Тема 4. Модификация организационного поведения и основные стратегии подкрепления. 1. Теории подкрепления. Классическое формирование условных рефлексов и выработка инструментальных условных рефлексов. 2. Основные стратегии подкрепления: положительное подкрепление, отрицательное подкрепление (или избегание), наказание и торможение. 3. Формирование и графики положительного подкрепления. 4. Наблюдательное научение: научение путем моделирования поведения других. 5.Взыскания: предупреждение нежелательного организационного поведения
Если следовать формальному определению, то мотивацией называются внутренние побуждения индивида, которые отвечают за уровень, направление и настойчивость усилий, затрачиваемых на работу. Направление определяет выбор человека в тех случаях, когда он поставлен перед альтернативой (например, направить ли ему усилия на качество выпускаемой продукции или на ее количество). Уровень это количество усилий, затрачиваемых индивидом (например, много или мало). Настойчивость определяет, сколько времени человек затрачивает на совершение того или иного действия (например, пытается ли он добиться качества продукции или отказывается от этого, когда понимает, насколько это сложно).
Теории подкрепления делают акцент на средствах, которые контролируют поведение индивида, манипулируя его последствиями. Содержательные теории описывают различные потребности, которые могут мотивировать индивидуальное поведение. Процессуальные теории пытаются понять процесс мышления, определяющий поведение.
Подкрепление это управление последствием как результатом поведения. Надлежащее управление подкреплением может изменить направление, уровень и настойчивость поведения индивида.
Классическое формирование условных рефлексов это форма научения посредством ассоциаций, которое включает в себя манипуляцию стимулами с целью оказания влияния на поведение. Стимул это нечто, побуждающее к действию и вызывающее ответ (мясо для собаки). Выработка инструментальных условных рефлексов это процесс контроля над поведением путем манипулирования его последствиями.
Классическая и инструментальная выработка условных рефлексов отличаются друг от друга по двум важным аспектам. Во-первых, в случае инструментальных рефлексов контроль осуществляется посредством манипуляции последствиями. Во-вторых, выработка инструментальных условных рефлексов требует изучения предпосылок, поведения и последствий.
Определим научение как относительно устойчивые изменения в поведении, являющиеся результатом опыта. То есть, в процессе научения обязательно происходят изменения поведения, эти изменения не носят временный характер, являются результатом практической деятельности.
В основе манипуляции последствиями лежит закон эффекта Э. Л. Торндайка : поведение, которое влечет за собой приятный исход, повторяется с большой вероятностью, тогда как повторение поведения, чреватого неприятным исходом, маловероятно. Акцент делается на тех последствиях, которыми можно манипулировать, а не на последствиях, присущих самому поведению.
Внешняя награда это позитивно оцененный исход работы; она вручается индивиду другим человеком.
«Модификация организационного поведения» это систематическое подкрепление желательного рабочего поведения или отсутствие подкрепления, или наказание в случае нежелательного поведения. Она включает в себя четыре основные стратегии подкрепления: положительное подкрепление, отрицательное подкрепление (или избегание), наказание и торможение.
Положительное подкрепление это управление положительными последствиями, которые склонны повышать вероятность повторения желательного поведения в сходной обстановке. Награда должна зависеть от желательного поведения. Этот принцип известен как закон зависящего от обстоятельств подкрепления. Награду следует давать как можно скорее после того, как было продемонстрировано желательное поведение. Этот принцип известен как закон немедленного подкрепления
Отрицательное подкрепление (избегание). Второй стратегией подкрепления, используемой в «Модификации организационного поведения», является отрицательное подкрепление или избегание уход от негативных последствий, который повышает вероятность повторения желательного поведения в сходных ситуациях.
Согласно формальному определению, наказание это управление негативными последствиями или изъятие позитивных последствий, результатом которого является снижение вероятности повторения конкретного поведения в сходной ситуации.
Последней стратегией «Модификации организационного поведения» является торможение отказ от последствий, подкрепляющих данное конкретное поведение.
Если желательное поведение является весьма специфичным по своей природе, и его трудно ожидать, то можно его сформировать. Формирование это создание нового поведения путем положительного подкрепления последовательных приближений к желательному поведению.
Постоянное подкрепление представляет собой такой график подкрепления, при котором награда дается всякий раз, когда демонстрируется желательное поведение. Подкрепление через определенные интервалы времени представляет собой такой график подкрепления, который предусматривает лишь периодическое вознаграждение поведения.
1. Схема с фиксированным интервалом - это схема, при которой подкрепление осуществляется в строго определенный момент времени после осуществления желательного действия. Хорошим примером является выплата вознаграждения каждую пятницу в 3 часа, или выплата премии раз в год в годовщину принятия на работу. В этих случаях вознаграждение выплачивается в постоянном, фиксированном размере. Если работники знают, что никто не следит за процессом выполнения работы, вероятнее всего они не будут прикладывать много сил, так как знают, что это не приведет ни к повышенному вознаграждению, ни к наказанию.
