностей: в успехе, причастности, во власти Комбинация моральной, материальной и организационной мотивации С.И.Барнард и Х.А.Саймон Баланс между побуждением и вкладом Прозрачность индикаторов оценивания Д.Х.Голдторп, Д.Локвуд Обеспечение понятных целей для их реализации Задания и нормы обоснованы и понятны Х.Герцберг При наборе гигиенических и мотивационных факторов (влиять на вознаграждение) Декомпозиция целей дает возможность мотивации персонала на трех уровнях (перс., групповом, организации) А. Маслоу Самореализация при удовлетворении низших потребностей Обучение и развитие персонала – базовое условие Теория ожиданий Надежда на щедрое вознаграждение При постановке целей учитываются желания работника Теория справедливости Доходы больше или равны чужим доходам за такую же работу При адекватных заданиях и приложенных усилиях – аналогичное вознаграждение Портер, Лоулер Адекватная ценность вознаграждения и степень уверенности в том, что данный уро- вень усилий повлечет вознаграждение Гарантированная мотивация по результатам выполнения поставленных целей А.П.Егоршин«Хочу, знаю, умею»Достигается требуемый уровень подготовки, знаний персонала для выполнения целей, а личная карта создает для этого желание

ГЛАВНЫЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ - преодоление сопротивления преобразованиям; - изменение стиля и методов управления; - мотивация (в том числе и самомотивация) сотрудников; - обучение персонала. Руководителю необходимо ответить на вопросы: 1. Каким образом заблаговременно обнаружить потребность в изменениях? 2. Почему само слово «перемены» так пугает людей? 3. Почему самые очевидные и неизбежные новшества вызывают негативную реакцию? 4. Как добиться внедрения нового с минимальными затратами нервной энергии?

Сопротивление изменениям Организационное изменение – это освоение организацией новых идей или моделей поведения, постоянное реагирование на необходимость внедрения новшеств, диктуемую внутренней и внешней средой. Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки сотрудников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в работе.

Причины сопротивлений изменениям коллектива Чаще всего сопротивление коллектива возникает в случаях, когда: - людям не объяснены цели перемен; сотрудники сами не принимали участия в планировании этих перемен; - игнорируются традиции коллектива и привычные для него стиль работы; - перестройка грозит подчиненным резким увеличением объёма работ; - инициатор реформ не пользуется уважением; - коллектив не видит конечного результата; работник не знает, что он выиграет лично; - подчиненный не чувствует уверенности, убежденности руководителя; - реформы предлагаются и осуществляются слишком категорично, административными методами; - в коллективе не знают во что это обойдётся (затраты, усилия) и прочее.

Анализ причин сопротивлений 1. Структурная инерция: сказывается во влиянии механизма существования организации, построенного так, чтобы уравновешивать изменения: процесс отбора, обучение и другие социальные технологии, формализм (процедуры, рабочие инструкции и т.п.), нормирование работы и т. д.; 2. Групповая инерция: влияние устоев группы (формальных и прежде всего неформальных), которые могут действовать в качестве ограничений, даже если сотрудник хочет что-либо изменить. В качестве члена группы мы стремимся быть принятыми в ней, поэтому проявляем зависимость от соответствующих групповых норм, которые оказывает сильное давление на индивидуальных членов;

Анализ причин сопротивлений (продолжение) 3. Потеря власти (как угроза сложившемуся авторитету, например, при перераспределении полномочий): совместное принятие решения или самоуправление в рабочих группах руководители низшего и среднего звена часто рассматривают как угрозу потери авторитета; 4. Угроза изменения расстановки кадров: если изменение будет означать уменьшение бюджета организационной подсистемы или сокращение ее штата, то люди, работающие в этой подсистеме, будут рассматривать изменение в качестве такой угрозы; 5. Боязнь проверок: изменения в организационной структуре могут угрожать проведением дополнительных проверок в группах; 6. Узкое понимание изменений; 7. Недостаток знаний и навыков; 8. Искаженное восприятие мероприятий по качеству.

Виды сопротивлений изменениям пассивное сопротивление (сотрудники не хотят лично участвовать в мероприятиях по качеству); активное сопротивление (сотрудники сознательно выполняют работу некачественно, саботируют мероприятия по качеству); открытое и непосредственное сопротивление (халатное отношение к работе и т.д.); подразумеваемое или отсроченное сопротивление, например: потеря лояльности к организации; потеря мотивации работать; увеличенные погрешности или ошибки; различные виды манипулирования руководства.

