Организационная культура 1. Функции организационной культуры 2. Доминантная культура, субкультуры и контркультуры 3. Уровень культурного анализа 4. Управление организационной культурой 5. Практическая реализация организационного развития.

Организационная, или корпоративная, культура это система общих действий, ценностей и убеждений, которые развиваются в организации и которыми члены организации руководствуются в своем поведении. Коллективный опыт помогает членам организации решать два чрезвычайно важных вопроса, связанных с выживанием. Первый это проблема внешней адаптации: что именно необходимо сделать и как это следует делать? Второй вопрос это проблема внутренней интеграции: каким образом члены организации решают ежедневные проблемы, связанные с общей работой и совместным существованием?

Внешняя адаптация включает в себя достижение целей и ведение дел со сторонними лицами. При этом встают следующие вопросы: задачи, требующие решения; методы, используемые для достижения целей, и методы, помогающие справляться как с успехами, так и неудачами.

внешняя адаптация включает в себя ответы на важные инструментальные или связанные с задачей вопросы, которые касаются взаимоотношений с окружающей реальностью: в чем на самом деле заключается миссия? Какой вклад может внести конкретный человек? Какие перед нами поставлены задачи? Как мы можем решить их? Какие существуют важные внешние силы? Как мы оцениваем свои результаты? Что мы будем делать, если не сможем выполнить поставленные цели? Как мы сможем рассказать окружающим о своих положительных сторонах? Когда нам следует выходить из игры?

Внутренняя интеграция. Корпоративная культура дает ответы и на вопросы внутренней интеграции. Внутренняя интеграция определяет создание коллективной общности и ищет способы, позволяющие объединить жизнь и работу.

Существуют три важных аспекта совместной работы: 1) необходимо решить, кто является членом группы, а кто не входит в нее; 2) необходимо вырабатывать неформальное понимание приемлемого и неприемлемого поведения 3) нужно различать друзей и врагов.

Итак, внутренняя интеграция затрагивает ответы на важные вопросы, связанные с сосуществованием. Что такое наша уникальная общность? Как мы смотрим на мир? Кто является членом группы? Как мы распределяем власть, статус и авторитет? Как мы осуществляем коммуникации? Что служит основой для дружбы? Ответы на эти вопросы имеют огромное значение для членов организации, поскольку организация это не просто место работы; это место, где люди проводят большую часть своей жизни.

Мелкие фирмы часто обладают единой доминантной культурой с целым набором общих поступков, ценностей и убеждений. В более крупных организациях существует несколько субкультур, а также одна или несколько контркультур. Субкультуры это группы индивидов, обладающих уникальным набором ценностей и философией, не вступающими в противоречие с доминантными ценностями и философией организации.

Напротив, контркультуры обладают набором ценностей и философией, отвергающими окружающую культуру. Когда С. Джобс пришел в корпорацию Apple в качестве временно исполняющего обязанности генерального директора, он быстро сформировал в фирме контркультуру. Спустя 18 месяцев здесь возникли многочисленные конфликты, поскольку последователи его предшественника сражались за то, чтобы сохранить свои места. Выиграл С. Джобс, и выиграла корпорация Apple. Контркультура стала доминантной.

Импортированные субкультуры. Любая крупная организация импортирует потенциально важные субкультурные группировки, когда принимает на работу новых сотрудников. Так, в Северной Америке субкультуры и контркультуры могут возникать на основе этнического, расового, полового сходства, а также на базе принадлежности к одному и тому же поколению и происхождения из одной и той же местности. В японских организациях субкультура часто формируется на базе окончания одного и того же университета, половой принадлежности или происхождения из одной географической местности.

В организациях существуют три уровня культурного анализа: наблюдаемая культура, общие ценности и допущения. Эти уровни можно рассматривать как слои. Чем глубже мы идем, тем сложнее обнаружить культуру.

Первый уровень имеет дело с наблюдаемой культурой. Второй уровень анализа признает, что общие ценности могут сыграть решающую роль во взаимосвязях людей и стать мощным механизмом повышения мотивации носителей этой культуры. Предметом самого глубокого уровня культурного анализа являются общие допущения, или принимаемые как должное истины, которые, благодаря совместному опыту, разделяют члены корпорации.

Истории, церемонии, ритуалы и символы. Саги это приукрашенные героические повествования об основании организации. Церемонии представляют собой стандартизированные и повторяющиеся действия, которые происходят в особых случаях и оказывают влияние на поведение и представления членов организации; ритуалы это система церемоний. Так, для японских рабочих и менеджеров привычно начинать рабочий день с совместной зарядки и пения «гимна компании». Взятые по отдельности, зарядка и песня представляют собой церемонии. Вместе они образуют ритуал.

В компании Mary Kay Cosmetics, церемонии, напоминающие шествие на конкурсе «Мисс Америка» (ритуал), регулярно используются с тем, чтобы осветить положительные рабочие достижения и подкрепить высокую производительность наградами, в том числе золотыми и бриллиантовыми брошками и меховыми палантинами.

Организационные мифы представляют собой не требующие доказательств и часто несформулированные убеждения, принимаемые без всякой критики. В процессе исследования, посвященного безопасности работы атомных электростанций, топ-менеджеров спрашивали, существует ли у них ощущение компромисса между безопасностью и эффективностью. Ответ был однозначным: безопасна эффективная электростанция.

