Лекция 15 Инструменты стратегического менеджмента, применяемые на этапе контроллинга.

2 Инструменты стратегического менеджмента, применяемые на этапе контроллинга Применение GAP-анализа на этапе стратегического контроллинга ABC-анализ как инструмента стратегического контроллинга Применение XYZ-анализа на этапе стратегического контроллинга CVP-анализ как инструмент стратегического контроллинга.

Применение GAP-анализа на этапе стратегического контроллинга. GАР-анализ = анализ стратегического разрыва Разрывы связаны со следующими позициями: 1. возможными результатами реализаций различных бизнес- стратегий; 2. сегментами рынка; 3. продуктами (потребностями, нуждами); 4. имиджем компании или ее продуктов; 5. маркетинговой активностью компании; 6. конкуренцией в маркетинговой деятельности.

Применение GAP-анализа на этапе стратегического контроллинга. GAP-анализ как инструмент контроллинга за результатами реализации различных бизнес-стратегий: 1. Сопоставляются два фактора – цель компании и стратегия ее достижения. 2. Цель - определить существующее положение предприятия и ту цель, которую оно должно достичь Определение набора мероприятий Определение стратегических альтернатив Развитие бизнеса Поддержание бизнеса Свертывание деятельности Оценка привлекательности стратегических альтернатив Определить действия в направлении создания и поддержания конкурентных преимуществ для преодоления разрыва

Применение GAP-анализа на этапе стратегического контроллинга. Оценка привлекательности стратегических альтернатив Стратегические альтернативы Вариант 1Вариант 2Вариант 3 Повышение отдачи от Величина оценки Вероятность Величина оценки Вероятность Величина оценки Вероятность Модификации ассортимента Выделения за счет перегруппировки в отдельную группу более перспективных клиентов Увеличения/ уменьшения цены Изменение системы скидок Программы связи с общественностью -PR Программы особых отношений с органами власти -GR Рекламной компании другие элементы ИТОГО привлекательность:

Применение GAP-анализа на этапе стратегического контроллинга. Применение GAP-анализа для контроллинга за результатами анализа сегментов рынка: 1. Цель - обнаружить несоответствия между потребностями потребителей и предложением продуктов на исследуемом рынке. 2. В основе анализа лежит концепция персептивной картографии, которая предполагает выявление рыночных люфтов (разрывов): 1) выделение критериев, значимых для исследуемого рынка 2) использование в качестве осей персептивного пространства 3) размещение относительно осей и друг друга предлагаемых на исследуемом рынке продуктов, которое основывается на восприятии потребителями выгод, предлагаемых продуктами 4) пространство, незанятое на карте, определяет несоответствия между потребностями клиентов в товарах (услугах) и предложением товаров (услуг) на исследуемом рынке позволяет определить, какие товары (услуги) должны быть представлены в будущем для удовлетворения потребностей клиентов на исследуемых сегментах рынка.

Применение GAP-анализа на этапе стратегического контроллинга. GAP-анализа применительно к продуктам: Цель - поиск несоответствий между специфическими потребностями и удовлетворяющими их продуктами в рамках одного сегмента. По схеме проведения этот вид GAP-анализа повторяет предыдущий. GAP-анализа применительно к имиджу компании или ее продуктов: Цель - исследование воспринимаемого целевыми сегментами имиджа компании, ее продуктов, в том числе относительно конкурентов. Процедура рассматриваемого вида анализа повторяет схему проведения двух предыдущих его модификаций. GAP-анализ применительно к маркетинговой деятельности: Цель - анализ использования каналов дистрибуции, продвижения, влияния общественных отношений и государства на деятельность компании. Все виды GAP-анализа являются инструментами целеполагания, т.к. результаты анализа могут быть использованы для параметризации целей для разработки целей на следующий период.

ABC-анализ как инструмента стратегического контроллинга. – объемно-стоимостной анализ – предполагает классификацию ресурсов по степени их важности – в основе метода лежит принцип Парето: «20% всех товаров дают 80% оборота» – запасы подразделяются на 3 группы – А, В, С. Группа А 10 % запасов, 70 % затрат Группа В 20 % запасов, 20 % затрат Группа С 70 % запасов 10 % затрат

ABC-анализ как инструмента стратегического контроллинга. Формы контроля для разных категорий товаров Категории товаров Формы контроля 12 Категория А 1. Регулярная оценка достоверности прогноза товародвижения и его методов. Мониторинг точности реализации уже построенных прогнозов снижает вероятность ошибок. 2. Периодический подсчет запасов с жесткими допусками. Недопустимо существенное отклонение данных о запасах, зафиксированных в информационной системе, от данных, полученных в результате проведения текущей инвентаризации. 3. Ежедневное обновление данных в базе данных. 4. Постоянные отслеживание и анализ требований спроса, объемов заказываемых партий и размера страхового запаса, преследующие цель общего уменьшения размера заказов, а значит, снижения издержек, связанных с хранением изделий на складах. 5. Тщательное отслеживание и сокращение длительности функционального цикла. Чем короче длительность цикла, тем ниже потребность в оборотных средствах.