Сопротивление переменам Изменения вызывают особо сильное сопротивление на начальных этапах выполнения проекта, так как некоторые усматривают в предстоящих переменах угрозу для себя лично. Сопротивление в любых формах создает напряженность, может привести к конфликтной ситуации и перерасти в эмоциональный конфликт.

Преодоление сопротивлений: Вовлеченность персонала Делегирование полномочий

Вовлечённость персонала К сожалению, на большинстве российских предприятий персонал мало вовлечён в процессы управления и улучшения качества, поэтому согласование по целям и интересам является основой системы мотивации. Соотношение направления целей организации и целей персонала Не совпадаютсовпадают Раз- груп- пиро - ваны 23 Сгру - ппи- рова - ны 14 ЦЕЛИ персоналаЦЕЛИ персонала

Мотивационный менеджмент Привлекательная постановка целей Укрепление уверенности в собственных силах Организация внешних условий Стимулирование профессионального роста Конструктивная организация обратной связи Мотивирующее руководство Пять компонентов мотивирующего руководства Цели организации общие Цели отдела Цели команды Цели сотруд ников Конкретные цели Выведение целей сотрудников «Сверху вниз» Особенно мотивирует разноплановая цель (включает краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные задачи). Достижение краткосрочной цели придает уверенности в себе и наделяет энергией для претворения в жизнь целей более долгосрочных.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ ЗАДАЧАКОМПЕТЕНЦИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ? Исполнение Управленческая ответственность (не делегируется в полном объёме) ? Технология делегирования включает в себя следующие этапы: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь при необходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученных результатов, получение информации для постоянного улучшения.

СИТУАЦИИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ 1.Убеждение, что подчинённый может выполнить данную работу лучше руководителя; 2. Большая загруженность, которая не позволяет руководителю самому заняться решением данной проблемы; 3. Исполнение делегирования полномочий в качестве метода обучения перспективных сотрудников для формирования из них кадрового резерва; 4. Получение возможности высвободить время для перспективных задач; 5. Использование в качестве метода изучения коллектива и деловых качеств сотрудников; 6. Вынужденное отсутствие руководителя в течение продолжительного времени (командировка, отпуск).

Ошибки при делегировании Эффективность делегирования снижается в силу типичных ошибок: Плохое объяснение поручения Неумение проверить выполнение работы (отсутствие критериев) Боязнь руководителя потерять свой авторитет Недоверие руководителя к исполнителю поручения или умаление его роли

Подходы при воздействии на работников Три подхода при воздействии на человеческие ресурсы: заставить (принудить работать); договориться (сделка купли-продажи качественного труда); создать условия, в которых этот ресурс самомотивируется. Самомотивация – выработка работником внутренних стремлений и желаний к определенным видам деятельности.

Универсальная ССП Универсальная система сбалансированных показателей позволяет сформировать необходимую систему мотивации, т.к. применяется: Анализ и оптимизация организационной структуры; Реализация процессного подхода; Актуализация миссии и стратегии организации. Дополнительно к этому разрабатывается: Трехуровневая и более система мотивации (индивидуальная, групповая, организационная составляющие), работник должен быть заинтересован не только в личных достижениях, но и в успехе команды (группы, отдела), а также организации в целом.

Организационные уровни мотивации 1. Гарантированный минимум оплаты труда и социальный пакет. 2. Индивидуальная мотивация: - оплата сверхурочных, доплаты за уровень и качество работы, квалификации; -индивидуальный карьерный рост. 3. Материальная и нематериальная мотивации, зависящие от вклада команды, отдела, процесса: -премии по итогам года; -групповая мотивация (тренинги - в подразделениях, оплачиваемый -организацией совместный отдых - членов команды. -4. Корпоративная мотивация: -- бонусы по итогам работы организации в целом; -- развитие корпоративной культуры

Факторы мотивации Фактор мотивации качества – это наиболее существенное обстоятельство, влияющее на процесс мотивации качества. Первая группа - внешние факторы по отношению к организации (внешнефирменные). Вторая группа - внутренние (внутрифирменные) факторы Третья группа - социально-страховые факторы

Внешние факторы Первая группа - внешние факторы по отношению к организации (внешнефирменные). Работник рассматривается как продавец своего труда, его личные интересы находятся во вне (в семье, реализации Я, др.). Компания стремится направить интересы работника в сторону интересов предприятия. Руководство вынуждено все время искать баланс между интересами организации и персонала. Низкая эффективность такой мотивации понятна, ведь качество не интересует работника (пример: сдельная оплата труда, за качество приходится платить дополнительно).