2. Схема с переменным интервалом - это такая схема, в которой интервал времени между вознаграждениями может изменяться. Например, банковский аудитор, получает вознаграждение в среднем раз в 8 недель, иногда может получить через 10 недель, если выполнение работы заняло это время. Так как работники не знают, когда они будут вознаграждены, то они стремятся как можно дольше показывать хорошие результаты. Они могут несколько расслабиться после получения вознаграждения, однако не будут долго находиться в таком состоянии, поскольку не знают, когда последует следующее вознаграждение.
3. Схема с фиксированным объемом - схема, в которой жестко устанавливается вознаграждение за выполнение определенных действий. Например, вознаграждение торгового агента может зависеть от количества проданных товаров. Фактически любая сдельная система оплаты труда содержит схему с фиксированным масштабом. В то же время работники могут знать, что получат или денежное вознаграждение и/или какое-то другое вознаграждение в каждом случае, если достигнут определенного уровня производительности или продаж.
4. Схема с переменным объемом - схема, в которой между вознаграждениями должно происходить различное число желательных действий. Например, продавец может получать заработную плату после осуществления 20 продаж, но иногда после - 15 или 25. Такое незнание о количестве продаж, необходимых для вознаграждения, создает ситуацию, когда человек постоянно живет в ожидании получения вознаграждения и увеличивает свои результаты.
Научение посредством наблюдения включает в себя несколько процессов. Во-первых, научение предусматривает внимание к модели. Обучение может быть успешнее, когда модели уделяют внимание своим «ученикам», также «учителя» могут требовать такого внимания. Когда один учит другого выполнять какую-то работу, он требует внимания к своим действиям. Во-вторых, работники должны уметь воспроизводить и запоминать навыки модели. Человек, стремящийся научиться каким-то действиям, должен вербализовать действия модели для лучшего запоминания. Если ученик может себя представить на месте модели и вести себя точно таким же образом - процесс научения может быть более успешным. В-третьих, поведение модели должно как-то воспроизводиться, например, с помощью практических занятий.
Принцип 1. Наказывайте сразу после совершения нарушения. Когда нежелательные последствия возникают сразу же после нежелательного поведения, человек вероятнее всего увидит связь между этими двумя событиями. В качестве нежелательного последствия выступает наказание, и, таким образом, снижается вероятность нежелательного поведения. При значительном временном лаге между последствиями и поведением теряется причинно- следственная связь между ними. Так, при опоздании нужно немедленно предупредить работника, а не сделать это на следующий день.
Принцип 2. Выбирайте соответствующую степень наказания - наказание не должно быть ни слишком слабым, ни сверх строгим. Мягкое наказание (например, покачивание головы в случае ошибки подчиненного) неблагоприятно сказывается на работе, поскольку работники могут не заметить нежелательные последствия или не придать им значения. Сверхстрогие решительные наказания (например, увольнение) также нежелательны, поскольку другие работники могут увидеть в этом негуманное и несправедливое решение и осудить его. В связи с этим важно, чтобы прогрессивные дисциплинарные системы не начинались ни с мягких, ни со сверх строгих наказаний.
Принцип 3. Наказывайте определенные действия, а не людей. Наказанию должны подвергаться нежелательные действия работников, а не сам человек, и этот принцип должен четко реализовываться. Руководитель не должен чувствовать себя неловко, если он наказывает работника, с которым у него дружеские отношения. В эффективном наказании не должно быть ничего личного, оно не должно трактоваться как акт мести. В этих случаях наказуемый чувствует себя менее униженным, а у руководителя меньше шансов использовать наказание как личную месть. Для того, чтобы это реализовать, руководитель должен основное внимание уделять именно поведению человека, его действиям, а не его личностным характеристикам.
Принцип 4. Используйте механизм наказания постоянно - все время и для всех работников. По сравнению с прерывистыми схемами поддержки желательного поведения, наказания более эффективны, когда действуют в соответствии с постоянным графиком. Любое нежелательное поведение должно наказываться. Менеджер, который закроет глаза на проступок, может нанести больший вред, чем тот, который справедливо накажет. Также важно, чтобы в рамках дисциплинарной системы наказывались все работники, которые нарушили дисциплины. Работники должны наказываться одинаково любым руководителем, который не должен оказывать предпочтения ни одному из них. Если один руководитель слишком мягкий, а другой строгий, работники никогда не начнут воспринимать наказание как нежелательное последствие.
Принцип 5. Четко объясните причину наказания. Четкое понимание того, какое поведение ведет к наказанию, во многом увеличивает эффективность наказания. Следовательно, четкое объяснение причин наказание может помочь установить связь между поведением и его последствиями. Мудрые менеджеры объяснят своим подчиненным, что данное наказание - не месть, а необходимый шаг для предотвращения в дальнейшем подобного поведения. Такая беседа с работником может состоять из нескольких этапов.