ABC-анализ как инструмента стратегического контроллинга. Формы контроля для разных категорий товаров Продолжение таблицы 12 Категория B Для товаров категории B применяются те же меры, что и для категории A, но они осуществляются реже и с большими приемлемыми допусками. Категория С 1. Запас товаров категории C может быть больше, чем нужно, но не должен быть меньше, чем необходимо. Изделия обязательно должны быть в наличии, поскольку дефицит товаров категории C может сорвать планы сбыта позиций категории A. 2. Фиксация информации о товаре должна быть простой либо вообще отсутствовать в базе данных. Контроль объема запасов в этом случае можно производить посредством периодического осмотра (обзора). 3. Объемы партий заказов и страхового запаса должны быть большими. Хранение крупных партий товаров категории C не влечет за собой существенных затрат, поэтому имеет смысл заказывать помногу. 4. Изделия должны храниться на территориях, легко доступных для персонала, использующего эти товарные запасы в производственном процессе. Это упрощает процедуру отпуска запасов и устраняет лишнюю бумажную работу.

ABC-анализ как инструмента стратегического контроллинга. Порядок проведения ABC-анализа 1. Проанализировать текущее состояние запасов, статистику продаж. 2. Провести раскладку по группам А, В, С. 3. Разработать матрицу контроля товародвижения. 4. Решением проблемы с различными сортами продукции – отказ от дифференциации продукции по сортам. 5. Проведение работы с поставщиками и попытка унифицировать написание наименований, артикулов, цветов.

Применение XYZ-анализа на этапе стратегического контроллинга. Позволяет анализировать и прогнозировать стабильность тех или иных бизнес-процессов и бизнес-объектов. Позволяет классифицировать запасы, рассмотренные при проведении АВС-анализа, в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности в будущем. Классификация на 3 группы – X, Y, Z. Категория Х: - Стабильные показатели реализации, - Незначительные колебания по их величине, -Высокая точность прогноза Категория Y: - Известные тенденции в реализации, - Средние возможности прогнозирования Категория Z: - Реализуются нерегулярно -Точность прогнозирования их реализации невысока

Применение XYZ-анализа на этапе стратегического контроллинга. Группировка товаров при проведении XYZ-анализа осуществляется в порядке возрастания коэффициента вариации. Коэффициент вариации – Рекомендуемыми коэффициентами вариации для выделенных товарных групп являются следующие показатели: 1. КВ = 0-10% - для группы Х. 2. КВ = 10-25% - для группы Y. 3. КВ > 25% - для группы Z Мероприятия по закупке групп товаров: - X – закупка происходит синхронно процессу реализации - Y – закупка предполагает создание запасов - Z – индивидуальные заказы по закупке

Применение XYZ-анализа на этапе стратегического контроллинга. Порядок проведения XYZ-анализа

Применение XYZ-анализа на этапе стратегического контроллинга. Для оценки управления запасами компании используются следующие показатели: коэффициент оборачиваемости уровень обслуживания покупателей рентабельность продаж выполнение плана реализации оценка работы поставщиков (своевременность доставки, качество доставки) величина излишних запасов процент рекламаций Критерии, необходимые при разработке системы показателей для оценки управления запасами: Необходимость и достаточность показателей для комплексной оценки. Возможность воздействовать на показатели. Соответствие показателей стратегическим целям компании, влияние их на прибыль и рентабельности инвестиций. Простота расчета и контроля показателей. Надежность расчета показателей.