Виды внешних факторов Внешние факторы связаны с условиями работы и вознаграждениями: стабильная работа; комфортность и безопасность условий труда; контрактные условия; направление карьеры, связанное с повышением или понижением в должности (как способ увеличить свои доходы); размер заработной платы; надбавки, премии (бонусы); административные наказания (замечания, выговоры и т. п.); штрафы, увольнение.

Факторы мотивации (внутренние) К внутренним (внутрифирменным) факторам относят: признание коллег и руководства; удовлетворение потребности в принадлежности к группе; потребность в самореализации; лидерство и руководство и т.п. Факторы не возникают сами по себе, а создаются за счёт определенного стиля руководства и социально-психологического климата. Система мотивации, с акцентом на вторую группу факторов выступает как часть общей корпоративной культуры организации.

Влияние внутренних факторов Данные факторы связаны с жизненными мотивами, эмоциями и чувствами работников как членов одной команды, коллектива. В этом случае особую актуальность для работника приобретают: получение удовольствия от работы и её результатов; отношения с руководством, коллегами и подчинёнными; признание компетентности, достижений специалиста; внимание и восхищение коллег, особенно представителей другого пола; успехи в карьере как стремление к лидерству; самовыражение личности и его имидж; авторитет и репутация; ощущение принадлежности к команде, предприятию; корпоративный патриотизм; преданность идеалам и интересам предприятия.

Социально-страховые факторы Третья группа факторов связана с ситуациями: работник теряет полностью или частично (временно или постоянно) трудоспособность; возникают внешние обстоятельства, влияющие на его жизнь или условия жизни. Примеры: болезнь или смерть близких, пожары и стихийные бедствия и т.д.

Главные факторы в этой группе пенсионное обеспечение; выходное пособие; страхование больничных; страхование от несчастных случаев; медицинское обеспечение; резервное состояние (ожидание работы).

Социально-страховые факторы являются факторами мотивации, основанными на договоре (как правило, неписаном) между работниками и руководством: забота о работниках (со стороны компании), а последние - чувство долга перед компанией, верное служение её интересам

Методы мотивации качества Метод мотивации качества - это способ, приём осуществления побудительной деятельности персонала по достижению целей в области качества. Виды методов мотивации: социально-психологические, административные, экономические и др.

Классификация Дж. Гэлбрейта Дж. Гэлбрейт, известный американский экономист, выделяет четыре основных метода мотивации: принуждение; вознаграждение солидарность (отождествление); приспособление. Такой подход полезен потому, что три метода, кроме первого могут оказывать непосредственное влияние на человеческие ресурсы. Они могут основываться на договорных способах взаимодействия и на самомотивации.

ПРИНУЖДЕНИЕ Принуждение встречается в следующих формах: штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую должность или работу. Принуждение основано на чувстве страха перед наказанием или переживанием отрицательных чувств и эмоций после наказания, за совершенные работником проступки.

Последствия страха В социально-психологическом плане принуждение связывают со страхом публичного унижения, оскорбления, что неминуемо приведёт к стрессу (проблемам здоровья). Поэтому широко бытует мнение, что из-за страха унижения или беспокойства за своё здоровье, человек становится покорным и выполняет то, что от него требуется, старается не ошибаться.

Ошибка работника В реальности ошибка работника может быть вызвана объективными причинами: внешними причинами; проблемами в системе; низкой компетентностью; нежеланием; злым умыслом. В двух последних случаях работник является «виновником», если его халатность и злой умысел доказаны, а в остальных случаях говорят о «причинах несоответствия».

Применение метода принуждения Данный метод предназначен для установления зоны действий, переступать пограничные зоны работникам не допускается. Примерами применения метода принуждения являются: вопросы производственной дисциплины; режим и распорядок работы; соблюдение требований нормативных актов (приказов, распоряжений и т.п.).

