ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ Сущность стратегии 1. Структура процесса стратегического планирования 2. Процесс формирования миссии 3. Цели организации 4. Оценка и анализ внешней среды: возможности и опасности 5. Стратегические альтернативы. 6. Тактические планы, политика организации, процедуры принятия решений, правила, бюджеты.

В стратегическом планировании можно выделить четыре основных направления, или блока: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое планирование.

Распределение ресурсов. Данное направление предполагает распределение ограниченных стратегических ресурсов организации. На уровне стратегического планирования речь идет о ресурсах, оказывающих долгосрочное воздействие на деятельность организации, ресурсов, которые могут использоваться многократно и многовариантно, формирование и накопление которых связано с затратами значи­ тельных времени и сил. К таким ресурсам относятся, в частности, капитал в денежной форме, производственные здания, сооружения и оборудование; управленческие таланты; квалифицированный персонал; технологический опыт и т.п.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо приспосабливаться и изменять свое поведение как в связи с появляющимися во внешней среде благоприятными возможностями, так и в связи с неблагоприятными изменениями, порождающими опасности.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для наилучшего использования достоинств (сильных сторон) организации и смягчения негативных последствий характерных для нее слабостей. Для любой компании характерно наличие как сильных, так и слабых сторон. Сильные стороны служат основой успеха компании и являются предметом ее постоянных забот.

Организационное стратегическое планирование. Важнейшим, с точки зрения перспектив организации, является вопрос о формировании у нее организационных предпосылок постановки и достижения перспективных целей - соответствующего организационного потенциала.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Обсуждая роль и место стратегии в жизни организации, необходимо отметить несколько принципиально важных моментов. 1. В рамках стратегии рассматриваются только жизненно важные факторы, оказывающие качественное влияние на успех организации. Все прочие моменты остаются за рамками стратегической проблематики.

2. Хотя стратегия разрабатывается по большей части высшим руководством, на ее реализацию должна работать вся организация и прежде всего руководители всех уровней управления.

3. В основе действительно полезной и эффективной стратегии должны лежать скорее перспективы всей организации, чем конкретных людей, хотя разделить их зачастую достаточно сложно.

4. Стратегическое планирование - сложный, длительный и дорогостоящий процесс. Он должен сопровождаться широкими исследованиями в различных сферах и сбором фактических данных. Фирма, осуществляющая стратегическое планирование, должна собирать большое количество данных, касающихся отрасли, потребителей, конкурентов, рынка, технических и технологических новшеств и т.п.

5. Наличие осознанной стратегии позволяет фирме определить для себя и для других свою индивидуальность, в том числе дает возможность проводить сознательную и эффективную кадровую политику.

6. Стратегия должна разрабатываться так, чтобы сохранять свою целостность на длительный срок. Этого возможно добиться только в том случае, когда стратегические планы являются достаточно гибкими и допускают модификацию и переориентацию, что в условиях современной деловой среды абсолютно необходимо.

Миссия организации и ее роль Основная общая цель организации, выражающая причину ее существования, обозначается как ее миссия. Другие цели вырабатываются для осуществления этой миссия. Миссия организаций существует независимо от того, сформулирована она или нет. Это то, чем организация полезна окружающему миру, то полезное (продукты, услуги), чем организация обменивается с внешней средой для получения ресурсов, необходимых для собственного выживания.

Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для формулирования прочих целей и выбора лучшей стратегии их достижения.

Фор­мулировка миссии организации должна отражать: 1. Задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, основных рынков и основных технологий. Иначе говоря, миссия должна показывать, какой предпринимательской деятельностью, каким бизнесом занимается фирма.

2. Внешнюю среду фирмы, которая определяет ее рабочие принципы. Сюда входят общая среда, отраслевая среда, конкурентная среда и, может быть, локальная среда. Последняя может существенно влиять на выбор миссии, поскольку определяет непосредственные условия, в которых деятельность фирмы будет разворачиваться в некотором регионе, если фирма к этому региону существенно привязана.

