Тема 7. ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ ЗАБЕЗПЕЧУЮЧИХ СТРАТЕГІЙ

План: 7.1. Процес формування ресурсної стратегії 7.2. Суть та характеристика стратегії реструктуризації 7.3. Процес формування стратегій реструктуризації

Види забезпечуючих стратегій: РЕСУРСНІ СТРАТЕГІЇ СТРАТЕГІЇ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ 7.1. Процес формування ресурсної стратегії

направлена на використання синергії за рахунок використання: зон стратегічних ресурсів (ринкова синергія) створення спеціальних мереж постачання ресурсів (ланцюгова синергія) управління запасами ресурсів (виробнича синергія) Ресурсна стратегія

Стратегія реструктуризації - це комплекс організаційних, управлінських, технологічних, інженерних та економіко-фінансових заходів, реалізація яких забезпечує підвищення конкурентоспромож- ності організації

ВИДИ РЕСУРСНИХ СТРАТЕГІЙ: стратегія подолання ресурсних обмежень стратегія управління ланцюгом постачання стратегія ресурсозбереження стратегія формування запасів ресурсів

Ресурсні стратегії Ресурсні стратегії це стратегії підтримки конкурентних переваг стратегій корпоративного набору (портфельного), в яких визначаються дії організації у зонах стратегічних ресурсів (ЗСР), форми та методи кооперації постачання, політика; розподілу, використання та поповнення ресурсів, створення страхових запасів

Зона стратегічних ресурсів представляє собою сегмент ринку, на якому діють організації постачальники певних ресурсів, що можуть суттєво впливати на діяльність організацій виробників кінцевого продукту за рахунок їх дефіциту, значної конкуренції або обмеженого доступу з політичних чи інших причин

Стратегія подолання ресурсних обмежень (СПРО) ФІНАНСОВІ РЕСУРСИ ІНФОРМА- ЦІЙНІ РЕСУРСИ МАТЕРІАЛЬНО- СИРОВИННІ РЕСУРСИ ЗАСОБИ ВИРОБНИЦТВА ТРУДОВІ РЕСУРСИ ПАЛИВНО- ЕНЕРГЕТИЧНІ РЕСУРСИ Рис Структура ресурсів, що можуть створювати проблеми в діяльності організації

ПЯТЬ КЛАСІВ ГАЛУЗЕЙ ПРОМИСЛОВОСТІ, В ЯКИХ ДІЮТЬ ПОСТАЧАЛЬНИКИ РЕСУРСІВ (Кіт Павітт) Галузі промисловості з домінуванням постачальника (сільське господарство, будівництво, та медицина) Галузі промисловості інтенсивного типу (виробництво сталі, хімічних засобів). Сектори з орієнтацією на інформацію (банківські та консалтингові послуги, проектні організації, навчальні заклади тощо) Наукоємні галузі промисловості (електроніка, фармацевтика). Спеціалізовані постачальники (структури в галузі інструментів та приладобудування, машинобудування та програмного забезпечення)

Продукти, що входять до ЖЦ виникнення продукту : фінансові ресурси (початковий капітал та значні інвестиції); інформаційні ресурси (необхідні знання та ідеї); трудові ресурси (можливе залучення фахівців дефіцитних професій, можлива відсутність необхідних спеціалістів); матеріально-сировинні ресурси (використання нових або дефіцитних матеріалів чи комплектуючих); технології та обладнання, якщо організація не зможе використати існуючі їх варіанти.

При розробленні СПРО враховують такі чинники: ринок ресурсів та їх можливість задовольнити потреби організації – виробника характеристики поста- чальників ресурсів по відношенню до організації виробника

Аналіз ринку ресурсів дає можливість отримати інформацію про номенклатуру існуючих матеріально-сировинних ресурсів, обладнання та технологій, робочої сили, фінансів та визначити їх структуру відносно ЗСР

ПОКАЗНИКИ, ЩО ХАРАКТЕРИЗУЮТЬ ПОСТАЧАЛЬНИКІВ РЕСУРСІВ: якість та ціна ресурсу; час доставки ресурсу з моменту отримання замовлення; надійність виконання договірних зобовязань за показниками якість, час, кількість

Стратегія управління ланцюгом постачання ПІДПРИЄМСТВО Рис.7.2. Складна структура постачання ресурсів

НАЙБІЛЬШ РОЗПОВСЮДЖЕНІ ПІДХОДИ ДО СТРАТЕГІЧНОГО ВИБОРУ ЛАНЦЮГА ПОСТАЧАННЯ: ЗВУЖЕННЯ КОЛА ПОСТАЧАЛЬНИКІВ КООРДИНАЦІЯ ЦІНОВОЇ ПОЛІТИКИ ТА ПОЛІТИКИ ПОСТАЧАННЯ ДЛЯ СКОРОЧЕННЯ КОЛИВАНЬ ПОПИТУ ОБМІН ІНФОРМАЦІЄЮ МІЖ ОРГАНІЗАЦІЯМИ ДЛЯ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЧАСТИХ ТА НАДІЙНИХ ПОСТАВОК, ЩО НЕОБХІДНІ ПРИ СКЛАДАННІ З КОЛЕС НАЛАГОДЖЕННЯ ЗВЯЗКУ МІЖ КОМПЮТЕРАМИ ПОСТАЧАЛЬНИКІВ ТА СПОЖИВАЧІВ УЧАСТЬ ПОСТАЧАЛЬНИКІВ НА РАННІХ СТАДІЯХ РОЗРОБКИ НОВИХ ПРОДУКТІВ АДАПТАЦІЯ ДИЗАЙНУ ПРОДУКТУ ДО НУЖД ПОСТАВОК СПІЛЬНЕ ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМ УЧАСТЬ ПОСТАЧАЛЬНИКА В ПЛАНУВАННІ ПОСТАВОК