Отношение к методу принуждения В философии Всеобщего качества (TQM) сложилось отрицательное отношение к методу принуждения, основанному на страхе, грубости, хамстве. Для административных систем, основанных на приказах и распоряжениях, необходимо корректное отношение к применению принуждения. Дж. Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% - исполнители. Э. Деминг усилил это правило. Он подчёркивал, что 96% проблем качества – это ответственность системы, на долю исполнителей приходится лишь 4%. В последние годы своей жизни он ещё более ужесточил цифры: 98% - 2%.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ Работа и её условия должны вызывать приятные чувства и эмоции. Качественное выполнение работы зависит от мотивации, компетентности, восприятия своей роли, оценки вознаграждения и др. Существует взаимосвязь между данными составляющими, в том числе и обратная. Вознаграждение приносит удовлетворение, если оно оценивается работником как адекватное приложенным усилиям. Положительная обратная связь усиливает мотивацию и наоборот.

Виды вознаграждений Вознаграждение может быть в денежной форме (подарок, дополнительный отпуск, премия и т.п.) и нематериальной форме – награда, благодарность, популяризация работника через публикацию о нём материалов и т.д.

Солидарность или отождествление Цель: развить и приблизить личные цели персонала к целям предприятия Метод использует убеждение, воспитание, обучение, создание определённого климата в организации Влияние этого метода на работников проявляется через мотивы, которые воспринимаются как внутренние, благодаря созданию атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента и вследствие данного процесса персонал рассматривает благополучие фирмы как основу личного благополучия, успехи и неудачи – как личные.

ПРИСПОСОБЛЕНИЕ Метод характерен для менеджеров среднего и верхнего эшелонов Особенности данного метода мотивации: 1. Он даёт реальную возможность руководителям влиять на цели организации, одновременно приспосабливая их частично к собственным целям (ощущение совладельца, соучастника бизнеса и т.д.) 2. Делегирование полномочий на те уровни управления, где они необходимы, позволяет большему количеству специалистов выбирать цели и задачи предприятия.

Значимость объединения целей В реальной практике предприятий сотрудники могут оказаться в ситуации свободы выбора, на их реакцию влияют многие внутренние факторы. К ним относятся: самосознание, жизненные ценности, принципы, интеллект, совесть и воля. При объединении целей с предприятием человек испытывает чувство солидарности с компанией, своя жизнь выступает как часть жизни предприятия.

Пример Японии По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами: необычайно высокой активностью рабочих и духом сотрудничества; постоянным поиском путей повышения качества; использованием самых передовых методов производства, а 20% успеха связано со всеми остальными факторами. Высокая активность персонала достигается не только с помощью кружков качества, но и месячников качества, соревнований за повышение качества продукции и т.д.

Выводы по методам мотивации Солидарность, взаимовыручка, дружественные взаимоотношения между рабочими, руководством, отделами и коллективами разных уровней являются одним из основных методов мотивации.

СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ПРИ МОТИВАЦИИ Методы Перечень конкретных методов Методы участия в доходах Увеличение оклада. Должностное продвижение с увеличением оклада. Премирование. Стимулирующие вознаграждения. Методы улучшения условий труда Гранты на поисковые исследования. Адекватное выделение ресурсов на проект. Частично оплачиваемое свободное время на инициативные исследования и обучение. Программы психологического и физического восстановления. Методы проф.развития Творческие командировки и переговоры. Оплачиваемое обучение. Социальные методы Предоставление социальных преимуществ. Участие в пенсионных планах и фондах. Программы медобслуживания. Программы страхования. Уход за детьми. Нематериальные методы Методы восхваления Позитивная своевременная обратная связь. Персональные конкретные похвалы руководства. Выражение высшим руководством восхищения и поддержки. Высокие оценки коллег. Вручение призов (уникальные сувениры от фирмы в присутствии родственников). Общественная награда. Вывешивание фото передовиков. Почетные наименования рабочих групп. Благодарственные письма. Методы расширения ответственности Относительная свобода действий и творчества. Свобода в выработке решений проблем. Полномочия на принятие и распределение ответственности в группе. Контроль за расходами. Методы проф. признания Авторство на рацпредложение и публикацию. Титулы и звания. Письменные удостоверения и сертификаты. Регулярные обзоры достижений сотрудника. Методы должностного положения Меры, соответствующие персональным целям. Создание ощущения достижений. Предоставление интересных и значимых проектов и исследований. Совместная выработка целей. Членство в группе. Участие в «горизонтальном» и «вертикальном» должностном росте.

