Зрелость компании и руководителя Информация и некоторые выводы

Зрелость компании и руководителя Зрелость компании

Зрелость компании, ее уровни и составляющие СММ – пять уровней зрелости компании Уровень 1 Основные характеристики Начальный Спонтанные информационные связи. Хаотичность, непоследовательность. Этот уровень присущ большинству начинающих и малых компаний. Ведение бизнеса носит хаотичный характер, что напрямую связано с борьбой за выживание. В компании, как правило, отсутствует стратегия развития: основное внимание уделяется решению сиюминутных тактических задач. Уровень 2 Основные характеристики Повторяемости Базовые процессы. Повторяемые операции На этом уровне зрелости в компании уже возможна успешная реализация задуманных проектов, что достигается благодаря жесткому управлению, оперативному планированию и контролю. Основные бизнес-процессы становятся повторяемыми и управляемыми, они приобретают устойчивый характер. Компании начинают искать пути снижения издержек, и, прежде всего, за счет оптимизации повторяющихся процессов. Для организаций, находящихся на этом уровне, характерна автоматизация базовых составляющих, таких как кадры, бухгалтерия, зарплата. Оперативные планы деятельности компании строятся с учетом предыдущего опыта. В компании начинают формироваться корпоративные традиции и культура, однако по-прежнему отсутствует интеграция информации, а сами информационные потоки остаются неформализованными.

Зрелость компании Ее уровни и составляющие СММ – пять уровней зрелости компании. Уровень 3 Основные характеристики Регламентируемости Стандартизация процессов. Интеграция, наличие процедур На этом уровне процессы (как в управлении, так и в производстве) становятся формализованными и настолько повторяемыми, что их можно описать и задокументировать. В компаниях появляются описания ролевых функций сотрудников внутри организации или список задач, которые должен выполнять сотрудник внутри того или иного подразделения. Для предприятий, находящихся на этом уровне, характерно формирование стратегии развития. Как только такие решения начинают приниматься на основе анализа, это означает, что предприятие переходит на следующий этап организационной зрелости. Уровень 4 Основные характеристики Управляемости Контроль качества. Использование обратной связи. Приоритетным направлением становится повышение качества продукции или предоставляемых услуг, а целью достижение рыночной привлекательности и увеличение доли рынка, т. е. именно то, к чему стремится любая компания, добивающаяся успеха в том сегменте рынка, где она работает. В организации формируются внутрикорпоративные стандарты качества, касающиеся не только собственной продукции или процессов производства, но и всей цепочки поставки от партнеров (контрагентов) до клиентов.

Зрелость компании Ее уровни и составляющие СММ – пять уровней зрелости компании. Уровень 5 Основные характеристики Оптимизируемости Постоянное развитие. Самоадаптация системы Достичь этого уровня чрезвычайно трудно, и удается это лишь немногим компаниям, лидирующим в индустрии. Здесь управление качеством по количественным показателям происходит по всей цепи взаимосвязанных процессов, а модификация или совершенствование системы по результатам обратной связи. Для организации характерно не только построение стратегических планов, но и оптимизация путей их достижения. Стратегия компании направлена на достижение организационного, финансового, технологического преимущества.

Влияние различных систем автоматизации процессов на эффективность бизнеса компании Garter Group

Зрелость компании и руководителя Зрелость руководителя

Уровни зрелости руководителя Уровень 1 Эмоциональность Высокая, требования личной преданности от сотрудников, поиски врагов, предателей Уровень цинизма Широкий диапазон от романтизма в молодых организациях до цинизма в старых. Уровень знаний Низкий, знания отрывочны, лоскутные Самооценка Завышенная Стиль общения с сотрудниками Неформальный, преобладает застольный стиль. Оценка неудач компании Поиски виноватых и врагов. Совещания Нечто вроде восточного базара. Зачастую напоминают массовые казни времен Ивана Грозного. Накопление опыта Отсутствует. Десятилетний опыт сводится к десятикратному повторению однолетнего Принятие решений Спонтанное, эмоциональное. Выдача заданий сотрудникам Длительные, путанные разговоры. Руководитель в процессе разговора пытается понять, что же он хочет поручить сотруднику. Формализованное планирование Отсутствует. Стратегия Отсутствует.

