Организационная структура На выбор организационной структуры влияют следующие факторы: Размер организации и степень разнообразия ее деятельности Размер организации и степень разнообразия ее деятельности Стратегия, реализуемая организацией Стратегия, реализуемая организацией Географическое размещение организации Географическое размещение организации Технология Технология Динамизм внешней среды Динамизм внешней среды Отношение к организации руководителей и сотрудников Отношение к организации руководителей и сотрудников

Координационные механизмы Простое регулирование (информационный обмен) Простое регулирование (информационный обмен) Прямое управление Прямое управление Стандартизация рабочего процесса Стандартизация рабочего процесса Стандартизация выхода (результата) Стандартизация выхода (результата) Стандартизация навыков – сфера услуг Стандартизация навыков – сфера услуг Стандартизация норм Стандартизация норм

Стадии организационного развития Молодая – ВОЗРАСТ ОРГАНИЗАЦИИ - зрелая

Стадия развития, основанного на творчестве Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса - кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании при этом чаще всего остается неформализованной. Однако по мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают. Это становится причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать?

Стадия развития, основанного на руководстве Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако, через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это кризис автономии.

Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемых из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых технологий, трудовых и т.п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой функциональными подразделениями организации, которые в конце концов становятся причиной кризиса границ.

Стадия развития основанного на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но в конце концов становится причиной нового кризиса - кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.

Стадия развития, основанная на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л.Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда.

Стадия развития… После разрешения кризиса доверия может последовать 6 стадия организационного развития, основанная на дуальной структуре: «привычной» структуре для обеспечения выполнения ежедневных рутинных операций и «рефлексивной» структуре для стимулирования развития новых перспективных видов деятельности и личного духовного обогащения. Тем самым изменения в организации как бы запрограммированы независимо от идеологии или формы управления.

Основные части организации

Операционное ядро В операционное ядро организации входят ее члены (операторы), выполняющие связанную с производством товаров и услуг основную деятельность. Операторы выполняют четыре основные функции. 1. обеспечивают исходную базу производства. 1. обеспечивают исходную базу производства. 2. трансформируют исходные материалы в гото­ вую продукцию. 2. трансформируют исходные материалы в гото­ вую продукцию. 3. распределяют продукцию 3. распределяют продукцию 4. оказывают прямую поддержку обеспечению ис­ ходных условий, трансформации и распределению результата 4. оказывают прямую поддержку обеспечению ис­ ходных условий, трансформации и распределению результата По сравнению с другими частями организации работа операционного ядра стандартизируется в наивысшей степени, что позволяет предотвратить внешнее вмешательство в рабочий процесс

Техноструктура К техноструктуре относятся аналитики (и штат помогающих им служащих), которые обслуживают организацию, оказывая влияние на работу других сотрудников. Аналитики не принимают непосредственного участия в операционном рабочем потоке они могут проектировать его, планировать, модифицировать, обучать задействованных в нем людей, но сами не являются его участниками. Техноструктура эффективна только тогда, когда использование аналитических инструментов позволяет повысить производительность других работников.

Вспомогательный персонал Это множество организационных единиц (все они специализированные), обеспечивающих поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса. В производственной фирме к вспомогательным относятся самые разные подразделения, от правового отдела до заводской столовой. Это множество организационных единиц (все они специализированные), обеспечивающих поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса. В производственной фирме к вспомогательным относятся самые разные подразделения, от правового отдела до заводской столовой. Ни одно из этих подразделений не относится к операционному ядру. Тем не менее каждое подразделение призвано оказывать косвенную помощь в выполнении базовых задач.

Основные формы структуры