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Цель: использование личностного потенциала каждого сотрудника (способность выступать в роли активного субъекта деятельности) Квалификационный потенциал: профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность. Нравственный потенциал: ценности, мотивация. Образовательный потенциал: интеллектуальные, познавательные способности. Коммуникативный потенциал: способность к сотрудничеству, взаимодействию. Творческий потенциал: креативные способности. Психофизиологические способности: работоспособность. Личностный потенциал Квалифик. потенциал Психофизиол. потенциал Образоват. потенциал Творческий потенциал Коммуникатив. потенциал Нравственный потенциал

МОТИВАЦИЯ В ШИРОКОМ ПОНИМАНИИ МОТИВАЦИЯ Система мотивов определенного сотрудника Система действий по активизации мотивов определенного сотрудника Аналогия: Айсберг 10% 90% Мотивация: а) наши истинные мотивы могут быть неосознаваемыми; б) наши действия по мотивированию других также часто неосознаваемы, а иногда и несознательны, т.е. плохо понимаемы нами самими и безответственны. Как можно дополнить схему? Какие цели поставить?

«Мотивирование» или мотивационный менеджмент? Два основных вопроса МОТИВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА 1. К чему побуждать? 2. Как побуждать? Вопрос направленности Вопрос энергии Физиологические потребности Безопасность Любовь и дружба Уважение, признание Самоактуализация В кислороде, воде, пище, физическом здоровье и комфорте В защищенности от опасности, нападения, угрозы В добрых и любовных отношениях с другими людьми Потребность ощущать себя ценимым другими и собою Потребность развить и реализовать свой потенциал полностью Иерархия потребностей по А. Маслоу (1943)

Добродушный гедонист Н аправленность на себя Направленность на других (эгоист) (альтруист) Маккиавелист Современный менеджер Н аправленность на задачу (фанатик, трудоголик, эксперт) на результат (телик) на процесс (парателик) M.J. Apter, 1982 M.J. Apter, 1982 на достижение успеха на избегание неудачи J.Atkinson, D. McClelland,1953 J.Atkinson, D. McClelland,1953 Предпочтение задач Предпочтение либо с вероятностью успеха простых (р 0,70) Векторы мотивации к работе

Сравнительная характеристика телического и парателического состояния Координата Состояние телическоепарателическое А. Координата цели - средств Существенные цели Навязанные цели Неизбежные цели Реактивно Направлено на цель Направлено на результат Попытка завершить деятельность Несущественные цели Свободно выбираемые цели Цели, которых можно избежать Проактивно Направлено на деятельность Направлено на процесс Попытки продлить деятельность Б. Координата времени Ориентировано на будущее «Указывает на что-то за пределами себя» Запланировано Удовольствие от хорошего предвидения Предпочтительна высокая значимость Ориентировано на настоящее «Самодостаточно внутри себя» Спонтанно Удовольствие от ощущений в данный момент Предпочтительна низкая значимость В. Координата интенсивности Предпочтительна низкая интенсивность Синергии избегаются В основном реалистично Низкое возбуждение высокая интенсивность Синергии приветствуются Превалирует вера Высокое возбуждение

Стили управления Стиль управления – это способ, которым руководитель управляет подчинёнными, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления должна достигаться удовлетворённость работой и поощряться работа сотрудников. Оптимального стиля управления не существует и об эффективности стиля управления можно говорить только для определённой ситуации

СМЕНА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА. Ориентированный на задачу Личностно-ориентированный Порицает недостаточную работу Придаёт особенное значение объёму работы Руководит «железной рукой» Побуждает сотрудников к ещё большим усилиям путём нажима и манипулирования Обращает внимание на здоровье сотрудников Заботится о хороших отношениях со своими подчинёнными, обращается как с равноправными Поддерживает своих сотрудников в работе Защищает своих сотрудников Традиционный (консервативный)Современный (прогрессивный) Применяет критику (внимание на недостатки) Отдает приказы и указания (распорядительство) Рассматривает усилия подчинённых как нечто само собой разумеющееся. Делает акцент на принуждение, запугивание Главное – подчинённый должен быть всё время на глазах Манера поведения – сугубо официален, соблюдает дистанцию Применяет похвалу (ищет достоинства) Определяет цели Хвалит за затраченные усилия и полученные результаты Делает упор на мотивацию, поощрение Главное – результаты работы и доверие Манера поведения – держит себя дружески, демократичен, раскрепощён