3. Культуру организации, тот рабочий климат, который существует внутри фирмы и, соответственно, тип людей, которых привлекает этот климат.

Цели организации Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели должны быть сформулированы явно и доведены до сведения исполнителей, прежде всего для обеспечения скоординированной совместной работы последних.

1. Цели должны быть конкретными, т.е. их содержание должно предполагать достижение вполне понятных для исполнителей (и прочих заинтересованных лиц) результатов. 2. Желательно, чтобы цели были измеримыми, т.е. должен существовать некоторый критерий, позволяющий оценить степень достижения каждой цели. 3. Цели должны быть однозначно ориентированы во времени, т.е. по отношению к каждой цели должны быть определены конкретные сроки ее достижения, а может быть, и сроки достижения промежуточных результатов.

4. Цели должны быть достижимыми. Цель должна быть достижимой для того, чтобы служить по­вышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за внешних факторов, может привести к бесполезному расходованию ресурсов и к подрыву веры персонала в собственные силы.

1. Цели, связанные с прибыльностью. Они могут выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отно­шение прибыли к объему продаж и т.д. В этой области цели могут выражаться в форме относительных или абсолютных показателей или изменения их значений.

2. Цели, связанные с рыночным положением. Они могут быть выражены через показатели доли рынка, объема продаж в денежном или натуральном выражении, через характеристику рыночной ниши, занимаемой компанией.

3. Цели, связанные с производительностью. Производительность (эффективность использования различных видов ресурсов) может быть выражена отношением входа к выходу. Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу произведенной продукции. Чаще эти оценки осуществляются в денежном выражении, но могут использоваться и натуральные измерители. Здесь могут использоваться такие показатели, как производительность труда, капитала, оборудовании и т.п.

4. Цели, связанные с продукцией. Эти цели предполагают как освоение или снятие с производства определенных видов продукции, так и достижение определенных показателей объема продаж или прибыльности по отдельным изделиям или ассортиментным группам изделий.

5. Цели, связанные с формированием и использованием финансовых ресурсов. Цели в отношении них могут быть выражены различными способами в зависимости от специфики компании. Они могут быть связаны, например, со структурой капитала, новыми выпусками акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и т.п.

6. Цели, связанные с производственными мощностями, могут касаться капитального строительства, реконструкции и модернизации зданий и сооружений, замены оборудования и могут быть описаны с помощью таких показателей, как квадратные метры производственных помещений, величины постоянных затрат, потенциальный объем производства в единицах продукции и др.

7. Цели, связанные с исследованиями и инновациями, могут быть выражены в технических параметрах, затратах, изменениях цен и т.д.

8. Цели, связанные с организацией, предполагают изменения в структуре или характере деятельности и могут выражаться в таких терминах, как «разработка и внедрение в течение двух лет системы внутрифирменного коммерческого расчета» или «создать филиал в другом городе к концу следующего года».

9. Цели, связанные с человеческими ресурсами, могут быть количественно выражены в виде желательных значений показателей, характеризующих уровень профессиональной подготовки персонала, уровень трудовой дисциплины, количество жалоб со стороны персонала и на персонал, затрат времени и средств на профессиональное обучение и т.п.

Анализ внешней и внутренней среды организации обычно ведется параллельно с целью обнаружения возможностей и угроз, которые могут исходить из внешней среды и выявления сильных и слабых сторон фирмы. Этот комплексный анализ, который является стержнем стратегического планиро­вания, часто называют SWOT-анализом, по первым буквам английских слов Strengths - сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities - возможности. Threats - угрозы, опасности.

будем вести анализ внешней среды по следующим направлениям: анализ общей среды; анализ отраслевой среды; анализ конкурентов.

К общей среде принято относить, прежде всего, факторы среды косвенного воздействия, которые могут влиять на отрасль и фирму внутри отрасли. В составе общей среды принято выделять несколько сегментов, среди которых важнейшие - демографический, экономический, политико- правовой, социокультурный и технологический. Фирмы не могут непосредственно контролировать эти элементы. Поэтому стратегическое требование - понять каждый сегмент и учитывать его особенности с тем чтобы стратегии могли быть сформулированы и эффективно реализованы.

