ОП- ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ 1.Факторы, влияющие на поведение организации. 2.Социально-психологический и культурологический подходы к исследованию организаций. 3. Интегральные показатели поведения организации 4. Организационные изменения. Сопротивление изменениям в организации 5. Организационное развитие.

Согласно Энциклопедическому словарю, организация это: 1) внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленные его строением; 2) совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого; 3) объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур.

согласно определению, поведение совокупность поступков, совершаемых в относительно продолжительный период в постоянных или меняющихся условиях. Поведение охватывает все поступки целиком и позволяет дать им моральную оценку, независимо от таких показателей, как намерения, побуждения, т. е., поведение дает больше оснований для нравственной оценки, чем поступок, мотив, средство, цель, поскольку поведение это система, относительно устойчивое явление.

Оценка поведения должна осуществляться на основе анализа, всех характеристик деятельности, но лучше, если будут учтены и доступные для рассмотрения факторы внешней среды. Можно обозначить некоторые группы факторов, влияющих на поведение живых систем: онтогенетические, связанные с природой и развитием системы; социальные, отражающие взаимовлияние организации и общества; собственные потребности организации; нормы нравственности и права; многочисленные субъекты внешней среды. Очевидно, что на поведение организации влияют многочисленные факторы, связанные с ее внешней и внутренней средой, а также с ситуацией (обстоятельствами) взаимодействия.

По способам подчинения своих членов и утверждения внутреннего контро­ля, согласно А. Этциони, выделяют принудительные, утилитаристские и символические хозяйственные организации. Принудительные организации, опираются на прямое насилие над человеком или угрозу применения насилия (его отсутствие становится формой вознаграждения). Пример: армия, тюрьма, в которых осуществляется и хозяйственная деятельность.

Утилитаристские организации объединяют своих членов на базе материального интереса. Современные хозяйственные предприятия наиболее близки к этому виду. Символические организации апеллируют к солидарности, основанной на общности моральной или идеологической. Это организации типа церкви, политических партий, где хозяйственные функции играют подчиненную роль.

Существует отечественная типология хозяйственных организаций в зависимости от способов утверждения авторитета, четыре модели отношений между руководителями и подчиненными: Бюрократизм (руководитель в роли начальника): взаимодействие на основе административной иерархии, жесткое распределение обязанностей. Решение к руководителями, исполнение за подчиненными, контроль отлажен, ответственность на исполнителе, контакты по вертикали формальные, де персонифицированные, деловые.

Патернализм (руководитель в роли хозяина): четкая иерархия, права хозяина неоспоримы, решения и контроль за ним, информация неполная, организация труда достаточно гибкая, есть взаимозаменяемость, ответственность коллективная, единство организации благодаря личному влиянию хозяина, взаимоотношениям придается личный характер, внерабочие проблемы подчиненных становятся предметом заботы хозяина.

Фратернализм (братство; руководитель в роли лидера): иерархия сглаживается, стремление к коллегиальному принятию решений, ориентация на осознанное выполнение, самостоятельность и доверие, гибкость и взаимопомощь, неуспех коллективная беда, отношения подчеркнуто неформальные, деления проблем подчиненных на рабочие и нерабочие нет.

Партнерство (руководитель координатор): иерархия явно не выражена, решения на основе общего и доброжелательного обсуждения, подчиненные понимают смысл решений и выполняют их в процессе самостоятельной работы, за каждым закреплены четкие функции, но текущего контроля нет, есть общая координация; ответственность за определенный участок на конкретном исполнителе, отношения деперсонифицированы, переведены на служебно- контрактную основу, налаживание внеслужебных связей необязательно, так же, как и вникание в личные дела, особая преданность предприятию не требуется, нужно только хорошо выполнять свое дело.

Для типологизации организаций в социально- психологическом подходе применяется еще и экстраполяция на организации критериев и понятий, применяемых для описания особенностей человеческого поведения.