МНОГОМЕРНЫЕ СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ Наивысшая Управление, ориентированное на личность Наименьшая Управление, ориентированное на задачу Наивысшая Решётка поведения, разработанная Блейком и Моутьоном Стиль 1.1 Невмешательство Стиль 9.1. Авторитарный Стиль 1.9. Дружелюбная обстановка Стиль 9.9. Высокие производительность и удовлетворенность Стиль 5.5. Консервативен

ПЯТЬ ТИПИЧНЫХ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ С тиль 1.1. не направлен ни на высокую производительность, ни на заботу об отношениях между членами коллектива Сотрудники рассматриваются как самостоятельные изолированные индивидуумы, их мотивация вызывается свободой. Информирование происходит свободно. Конфликты избегаются. Стиль 1.9. – человеческие отношения к коллективе создают раскованную, дружелюбную атмосферу, однако достигнутые результаты скорее невелики. Конфликты не возникают до тех пор, пока сотрудник не испытывает давления по поводу своих обязанностей. Стиль 5.5. ориентируется на средние показатели труда и среднюю удовлетворенность сотрудников. Он консервативен и делает возможным достаточную, хотя и не максимальную производительность. Конфликты улаживаются путём компромисса. Стиль 9.1. – ожидается высокая производительность без поддержки человеческих отношений в коллективе путём подавления сопротивления. Он соответствует авторитарному стилю. Стиль 9.9. направлен на высокую производительность труда и высокую удовлетворенность сотрудников. Конфликты разрешаются сообща. Применить на практике трудно, но возможно – путём повышения уровня образования руководителя и подчинённых. Симон дополнил решётку управления третьим измерением – поведение при управлении. Управление методом делегирования полномочий (технический приём), при котором передаются компетенции и ответственность за действия, насколько это целесообразно.

ИНСТРУМЕНТ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ЭТАПЫ ИЗМЕНЕНИЙВОПРОСЫ ДЛЯ МОТИВАЦИИ Описание проблемы Как сотрудники осознают проблему? Как им объяснить преимущества, связанные с предстоящими переменами? Как наилучшим образом выразить свое удовлетворение достигнутым ранее? Кто персонально может чувствовать себя затронутым изменениями (страх, чувство вины)? Определение целей Какова конкретная цель каждого сотрудника? Как можно её обсудить в соответствии с потребностями? Кто затронут изменениями больше всех, а кто – меньше всех? Какие стандарты и для кого следует ввести немедленно, чтобы достичь цели? Проект Как можно привлечь наибольшее количество сотрудников к составлению проекта? Соблюдается ли в проекте паритет интересов всех организационных подразделений затронутых изменениями? У кого из сотрудников, возможно, есть предложения по проекту? Претворение в жизнь Все ли сотрудники готовы участвовать в изменениях? Какое сопротивление существует? Как на него можно отреагировать, как его можно использовать? Все ли интересы, определенные проектом, отражены в реализации реформ? Контроль результатов В каком объёме реализованы цели проекта? Было ли достигнуто желаемое участие сотрудников? Что удалось «сопротивляющимся» и какое это может иметь значение? Где требуется изменить концепции, идеи, что-то поправить?

Правила мотивации для менеджеров Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики. Поощрение должно быть осязаемым и незамедлительным. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Постоянное внимание к сотруднику и членам его семьи – важнейший мотиватор. Людям нравятся победы, поэтому чаще давать людям чувствовать себя победителями. Поощрение не только за достижение основной цели, но и достижение промежуточных целей. Доверие сотруднику в отношении контроля над ситуацией (испытание чувства свободы действий). Сохранение уважения к сотруднику в любых ситуациях Небольшие и частые награды удовлетворяют большинство сотрудников. Разумная внутренняя конкуренция в отделе – двигатель развития.

Мотивация и самомотивация ПРОЦЕССМОТИВАЦИИПРОЦЕССМОТИВАЦИИ ВРЕМЕННАЯ ПЕРСПЕКТИВА ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ КУЛЬТУРА ЖЕЛАНИЕ РАБОТАТЬ СОБСТВЕННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ Мотивация не свойство человеческой натуры, а результат сложного процесса – это сумма различных факторов. К ним относятся: Желание работать (внутреннее побуждение, которое может быть сильнее или слабее, в зависимости от нашей собранности или расслабленности); Собственная эффективность, или самоэффективность (под этим понимают более или менее убеждённость в том, что можно выстроить жизнь по собственному разумению, полагаясь на себя); Психологическая временная перспектива (она определяет, какие цели мы выбираем в зависимости от того или иного жизненного этапа, воспитания и т.п.); Наши эмоции(во время принятия решения они служат «внутренним советчиком»).