При анализе сегментов общей среды могут рассматриваться различные комбинации данных, характеризующие ее основные сегменты. Демографический: численность населения; возрастная структура; географическое распределение; этнический состав; распределение доходов и др.

Экономический: темп инфляции; уровень банковского процента; состояние торгового баланса страны; состояние государственного бюджета; норма личного накопления; норма накопления в бизнесе; валовой национальный продукт и др.

Политико-правовой: антимонопольное законодательство; налоговое законодательство; философия госрегулирования; законы о профессиональной подготовке; философия и политика в области образования и др.

Социокультурный: женщины в составе трудовых ресурсов; структура трудовых ресурсов; отношение к качеству условий труда; отношение к окружающей среде; изменения во взглядах на работу и карьеру; изменения в предпочтениях по отношению к Продуктам и характеристикам услуг и др.

Технологический: интенсивность инноваций продуктов; интенсивность инноваций процессов; активность применения новых знаний; использование частных и государственных средств на исследования и разработки; тенденции применения новых коммуникационных технологий.

Анализ отраслевой среды предполагает сбор данных о природе и границах отрасли, характерных чертах ее участников, оценку емкости отраслевого рынка и его возможного роста, общей привлекательности отрасли для фирмы и тенденций ее изменения в будущем, а также о том, как работает отрасль, какова ее структура т.е. составные части и их взаимосвязи.

В соответствии с портеровской моделью характерными чертами привлекательной отрасли являются: низкая вероятность появления новых конкурентов, низкая рыночная сила поставщиков и покупателей, низкая вероятность появления продуктов- заменителей низкая интенсивность текущей конкуренции.

С точки зрения оценки угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегиче­ского планирования заключается, по существу, в ответе на три конкретных вопроса: 1. Какова текущая рыночная позиция организации? 2.Какой, по мнению высшего руководства, должна быть рыночная позиция организации в будущем? З.Что должно сделать руководство, чтобы рыночная позиция организации переменилась желательным образом?

Возможности - это такие условия во внешней среде, которые могут помочь компании успешно реализовать свою стратегию. Угрозы - это такие условия во внешней среде, которые могут препятствовать усилиям компании успешно реализовать свою стратегию

Управленческое обследование представляет собой последовательную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Обследование обычно охватывает ряд таких функциональных зон, как маркетинг, финансы и учет, операции (производство), персонал, внутрифирменную культуру и имидж организации, хотя в конкретных случаях могут выделяться и другие зоны.

Обследование персонала должно затрагивать все основные группы, в частности, обеспечивать оценку и анализ: общего уровня персонала по группам; компетентности и подготовки высшего персонала; системы вознаграждений и эффективности ее использования; системы оценки деятельности персонала; системы повышения квалификации и продвижения специалистов и менеджеров; причин увольнения ведущих специалистов и менеджеров, если таковые имели место и т.п.

Мы рассмотрим три основных типа альтернатив: ограниченный рост, активный рост, сокращение, а также сочетания этих трех стратегий. Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является стратегия ограниченного роста. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого уровня с учетом небольшого прироста, необходимого для поддержания положения компании на ее рынках.

Активный рост. Стратегия активного роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия активного роста является второй по частоте применения альтернативой.

Активный рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может происходить путем расширения ассортимента товаров и объема продаж в результате интенсивного саморазвития. Внешний может происходить в форме вертикального роста за счет вертикальной интеграции в процессе приобретения других компаний, оперирующих в смежных отраслях.

Второй вариант внешнего роста - горизонтальный рост, предполагающий переход к растущей кампании контроля за фирмами-конкурентами.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень целей в этом случае устанавливается ниже достигнутого в прошлом.

Стратегия ликвидации предполагает полную распродажу активов и запасов и планомерный вывод капитала из неперспективного бизнеса. Использование целенаправленной стратегии ликвидации может оказаться для компании меньшим злом, чем лишенная перспектив борьба за выживание, которая грозит завершиться банкротством.