Кет де Врие и Д. Миллер, которые определили особенности поведения организации посредством терминов, применяемых в психиатрии: * драматическая (демонстративная) организация несколько «показушное» поведение, демонстрация бурной деятельности, забота о производимом впечатлении. Обычно это организации в стадии бурного роста, находящиеся на этапе экспансии на рынке. Стиль руководства, в основном, кооперативный.

депрессивная организация консервативная, бюрократизированная, «зарегулированная», стремящаяся к сохранению «статус-кво». По сути, бюрократическая организация. Такая способна выжить только в условиях стабильности на рынке, слабой конкуренции. Преобладающий стиль управления авторитарно- бюрократический.

* шизоидная организация сниженная внешняя активность, преобладание внутренней жизни («расщепление ума»); воздействие высшего руководства не ощущается, цели и стратегия развития не ясны, среднее звено управления стремится к личному благополучию, к созданию «удельных княжеств», к завоеванию расположения высшего руководства. Карьеру делают оппортунисты, соглашатели, любимчики начальства. Стиль управления попустительский.

* параноидальная организация испытывает постоянный страх перед контролем, старается подстраховаться на все случаи жизни, стратегия не активная, а реактивная, ориентация на защиту. Большое внимание уделяется обоснованиям, регламентам, инструкциям и их утверждению «н верхах». Бюрократический стиль управления; * принудительная организация характеризуется также стремлением к избежанию ошибок, строгим соблюдением иерархии, инертностью, излишним вниманием к мелочам. Стиль управления – патриархальный.

В. Зигерт и Л. Ланг, как и многие другие, рассматривают динамические процессы, происходящие в жизни организации как целостного организма и выделяют отдельные этапы онтогенеза организаций и особенности их поведения на разных этапах (фазы пионерная, консолидации, интеграции и роста и субфазы как варианты отклонений от нормального развития слишком бурный рост и бюрократизация).

Фаза.1 1 «пионерная». Преимущества: ясные установки целей и высокая мотивация. Хорошая коммуникация. Каждый оказывается там, где он больше всего нужен. Быстрые решения. Недостатки: отсутствие опыта в некоторых областях. Недооценка некоторых, на первый взгляд, малозначащих факторов. Фаза 1 а «бурный рост» несет негативные элементы: события выходят из-под контроля, размывается ответственность, ощущается недостаток информации, возникают стрессы. Отсутствует взаимопонимание, нарушаются согласованные сроки, появляются трудности с ликвидностью, идет борьба за власть.

Фаза 2 «консолидация». Преимущества: рост в координируемом и контролируемом направлении. Четко регулируются вопросы компетенции и ответственности. Обеспечивается надежность коммуникационных связей. Организация строится на деловой основе без привязки к конкретным людям. В работе больше порядка и систематизации. Недостатки: процессы замедляются. Дисциплина накладывает ограничения. Больше промежуточных, а не конечных целей. Люди «первого призыва» чувствуют разочарование.

Фаза 2 а -- «бюрократизация» ведет к стагнации: формуляры становятся важнее дела. Множатся предписания и «основные направления». Собственно цели уходят на второй план. Идут бумажные войны. Затраты увеличиваются. Приказы заменяют мотивацию. Фаза 3. «интеграция и рост». Преимущества: всем становится ясно, что они сидят в одной лодке». Каждый учится ценить работу другого. Дух «единой команды» придает новые силы. Рост становится не стихийным, а осознанным. Недостатки: Сам по себе рост не должен являться целью, следует думать о качестве, развитии культуры организации.

культура торговли относится к торговым фирмам, сбытовым организациям, маклерским конторам по продаже недвижимости, финансовым организациям и отчасти к фирмам-производителям компьютеров. От работников требуется максимизация количества деловых контактов с клиентами, настойчивость в поиске выгодных сделок. Поэтому поощряется высокая активность, склонность к экспериментам и наличие таких черт характера, как дружелюбие, обаяние, красноречие, прагматичность, коллективизм, умение быстро принимать решения, коммуникабельность.