Корпоративная культура Корпоративная культура (КК) – это совокупность ценностей и моделей поведения, установленных в организации и усвоенных всеми её сотрудниками. Носителем корпоративной культуры является персонал. В ней воплощаются ценности организации, методы практической деятельности, её история и традиции.

Модель Э.Шейна Создана в 1980 г. Названа азбукой «АВС» КК: А – артефакты: видимые элементы культуры, например, манера общения сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и др. Элемент А – поверхностный уровень КК; В – поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, включая методы принятия решений, командную работу и отношение к проблемам. Элемент В – более глубокий. С – мораль, убеждения, ценности: суждения сотрудников по отношению»правильно- неправильно», «законно-незаконно»»добро-зло», справедливо-несправедливо». Элемент С – ядро КК.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КК с А В Внешняя среда Миссия организации Видение организации Нововведения Базисные ценности организации Регламентация корпоративной культуры Оргструктура Политика организации

Зарубежный опыт: общие признаки КК Американские учёные Т.Петер и Р. Ватерман, исследуя деятельность 62 успешных компаний, выявили общие признаки в их корпоративной культуре: 1) заметная склонность к действию, а не к обзорам, отчётам и длительным заседаниям; 2) ориентированность на потребителя, стремление качественно удовлетворить его потребности; 3) важность самостоятельности и предприимчивости (вместо того, чтобы опираться на бюрократические и традиционные методы, эти организации поощряют в сотрудниках индивидуальную ответственность и инициативу в решении проблем); 4) «производительность через людей» - лозунг, подчёркивающий отношение к работникам как к членам единого коллектива; в таких компаниях не приветствуется разделение сотрудников на управляющих и подчинённых;

Зарубежный опыт (продолжение) 5) деловой и профессиональный подход к решению задач, при этом руководители всегда в курсе ежедневных успехов и проблем подчинённых; руководство таких компаний всегда знает, как а данный момент проходит производственный процесс, поскольку непосредственно участвует в основных операциях, посещая рабочие места; 6) деятельность в своей, знакомой, области, отказ от диверсификации в неизученные сферы; 7) простая структура и не раздутый штат; принципиальный отказ от организационных сложностей, которые чреваты дополнительными бюрократическими проблемами; 8) сочетание централизации и децентрализации в управлении; в таких компаниях требуется жесткое выполнение поставленных задач и следование корпоративным ценностям, однако работники относительно свободны в выборе методов и путей решения, стоящих перед ними задач.

ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОТК Слухи и секретность Интриги и конфликты Контроль руководства Инспектирование и борьба с … Фокус на внутренние отношения Качество требует затрат Постоянное соперничество, внутренняя конкуренция, барьеры Поиск виновных «Тройной стандарт» Открытое общество Дружественная атмосфера Наделение властью, делегирование полномочий Предупреждения и улучшения Фокус на внешнего и внутреннего потребителя, общество, служащих Качество и координация сил приносят деньги Сотрудничество, горизонтальные связи Вскрытие причин проблем Единый стандарт работы Неопределенность ответственности и полномочий «Подковерные карьеры» Деление на начальников и подчиненных Репрессивный стиль управления Обучение – это затраты Ограниченное стремление к знаниям Внешняя мотивация Низкий уровень морали Четкая ответственность и наличие свободы выбора Открытые правила карьеры Лидерство и ролевое поведение: сегодня – руководитель, завтра – рядовой член команды Гуманистический стиль управления Обучение – это инвестиции Знания – основной капитал компании Самомотивация Высокий уровень морали Нетерпимость к ярким индивидуальностям Ориентация на жесткие методы управления (приказы) Исполнительность и дисциплина Неясность перспективы Бережное отношение к лидерам Ориентация на иной менеджмент (миссия, цели, ценности) Творческое поведение, организованность Вера в свои силы как гарант будущего Отсутствие корпоративной идеологии Страхи Работа как осознанная необходимость Соответствие требованиям Признанная справедливой корпоративная идеология Смелость в принятии решений Радость в работе Самосовершенствование

Лучшие элементы российской корпоративной культуры развитое чувство справедливости; непривередливость, терпимость; наличие в каждой компании хотя бы нескольких одарённых, амбициозных людей, способных стать лидерами; хороший базовый инженерно-технический уровень; психологическая готовность к инновациям; способность к обучению достаточно большой части персонала; идеологическая восприимчивость, хорошая мотивируемость.