CVP-анализ как инструмент стратегического контроллинга. Предполагает изучение взаимосвязи между объемом производства, себестоимостью (затратами) и прибылью. Затраты подразделяются на прямые и косвенные. Данный вид анализа помогает определить объем продаж, необходимый для покрытия затрат и достижения желаемой прибыли. CVP-анализ = определение точки безубыточности. Точка безубыточности = объем продукции обеспечивает равенство выручки и суммы всех затрат (постоянных и переменных), а прибыль здесь равна нулю. Два подхода к определению точки безубыточности: - с помощью уравнения: Количество реализованной продукции, соответствующее точке безубыточности = Постоянные затраты / (Цена единицы продукции – Переменные затраты на единицу продукции) - методом маржинального дохода

CVP-анализ как инструмент стратегического контроллинга. Стратегии поведения предприятия при различных вариантах получения маржинальной прибыли Вариант маржинальной прибыли Стратегия поведения Товар не окупает прямые переменные издержки. - Прекратить производство: прекратить продажу товаров; изучить возможности продажи соответствующих производственных мощностей. - Изменить цену – изучить потенциал рынка по повышению цены. - Разработать программу снижения затрат: Определить, является ли уровень возможного снижения затрат достаточным для того, чтобы гарантировать положительный вклад в прибыль компании? Можно ли при этом сохранить уровень потребляемых качеств товара?

CVP-анализ как инструмент стратегического контроллинга. Стратегии поведения предприятия при различных вариантах получения маржинальной прибыли Продолжение таблицы Товар окупает переменные издержки и небольшую часть постоянных издержек. - Проанализировать структуру себестоимости, конкурентоспособность и необходимые в будущем инвестиции. - Ответить на следующие вопросы: Будут ли будущие потребности в денежных средствах для сохранения конкурентоспособности конфликтовать с необходимостью инвестиций в продукты с большей маржинальной прибылью. Если ответь положительный, то возможно постепенное прекращение производства продукции. Покрывает ли маржинальная прибыль постоянные издержки, прямо связанные с этим продуктом? Если ответ отрицательный, то необходимо изучить возможность снижения издержек или инвестирования средств под будущий рост. Возможно ли повышение рыночной цены для увеличения маржинальной прибыли? Если ответ положительный, то необходимо немедленно повышать цены, обращая при этом особое внимание на набор цен по всей товарной группе.

CVP-анализ как инструмент стратегического контроллинга. Стратегии поведения предприятия при различных вариантах получения маржинальной прибыли Продолжение таблицы Товар покрывает собственные прямые переменные издержки и большую часть общих постоянных издержек. Необходимо стимулировать рост продукта для увеличения продаж и прибыли. Для этого нужно: Сконцентрировать инвестиции на продукте для повышения конкурентоспособности за счет повышения потребительской ценности для покупателей. Вкладывать средства в набор инструментов маркетинга для увеличения сбыта. Изучить потребности в новых производственных мощностях.

CVP-анализ как инструмент стратегического контроллинга. Допущения, использованные для проведения CVP-анализа: 1. Поведение общих затрат и выручки жестко определено и линейно в пределах области допустимых значений. 2. Все затраты можно разделить на переменные и постоянные. 3. Постоянные расходы остаются независимыми от объема производства. 4. Переменные расходы увеличиваются с ростом объема производства. 5. Цена реализации выпуска не меняется. 6. Цены на материалы и услуги не меняются. 7. Производительность не меняется. 8. Отсутствуют структурные сдвиги. 9. На затраты влияет только объем производства. 10. Объем производства равен объему продаж, или изменения начальных и конечных запасов в итоге незначительны.

CVP-анализ как инструмент стратегического контроллинга. Реальный мир не удовлетворяет всем перечисленным допущениям. Приближение метода CVP-анализа к реальному миру осуществляется с помощью приема, известного как «чувствительный анализ». Инструментом анализа чувствительности является маржа безопасности – величина выручки, которая находится за точкой безубыточности. Ее сумма показывает, на какую величину может сократиться выручка до появления убытка. Оценки цен и затрат на будущие периоды для приближения анализа к реальной ситуации: 1) Уже функционирующая компания берет эти значения из собственной статистики затрат и поведения цен с учетом будущих изменений в экономике. 2) Вновь создаваемые фирмы производят расчет по аналогии с фирмами уже действующими в этой отрасли. 3) Фирме, которая будет действовать в еще не существующем секторе, следует ориентироваться на тщательную калькуляцию затрат и маркетинговые исследования рынка.

22 Инструменты и показатели для параметризации целей. ABC-анализ, XYZ-анализ, CVP-анализ являются источниками для параметризации целей. ABC-анализ – разработанные в процессе анализа формы контроля позволят определить, какими методами будут контролироваться товарные группы в процессе реализации стратегии. XYZ-анализ – показатель для параметризации целей – нормативы коэффициента вариации. CVP-анализ – инструмент параметризации целей – расчет точки безубыточности.