культура выгодных сделок (спекулятивная культура) присуща организациям, имеющим дело с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем. Элементы этой культуры наблюдаются в сфере моды и шоу-бизнеса, производства косметики, в спорте, в рекламных и венчурных организациях. Обычно происходит быстрое заключение сделок и получение денег, необходимо быстрое использование шансов. Требуются предприимчивые работники, индивидуалисты, обладающие высоким самомнением (завышенной самооценкой), тщеславием, проявляющие бойцовские агрессивные качества, твердость, соревновательный дух, отсутствие эмоций.

В работе используется язык жестов и короткие реплики. Для таких людей характерна неспособность к коллективному труду, наличие причуд и суеверий, склонность к азартной игре. Работники мотивированы материальными вознаграждениями, возможностью «стать звездой», работой «на износ», требующей постоянного напряжения;

административная культура характерна для организаций сферы об­служивания, сервиса, присуща предприятиям хорошо защищенных отраслей, крупным, стабильно работающим фирмам и некоторым банкам, стра­ховым компаниям. Такие организации имеют сильные тенденции и самосохранению и развиваются по своим законам. Правомерно культуру таких организаций назвать «бюрократической». В таких организациях слабое кооперирование, первоочередное внимание уделяется не результату, а форме.

Решения, как правило, всесторонне обдуманы и подстрахованы, общение и поведение церемониально-субординационное, многочисленны ритуалы, четко проработаны и соблюдаются правила распорядка, В работниках поощряется аккуратность, основательность, осторожность, придирчивость, педантичность, покорность, адаптивность. Связь между результатом и вознаграждением обычно отсутствует. Повышения работникам даются «за выслугу лет», (Мотивация зафиксирована в соответствующих документах и зачастую достаточно субъективна: зависит от воли начальства и личностных качеств работника в восприятии начальника. Такая организация работает сама на себя, у нее слабая связь с обществом и плохая репутация в обществе.

* инвестиционная (инновационная) культура присуща организациям, ориентированным на будущее, нефтяным компаниям; инвестиционным банкам, строительным компаниям, в некоторой степени армии и промышленным предприятиям, занятым производством средств производства. В работниках ценится основательность, осмотрительность, терпеливость, настойчивость, верность слову. В условиях высокой степени риска, когда при неудаче фирма может погибнуть, а работники и руководство потерять свои рабочие места, решения тщательно проверяются, принимаются коллективно. Большое значение придается профессионализму, опыту,, творчеству.

Интегрированными показателями поведения организации по отношению к субъектам внешней среды могут служить такие, как формулировка миссии компании и ее целей, рейтинг компании по результатам исследований, имидж, отношение к персоналу (как к части общества), наличие сертификата по стандартам ISO, участие в Бюро Безупречного Бизнеса, проявления социальной ответственности и т. п.

«Сан Бэнкс» : «Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании». В этой формулировке очевидна ориентация банка на обеспечение интересов трех групп: клиентов, акционеров, сотрудников.

Система ISO оценивает не только качество конечного продукта бизнеса, но, в основном, сам бизнес процесс предприятия: проектирование, разработку, закупку сырья и комплектующих, создание, обработку, документирование, заключение контрактов на поставку, обучение персонала, обслуживание и поддержку клиентов и многое другое. Разработчики стандартов справедливо исходят из представления, что только соответствие каждого этапа жизненного цикла продукта неким строгим условиям в конечном итоге приводит к выпуску действительно качественной продукции. Такой подход близок к комплексному понятию культуры производства.

имиджа означает «образ, отражение, подобие, изображение». Одно из определений имиджа это ореол, создаваемый мнением социальной группы или собственными усилиями человека. Ближе всего «имидж» к понятиям «репутация» и «доброе имя». У человека и у фирмы может быть и положительный, позитивный, одобряемый, и негативный образ. Имидж связан с восприятием: либо мы воспринимаем носителя имиджа как своего, заслуживающего доверия, поведение кото­рого нами одобряется, либо нет. Имидж фирмы это фактор доверия клиентов, роста числа продаж, кредитов, а значит и процветания или упадка фирмы, ее собственников и работников. При этом имидж явление динамическое.