ЛИДЕРСТВО Изжить агрессию к лидерам и лидерству 1. Лидер обладает способностью направлять и вести за собой коллектив. В силу того, что его отношения с персоналом строятся на доверии и уважении, лидер способен преодолевать разрывы отношений между различными группами людей. 2. Эти разрывы часто обусловлены различиями в интеллекте, в способностях к обучению, в уровнях мастерства и трудолюбия, в жизненных ценностях. Они могут быть существенными и нет. 3. Именно сильные лидеры способны объединить в команды людей, значительно отличающихся друг от друга и вести за собой.

ЭТАПЫ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ 1 ЭТАП ИЗМЕНЕНИЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ О НЕОБХОДИМОСТИ ИЗМЕНЕНИЙ 2. ИЗМЕНЕНИЕ МОТИВАЦИЙ И ОТНОШЕНИЯ К ИЗМЕНЕНИЯМ 3. ИЗМЕНЕНИЕ СТИЛЯ РАБОТЫ (ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ) 4. ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ (ОРГАНИЗАЦИОННОГО ИЛИ ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ) Время проведения преобразований В среднем уровень сложности и время проведения преобразований, их сложность возрастают при переходах в (7 ± 2) раза. Уро вень слож но сти изме не ний Базовые принципы проведения изменений 1. Как правило, ожесточеннее всего сопротивляются те, кто больше всего в них нуждается. 2. Часто сопротивление изменениям – симптом неверной технологии их осуществления. 3. Пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым негативным опытом.

ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА Первый этап – разработка и внедрение системы материального стимулирования. Цели: выполнение требований политики качества, руководства качества и всей системы качества. Следует предусмотреть достаточно высокий уровень надбавок и премий для того, чтобы показать заинтересованность руководства поддержать стремление к качеству работы. Второй этап – динамическая мотивация (материальное стимулирование новых разработок). Третий этап – создание общей системы мотивации, основанной на современной гуманизации человека, философии качества жизни, изменении мышления у персонала, высокой квалификации, пропаганде качества, справедливом распределении благ и т.п.

Семь правил проведения организационных изменений 1. Правило «узких врат»: при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материалы, и потребовать их применения в обязательном порядке. 2. Правило «подъёма по лестнице»: новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения с периодами стабильной работы по новым методам («площадками отдыха»). 3. Правило повторения: при внедрении необходимо предусмотреть соответствующее обучение и практические занятия (повторение). 4. Правило «предварительного прогрева»: необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач. 5. Правило «усталых, но довольных»: цели необходимо устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат. 6. Правило «счастливой семерки»: на практике всё, что связано с коммуникацией между людьми целесообразно разбивать на 7 ± 2 компонента. 7. Правило «обратных связей»: своевременный обмен информацией об успехах и неудачах.

ГЛОССАРИЙ Термин Определение термина Потребности Необходимость, нужда в чем-либо, забота человека о необходимых средствах и условиях для своего определенного уровня существования и самосохранения в жизненной и социальной средах. Потребности показывают, что нужно человеку для его нормальной жизни. Интерес Конкретное выражение осознанных потребностей. Интерес направлен на те социальные отношения, от которых зависит удовлетворение нужд работника, отвечая на вопрос как действовать, чтобы удовлетворить данную потребность. Мотив Побудительная причина поведения и действий человека, возникающая под воздействием его потребностей и интересов, представляющая собой образ желаемых человеком благ. Побуждение Ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Стимул Побуждение к действию; стимулировать, значит поощрять, служить побудительной силой (например, пожизненный найм с приближением к собственности и распределению результатов деятельности) Стимулирование Способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя его мотивы. Стимулирование – совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Мотивация качества Процесс создания мотивов и стимулов отдельному человеку или группе людей, побуждающих их достигать поставленные цели в области качества. Фактор мотивации качества Наиболее существенное обстоятельство, влияющее на процесс мотивации качества Метод мотивации качества Способ, приём осуществления побудительной деятельности персонала по достижению целей в области качества(социально-психологические, административные, экономические

Искренне желаю Вам творческих успехов и радости! Кузина Людмила Леонидовна ФПКП и ПП