Стратегия отсечения лишнего предполагает ликвидацию отдельных подразделений и направлений деятельности с тем, чтобы высвободить ресурсы для поддержания перспективных направлений и оплаты накопившихся долгов. Разумеется, применение этого варианта стратегии предполагает, что компания достаточно велика и осуществляет разнообразную деятельность.

Стратегия сокращения и переориентации предполагает замораживание некоторых видов деятельности в условиях низкой конъюнктуры на соответствующих рывках. Компании применяют эту стратегическую альтернативу тогда, когда считают целесообразным сохранить производственные мощности с тем, чтобы при изменении ситуации на рынке к лучшему вновь развернуть деятельность.

Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из рассмотренных выше стратегий - ограниченного роста, активного роста и сокращения.

Подобно тому, как руководство вырабатывает многочисленные вспомогательные и промежуточные цели, которые должны обеспечивать достижение долгосрочных стратегических целей, оно также должно разрабатывать вспомогательные текущие краткосрочные планы.

между стратегическими и тактическими планами существует ряд принципиальных различий. 1. Стратегические планы разрабатываются как документы, основанные на самостоятельных стратегических целях. Иными словами, в их основе лежат цели, которые отражают миссию компании и систему ценностей и приоритетов высшего руководства. Тактические планы разрабатываются в развитие стратегических и не имеют самостоятельного значения. Их назначение - конкретизировать действия исполнителей для реализации стратегии организации.

2. Стратегические планы затрагивают стратегические ресурсы фирмы, т.е. дорогостоящие критически важные для успеха фирмы, часто специфические ресурсы, формирование и серьезное изменение которых требует значительных усилий и времени. Тактические планы, как правило, затрагивают неспецифические ресурсы, которые легко могут быть приобретены на рынке и которые не являются критически важными для компании в силу их распространенности и очевидности способов и направлений использования.

3. Если стратегия организации разрабатывается и утверждается на уровне высшего звена управления организации, то тактические планы, как правило, подготавливаются средним звеном и, в лучшем случае, утверждаются высшим руководством. Последнее может быть существенным с точки зрения согласования множества тактических планов между собой и обеспечения их соответствия общей стратегии.

4. Тактические планы охватывают более короткие периоды времени, чем стратегические. Это не означает, что горизонт планирования однозначно определяет отнесение планов к категории стратегических или тактических, однако в целом такая тенденция имеет место.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений сотрудниками организации. Ее положениям должны следовать все лица, принимающие решения, для того, чтобы обеспечивать достижение общих целей организации.

В целом политика предназначена для сохранения постоянства целей и установления определенных гарантий от принятия локальными руководителями близоруких решений, основанных на требованиях текущего момента, локальных или личных целях. Она представляет собой своеобразный кодекс законов, направляющих действия работников организации в определенных ситуациях и ориентирующих действия исполнителей в нужном для организации направлении.

Процедура - это заранее разработанное описание последовательностей действий для принятия решения в ситуации конкретного типа. Фактически речь идет о запрограммированных решениях, не требующих поиска и обоснования. Лицо, принимающее решение, должно разобраться с ситуацией, четко ее идентифицировать и применить соответствующую процедуру для выработки адекватного решения.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания и руководство счита­ет необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора для подчиненных, когда работни­ки должны в точности выполнять определенные действия из соображений предотвращения серьезного ущерба или безопасности, когда успех или предотвращение катастрофических последствий зависят от немедленных действий и на принятие обоснованных решений нет времени - применяют правила.

Бюджет представляет собой инструмент для динамического управления входным и выходным потоками ресурсов с целью их балансирования. При этом ресурсы и потребности в них должны быть охарактеризованы в количественной форме.

В организациях разрабатываются и ведутся бюджеты по различным ресурсам. Наряду с бюджетами доходов и расходов ведутся бюджеты трудовых ресурсов, станочного времени, расходуемых материалов и комплектующих изделий и т.п.