Имидж создается длительными и целенаправленными усилиями в сфере Public Relations (систематически планируемая деятельность, направленная на формирование нужного общественного мнения), в сфере рекламы, в области отношений с клиентами, этики поведения, формирования и поддержания репутации.

В качестве параметров, на основании субъективной оценки которых потре­битель строит свое представление об имидже фирмы, Б. Карлоф в книге «Деловая стратегия» называет следующие: 1) прогрессивность фирмы; 2) наличие большого количества ресурсов; 3) творческий подход к решению проблем; 4) активный маркетинг; 5) лидерство в отрасли; 6) компетенция консультантов фирмы; 7) способность решать сложные проблемы; 8) высокое качество услуг; 9) внушает доверие; 10) ценовая политика; 11) степень специализации производства; 12) широта компетентности.

Социальная ответственность это добровольный отклик организации на социальные проблемы и ожидания общества, вытекающий из восприятия организацией самой себя как части общества, как коллективного члена сообщества, как системы, в которой должен быть обеспечен целый ряд интересов членов общества (потребителей, акционеров, сотрудников).

В США существует Better Business Bureau Бюро безупречного бизнеса (БББ) негосударственная некоммерческая организация, существующая за счет членских взносов и предоставляющая услуги и программы покупателям и производителям. Членами БББ становятся фирмы, разделяющие принципы деятельности этой организации, т. е. стремящиеся к этичному и честному бизнесу и принимающие идею добровольного саморегулирования. Первое Бизнес-Бюро в России было создано при поддержке американцев в городе Волгодонске Ростовской области в 1994 году, а затем в 1995 году в Москве появилась ассоциация добросовестных предпринимателей «Бюро Бизнеса Будущего».

по Кристоферу Стоуну, который является одним из идеологов концепции деловой этики, автором книги «Культура корпорации», корпорация как гражданское лицо [т. е. как коллективный член общества]: * заботится о соблюдении законов (даже если имеется возможность их обойти при большой прибыльности); содействует законотворчеству, добровольно представляя имеющуюся информацию о дополнительных мерах, необходимых в данной отрасли промышленности; соблюдает фундаментальные нормы общественной морали, не прибегая к обману, коррупции и т. д.;

* как гражданское лицо за границей действует с уважением к законам принимающей страны, не противореча внешней политике своего государства. Корпорация как производитель ориентируется на производство безопасных и надежных товаров по справедливым ценам. Корпорация как работодатель: заботится о безопасности производства; * заботится о хорошем эмоциональном состоянии своих работников; * не допускает дискриминации. Корпорация как субъект управления ресурсами: * заботится об их эффективном использовании; * заботится об эстетике занимаемого земельного участка.

Корпорация как объект инвестирования: * защищает интересы инвесторов; * полностью и правдиво представляет информацию о своем экономическом положении. Корпорация как конкурент не принимает участия в нечестной конкуренции, с одной стороны, и необоснованном ограничении конкуренции с другой. Корпорация как участник социального развития: * стимулирует нововведения и реагирует на внедрение новой продукции и технологий; * не забывает, что ее деятельность оказывает воздействие на качество жизни, и признает связанную с этим ответственность.

К изменениям в процессе труда принято относить любые перемены в рабочей среде. Изменение в любой части организации, как правило, оказывает влияние на организацию в целом. Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. В качестве причин сопротивления могут выступать угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимодействиях, статусе, компетентности или самоуважении.

К непосредственным поводам сопротивления изменениям обычно относят следующие. Во- первых, ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой природой изменения, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности принимаемых технических решений, негативно воспринимают наступившую неопределенность. Работники могут сопротивляться переменам из-за страха неизвестности, угрозы безопасности их работе, или отсутствия явных проблем.

Во-вторых, сопротивление может быть связано с методами проведения изменений, когда сотрудники недовольны ограничениями в информации, не приемлют авторитарный подход, не предполагающий их участия в осуществлении перемен. В-третьих, поводом к сопротивлению нередко становится ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что выгоды проводимых ими изменений присваиваются кем- то другим.

Выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на форми­рование негативной установки работников к переменам. ЛОГИЧЕСКОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ. Означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе речь идет о благоприятных для них переменах, а значит, менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать.

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ. Обычно основывается на эмоциях, чувствах и установках. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам или ощущать угрозу своей безопасности или чувству самоуважения. Даже если менеджеры считают такие чувства неоправданными, они весьма реальны, а значит, менеджер обязан учитывать их.

СОЦИОЛОГИЧЕСКОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ. Социологическое сопротивление есть результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, ценности профсоюзов и различных сообществ) весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам. На уровне малых групп изменения подвергают опасности ценности дружеских отношений и статусы членов команды.

В определенных случаях сопротивление изменениям приводит к тому, что менеджмент еще и еще раз тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Таким образом, работники действуют как часть системы контроля реальности планов и поддержания равновесия. Если обоснованное сопротивление работников заставит менеджмент более тщательно рассмотреть предлагаемые изменения, возможная негативная реакция сотрудников будет и в дальнейшем выступать как сдерживающий непродуманные решения фактор.

Сопротивление может помочь определить конкретные проблемные области, в которых осуществление изменений будет сопряжено со значительными трудностями, что позволяет менеджменту предпринять корректирующие воздействия, не дожидаясь возникновения серьезных проблем. Возможно, негативная реакция сотрудников побудит менеджеров к разъяснению необходимости перемен, что благоприятно сказывается на проведении изменений в долгосрочной перспективе. Кроме того, уровень сопротивления позволяет менеджменту получить информацию об установках сотрудников по тому или иному вопросу, дает возможность работникам «выплеснуть» эмоции и поощряет их к осознанию сущности изменений.

ТРИ СТАДИИ ИЗМЕНЕНИЙ изменения как процесс включают в себя три стадии: * размораживание; проведение изменения замораживание.

«Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко менеджеры, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.

Процесс изменений этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда менеджмент оказывает работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно надежд, открытий, воодушевления.

«Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой недостаточно для ее применения.

Организационное развитие (ОР) есть систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом и организационном в целом) с целью осуществления запланированных преобразований. Его основные цели повышение качества трудовой жизни, производительности, адаптивности и эффективности организации. ОР предполагает трансформацию убеждений, установок, ценностей, стратегии, структур и практики, направленную на адаптацию компании к конкурентной борьбе, технологическим усовершенствованиям и другим, все ускоряющимся изменениям окружающей среды.

. Ориентация на системы позволяет менедже­рам рассматривать организационные процессы в терминах модели трех типов переменных каузальных, или причинных, промежуточных и результирующих. Особая роль принадлежит каузальным переменным, так как они влияют как на промежуточные факторы, так и на результирующие. К причинным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное воздействие менеджмент организации: структура, контроль, политика, обучение, широкий диапазон образцов поведения руководителей и усилия, направленные на ОР.

Изменение каузальных переменных, в свою очередь, оказывает влияние на промежуточные переменные установки, восприятие, мотивация, квалификация сотрудников, а также работа в командах и отношения между группами. Наконец, результирующие переменные это цели, которые преследуют менеджеры, и в частности высо­кие показатели производительности и объема продаж, сокращение издержек, лояльные потребители и увеличение уровня доходов.

Основные переменные предлагаемого Р. Лайкертом подхода к организационному развитию

Основные положения концепции организационного развития Индивиды Каждый индивид стремится к личностному росту. Работники обладают энергией и креативными способностями, которые используются не в полной мере Большинство работников стремятся внести личный вклад в достижение целей организации (они желают, ищут и высоко ценят наделение их полномочиями).

Группы Группы и команды играют решающую роль в успехе организации. Группы оказывают значительное влияние на поведение индивидов. Исполнение сложных групповых ролей требует развития трудовых навыков. Организация Излишний контроль, злоупотребление политическими приемами и чрезмерная регламентация негативно влияют на результаты деятельности. Если конфликт направлен в нужное русло, он приобретает конструктивный характер. Цели организации и отдельных работников могут быть совместимы.