Национальные культурные ценности могут проявляться в ожиданиях клиентов, обращенных к организации, и в том, какие решения проблемы в ней считаются приемлемыми.

Осуществление изменений, связанных с организационным развитием, опирается на базовые допущения в отношении людей, групп и организаций. На индивидуальном уровне организационное развитие руководствуется принципами, в основе которых лежит уважение к людям и их способностям. Оно исходит из того, что потребности человека в росте и развитии легче всего удовлетворить, предоставив ему сложную работу и оказывая поддержку в процессе ее выполнения. Помимо этого, организационное развитие исходит из допущения, что большинство людей способны брать на себя ответственность за свои собственные действия и могут внести позитивный вклад в деятельность всей организации.

На групповом уровне организационное развитие руководствуется принципами, отражающими веру в то, что группы могут иметь положительный эффект как для людей, так и для организации в целом. Оно предполагает, что группы помогают своим членам удовлетворять важные индивидуальные потребности и могут способствовать решению задач, стоящих перед организацией. Оно подразумевает, что из совместно работающих людей можно создать эффективные группы, которые смогут удовлетворить потребности отдельных людей и всей организации.

Организационное развитие на уровне организации исходит из рассмотрения ее как системы взаимозависимых частей, предполагая, что изменения в одной части организации неизбежно затронут и остальные ее части. Оно исходит из допущения, что можно таким образом спланировать структуру организации и рабочих мест, чтобы удовлетворить потребности как отдельных людей и их групп, так и всей организации в целом.

Организационное развитие предлагает систематический подход к плановым изменениям в организации, которые преследуют две основные цели, имеющие отношение к конечным продуктам (проблемам внешней адаптации) и процессам (проблемам внутренней интеграции). Цели, имеющие отношение к конечным продуктам, включают в себя улучшение выполнения работы путем расширения способностей к внешней адаптации. В процессе организационного развития делается акцент на том, что цели удается достигнуть благодаря индивидуальным и групповым усилиям. Цели, имеющие отношение к процессу, предполагают совершенствование коммуникации, взаимодействия и принятия решений на уровне всех членов организации. Эти цели фокусируются на том, насколько хорошо люди способны работать совместно, и делают акцент на внутренней интеграции.

Для достижения этих целей организационное развитие направлено на оказание помощи организациям и их членам: 1) создать атмосферу открытости при решении проблем в рамках всей организации; 2) дополнить формальную власть авторитетом знаний и компетенции; 3) переместить принятие решений на те уровни, на которых присутствует соответствующая информация; 4) создать атмосферу доверия и сотрудничества между людьми и группами; 5) развить у работников ощущение, что они являются «хозяевами» своей организации; 6) развивать самоуправление и самоконтроль.

Организационное развитие направлено на увеличение вклада членов организации в достижение стоящих перед ней целей; при этом используются такие способы, которые позволяют уважать членов организации взрослых людей, нуждающихся в высоком качестве своей трудовой жизни и заслуживающих его.

Модель исследования организационного развития

Вмешательство в организационное развитие это деятельность, инициированная консультантом, которая должна обеспечить проведение плановых изменений и помочь системе организации

Вмешательство в рамках всей организации. Получение обратной связи начинается со сбора данных посредством анкетирования членов организации или репрезентативной выборки. Затем эти данные доводят до сведения членов организации, что дает обратную связь. Впоследствии члены организации участвуют в процессе интерпретации данных и выработке плана соответствующих ответных действий.

Конфронтационные совещания предназначены для того, чтобы быстро определить, каким образом можно усовершенствовать организацию и предпринять первые шаги по улучшению ситуации. Вмешательство представляет собой однодневную конференцию, проводимую консультантом по организационному развитию для репрезентативной выборки членов организации, в том числе и топ- менеджеров. Обсуждение проводится в структурированном формате; консультант просит участников подготовить индивидуальные списки мер, которые, по их мнению, могли бы улучшить положение вещей. Затем, после работы в малых группах и общего обсуждения результатов, эти идеи воплощаются в деятельности.

Структурный редизайн включает в себя изменение структуры организации или ее основных подсистем с целью улучшения деятельности. Он предполагает изучение оптимальных взаимосвязей структуры, технологии и окружающей среды.

Групповые и межгрупповые вмешательства. Вмешательство в организационное развитие на групповом уровне проводится для повышения групповой эффективности. Основными формами вмешательства на этом уровне являются формирование команд, консультации и формирование межгрупповых команд.

Ролевые переговоры являются способом выяснить, что именно люди намереваются получить друг от друга и дать друг другу при взаимодействии. Перестройка работы представляет собой процесс, обеспечивающий долгосрочное соответствие между индивидуальными задачами и возможностями построения карьеры в организации.

Диагностический подход Хэкмэна и Олдхэма, направленный на повышение разнообразия работы, включает в себя: 1) анализ основных характеристик работы или группы работ; 2) анализ потребностей и способностей рабочих на этой работе и 3) меры, необходимые для адаптации основных характеристик работы или к повышению разнообразия, или к упрощению работы в зависимости от того, что в большей степени отвечает индивидуальным предпочтениям работника.