Уровни зрелости руководителя Уровень 2 Эмоциональность Высокая, требования личной преданности от сотрудников, поиски врагов, предателей Уровень цинизма Высокий, формальные правила используются для оправдания Уровень знаний Низкий, знания отрывочны, лоскутные. Пройдены отдельные тренинги, но их результаты зачастую приносят вред, так как способствуют завышению самооценки Самооценка Завышенная, с трудом корректируется Стиль общения с сотрудниками Сочетание формального с застольным Оценка неудач компании Поиски виноватых и врагов, формальные оценки и выводы Совещания Зачастую напоминают массовые казни времен Ивана Грозного, но с применением формальных ритуалов. Накопление опыта В виде преданий корпоративной мифологии Принятие решений Эмоциональное, с учетом неформализованного опыта. Выдача заданий сотрудникам Длительные, путанные разговоры с использованием манипуляций с формальными понятиями. Руководитель в процессе разговора пытается понять, что же он хочет поручить сотруднику. Формализованное планирование Присутствует, но скорее в комичной форме, на грани абсурда. Работает принцип победа разума над смыслом. Стратегия Попытки построения стратегии только на основе прежнего опыта.

Уровни зрелости руководителя Уровень 3 Эмоциональность Нормальная, не зависимо от личной преданности от сотрудников. При неудачах анализ, а не поиски врагов, предателей Уровень цинизма Адекватный Уровень знаний Средний, стандартизованы требования к знаниям сотрудников, однако знания отрывочны. Информация об эффективности использования знаний не собирается. Самооценка Реалистичная. Руководитель понимает, что неудачи в достижении целей являются недостатком знаний и неумением работать в команде. Стиль общения с сотрудниками Ровный, стабильный Оценка неудач компании Производится анализ с учетом прежнего опыта. Учитывается опыт подобных организаций Совещания Проводятся в соответствии со стандартами, но форма не всегда соответствует содержанию. Накопление опыта Имеются базы данных, однако их содержимое не анализируется Принятие решений На основе формальных принципов, но без анализа их эффективности Выдача заданий сотрудникам Четко сформулированные указания, которые иногда отменяются из-за несовершенства планирования. Формализованное планирование Формальные методы используются, однако не всегда проводятся измерения их эффективности. Стратегия Формальные модели без глубокого анализа их эффективности

Уровни зрелости руководителя Уровень 4 Эмоциональность Нормальная, не зависимо от личной преданности сотрудников. При неудачах анализ, а не поиски врагов, предателей Уровень цинизма Адекватный Уровень знаний Средний, стандартизованы требования к знаниям сотрудников, однако знания отрывочны. Информация об эффективности использования знаний не собирается. Самооценка Реалистичная. Стиль общения с сотрудниками Ровный, стабильный,, в соответствии с корпоративными стандартами поведения и общения сотрудников. Оценка неудач компании На основе объективных критериев и измерений показателей деятельности компании Совещания Проводятся в соответствии со стандартами, измеряется их эффективность. Накопление опыта Имеются базы данных, однако их содержимое не анализируется Принятие решений На основе формальных принципов, но без анализа их эффективности Выдача заданий сотрудникам Четко сформулированные указания, которые иногда отменяются из-за несовершенства планирования. Формализованное планирование Формальные методы используются, однако не всегда проводятся измерения их эффективности Стратегия Формальные модели без измерения их эффективности

Уровни зрелости руководителя Уровень 5 Эмоциональность Низкая, отношения с сотрудниками ровные и, если сотрудник существенно нарушает установленные правила, его наказывают в соответствии с принятыми правилами Уровень цинизма Адекватный Уровень знаний Высокий, знания системные Самооценка Реалистичная, подвергаемая постоянной проверке Стиль общения с сотрудниками Формализован, застолья используются для отдыха, а не решения производственных проблем. Оценка неудач компании В соответствии с процессом «Управление рисками». Совещания Проходят в соответствии с формализованными процедурами. Постоянно проверяется их эффективность и совершенствование Накопление опыта Работает процесс Управление знаниями, который постоянно анализируется и совершенствуется. Принятие решений В соответствии с процессом «Управление принятием решений» Выдача заданий сотрудникам Краткие, четкие, понятные, с использованием определенных терминов. Устное указание по времени не должно превышать 3 минуты, письменное – 1 лист формата А4. Формализованное планирование Проводится в соответствии с процедурами процесса Управление Ресурсами, учитывающими человеческий фактор. Стратегия Построены процессы выработки и принятия стратегических решений и постоянной коррекции стратегии с учетом собственного опыта, а также передового опыта других организаций.

Зрелость компании и руководителя Некоторые выводы

Зрелость компании и руководителя Практика: 1. Внутри проектно-ориентированной компании могут встречаться ситуации, когда часть компании имеет уровень зрелости 5, а часть – 0 2. У руководителя с уровнем зрелости 0 могут быть в подчинении подразделения с уровнем зрелости 5 3. Это зависит от «внешней» (заказчик) или «внутренней» (руководитель) «движущей силы». 4. Часто уровень зрелости заказчика определяет уровень зрелости подрядчика вопреки внутреннему более низкому или высокому уровню зрелости подрядчика.