Полная типовая программа ОР включает в себя следующие шаги: 1. Первоначальная диагностика. На встрече агента перемен с менеджерами высшего уровня формулируется суть проблем фирмы, разрабатываются подходы к ОР, которые с наибольшей вероятностью приведут к успеху, руководство гарантирует свою полную поддержку. На этом этапе агент перемен собирает необходимую первоначальную информацию в ходе собеседований с работниками на разных уровнях организации.

2. Сбор информации. Для идентификации проблем и оценки атмосферы органи­зации может проводиться обследование. Как правило, агент перемен встречается с группами вне работы и стремится получить необходимую ему информа­ цию с помощью вопросов типа: а. Какие организационные условия способствуют повышению эффективности вашей деятельности? б. Какие условия препятствуют вашей эффективной работе? в. Что бы вы хотели изменить в методах работы вашей организации?

На этапе сбора данных агент перемен идентифицирует недостатки в организации процесса труда и получает базовую информацию. 3. Обратная связь и анализ полученных данных. Назначаются рабочие группы, которые изучают полученную информацию, выступают посредниками при урегулировании разногласий и устанавливают приоритеты изменений. 4. Планирование деятельности и разрешение проблем. Рабочие группы вырабатывают направленные на изменение ситуации рекомендации. Определяются конкретные планы, включая ответственных лиц и сроки окончания мероприятий.

5. Интервенции. Интервенции, в соответствии с планами интервенции, направляются на отдельных работников, команды, отношения между подразделениями или организацию в целом. 6. Оценка и дополнительные исследования. Рабочие группы и агент перемен оценивают результаты программ ОР и разрабатывают дополнительные меры воздействий.

Достоинства ОР Изменение всей организации Более высокая мотивация Рост производительности Повышение качества труда Повышение удовлетворения от труда Улучшенная работа в командах Разрешение конфликтов Достижение целей Возросшая склонность к переменам Снижение показателей прогулов Снижение показателей текучести кадров Формирование обучающихся групп

Ограничения ОР Существенные временные затраты Значительные издержки Увеличение сроков окупаемости Возможная неудача Возможное вмешательство личных интересов Возможное нанесение психологического ущерба Возможный конформизм Акцент на групповые процессы, а не на показатели деятельности Возможная концептуальная неопределенность Сложность оценки результатов Несовместимость культур

Обычно речь идет о молодых людях, мотивированных принадлежностью к успешно действующей команде и финансовыми стимулами. При такой культуре в сотрудниках развиваются негативные качества, затрудняющие их успешную деятельность в условиях других культур: погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочного успеха, придание личным связям большей ценности, чем связям с фирмой, т. е. недостаточная преданность фирме, неустойчивость к трудностям, переживаемым фирмой и склонность в этих случаях к смене места работы. Для фирмы это чревато высокой текучестью кадров, слабостью прогнозирования, сложностями в формировании корпоративной культуры.

Осуществление изменений, связанных с организационным развитием, опирается на базовые допущения в отношении людей, групп и организаций. На индивидуальном уровне организационное развитие руководствуется принципами, в основе которых лежит уважение к людям и их способностям. Оно исходит из того, что потребности человека в росте и развитии легче всего удовлетворить, предоставив ему сложную работу и оказывая поддержку в процессе ее выполнения. Помимо этого, организационное развитие исходит из допущения, что большинство людей способны брать на себя ответственность за свои собственные действия и могут внести позитивный вклад в деятельность всей организации.

На групповом уровне организационное развитие руководствуется принципами, отражающими веру в то, что группы могут иметь положительный эффект как для людей, так и для организации в целом. Оно предполагает, что группы помогают своим членам удовлетворять важные индивидуальные потребности и могут способствовать решению задач, стоящих перед организацией. Оно подразумевает, что из совместно работающих людей можно создать эффективные группы, которые смогут удовлетворить потребности отдельных людей и всей организации.

Организационное развитие на уровне организации исходит из рассмотрения ее как системы взаимозависимых частей, предполагая, что изменения в одной части организации неизбежно затронут и остальные ее части. Оно исходит из допущения, что можно таким образом спланировать структуру организации и рабочих мест, чтобы удовлетворить потребности как отдельных людей и их групп, так и всей организации в целом.

Организационное развитие предлагает систематический подход к плановым изменениям в организации, которые преследуют две основные цели, имеющие отношение к конечным продуктам (проблемам внешней адаптации) и процессам (проблемам внутренней интеграции). Цели, имеющие отношение к конечным продуктам, включают в себя улучшение выполнения работы путем расширения способностей к внешней адаптации. В процессе организационного развития делается акцент на том, что цели удается достигнуть благодаря индивидуальным и групповым усилиям. Цели, имеющие отношение к процессу, предполагают совершенствование коммуникации, взаимодействия и принятия решений на уровне всех членов организации. Эти цели фокусируются на том, насколько хорошо люди способны работать совместно, и делают акцент на внутренней интеграции.

Для достижения этих целей организационное развитие направлено на оказание помощи организациям и их членам: 1) создать атмосферу открытости при решении проблем в рамках всей организации; 2) дополнить формальную власть авторитетом знаний и компетенции; 3) переместить принятие решений на те уровни, на которых присутствует соответствующая информация; 4) создать атмосферу доверия и сотрудничества между людьми и группами; 5) развить у работников ощущение, что они являются «хозяевами» своей организации; 6) развивать самоуправление и самоконтроль.

Организационное развитие направлено на увеличение вклада членов организации в достижение стоящих перед ней целей; при этом используются такие способы, которые позволяют уважать членов организации взрослых людей, нуждающихся в высоком качестве своей трудовой жизни и заслуживающих его.

Модель исследования организационного развития

Вмешательство в организационное развитие это деятельность, инициированная консультантом, которая должна обеспечить проведение плановых изменений.

Вмешательство в рамках всей организации. Получение обратной связи начинается со сбора данных посредством анкетирования членов организации или репрезентативной выборки. Затем эти данные доводят до сведения членов организации, что дает обратную связь. Впоследствии члены организации участвуют в процессе интерпретации данных и выработке плана соответствующих ответных действий.

Конфронтационные совещания предназначены для того, чтобы быстро определить, каким образом можно усовершенствовать организацию и предпринять первые шаги по улучшению ситуации. Вмешательство представляет собой однодневную конференцию, проводимую консультантом по организационному развитию для репрезентативной выборки членов организации, в том числе и топ- менеджеров. Обсуждение проводится в структурированном формате; консультант просит участников подготовить индивидуальные списки мер, которые, по их мнению, могли бы улучшить положение вещей. Затем, после работы в малых группах и общего обсуждения результатов, эти идеи воплощаются в деятельности.

Структурный редизайн включает в себя изменение структуры организации или ее основных подсистем с целью улучшения деятельности. Он предполагает изучение оптимальных взаимосвязей структуры, технологии и окружающей среды.

Групповые и межгрупповые вмешательства. Вмешательство в организационное развитие на групповом уровне проводится для повышения групповой эффективности. Основными формами вмешательства на этом уровне являются формирование команд, консультации и формирование межгрупповых команд.

Ролевые переговоры являются способом выяснить, что именно люди намереваются получить друг от друга и дать друг другу при взаимодействии. Перестройка работы представляет собой процесс, обеспечивающий долгосрочное соответствие между индивидуальными задачами и возможностями построения карьеры в организации.

Диагностический подход Хэкмэна и Олдхэма, направленный на повышение разнообразия работы, включает в себя: 1) анализ основных характеристик работы или группы работ; 2) анализ потребностей и способностей рабочих на этой работе и 3) меры, необходимые для адаптации основных характеристик работы или к повышению разнообразия, или к упрощению работы в зависимости от того, что в большей степени отвечает индивидуальным предпочтениям работника.