Критерії вибору постачальника : тривалість та ступінь довіри у відносинах ступінь компетентності постачальника обєм поставок необхідна для забезпечення кількість трансакцій стабільність технологій, що використовуються

Можливості вибору партнерів: ОСОБЛИВІ МОЖЛИВОСТІ (надають організації унікальні конкурентні переваги, джерелом яких може бути фірмова марка, технологічні особливості чи ефективна організація діяльності) СУТТЄВІ МОЖЛИВОСТІ (життєво важливі, без яких про участь в конкуренції не може бути мови) ОЧЕВИДНІ МОЖЛИВОСТІ (якими володіє організація, але їх наявність не впливає прямо на поставку товарів чи послуг

ПОСТАЧАЛЬНИКИ ВИРОБНИК СПОЖИВАЧІ ОСОБЛИВІ МОЖЛИВОСТ І СУТТЄВІ МОЖЛИВОСТ І ОЧЕВИДНІ МОЖЛИВОСТ І Партнери Головні споживачі Дрібні споживачі Партнери Співвиконавці Субпідрядники (товщина стрілки визначає силу взаємозалежності) Рис Мережа можливостей організації – виробника з можливостями її постачальників та споживачів

Стратегія ресурсозбереження Особливої уваги заслуговують проблеми збереження чи економії таких ресурсів: матеріально- сировинних паливно-енергетичних трудових

Зниження матеріалоємності продукції Удосконалення конструкцій обладнання, продуктів Впровадження маловідходної (безвідходної) технології Використання нових матеріалів Комплексне використання сировинних ресурсів Широке використання та вдосконалення нормування ресурсів Зростання якості споживання 2 - Збільшення виходу готової продукції 3 - Скорочення та ліквідація втрат 4 - Використання вторинних ресурсів і відходів Утилізація відходів виробництва Використання побутових відходів Повторне використання тари та пакувальних матеріалів Ліквідація браку Контроль за збереженням ресурсів Підвищення переробки, транспортування, збереження тощо Рис НАПРЯМИ ЕКОНОМІЇ МАТЕРІАЛЬНИХ РЕСУРСІВ

Особливості стратегії формування запасів ресурсів Чинники, що визначають необхідність інвестицій значних коштів у виробничі й товарні запаси: віддаленість постачальника і неможливістю доставки необхідних сировини, матеріалів або товару в момент, коли у них виникне потреба; нестабільні звязки з постачальниками і невпевненість в тому, що постачальник забезпечить організацію необхідною сировиною чи матеріалами відповідної якості в потрібний момент; очікування підвищення цін на сировину, матеріали або товари; ризик нестачі ресурсів у випадку раптового зростання попиту тощо

Основна мета ресурсної стратегії - на основі урахування всіх вимог товарно-продуктових і функціональних стратегій, забезпечити організацію сировиною, матеріалами, паливом та енергією, запчастинами, обладнанням, трудовими, фінансовими та інформаційними ресурсами

Основною метою управління запасами є своєчасне поповнення запасів ресурсів і мінімізація витрат, повязаних із їх замовленням і зберіганням

Найбільш поширеним методом управління запасами ресурсів є метод економічного розміру замовлення метод економічного розміру замовлення Економічний розмір замовлення Економічний розмір замовлення - це кількість замовлених запасів ресурсів, яка забезпечує оптимальну комбінацію витрат на придбання та їх зберігання. релевантні витрати Для визначення оптимального рівня замовлення запасів враховують релевантні витрати на їх придбання та зберігання

Витрати, повязані з запасами ресурсів: витрати на закупівлю; витрати на замовлення; витрати на зберігання; можливі витрати внаслідок браку ресурсів

Оптимальний розмір замовлення - це така замовлена кількість продукції, за якої загальні витрати на замовлення і зберігання запасів ресурсів будуть мінімальними

МЕТОДИ ВИЗНАЧЕННЯ ОПТИМАЛЬНОГО ЕКОНОМІЧНОГО РОЗМІРУ ЗАМОВЛЕННЯ: табличний табличний графічний графічний за допомогою формули: за допомогою формули: D – загальні потреби товару впродовж певного періоду; P – витрати на розміщення одного замовлення; H – витрати на зберігання одиниці запасу впродовж певного періоду

Рис Графік економічного розміру замовлення за даними таблиці УМОВНІ ПОЗНАЧЕННЯ: - річні витрати на зберігання - річні витрати на замовлення - загальні релевантні витрати на замовлення та зберігання запасів

Складовою стратегії формування запасів є: удосконалення системи управлінського обліку на підприємстві та використання моделі планування потреб у матеріалах (ППМ) - системи управління безперервним процесом замовлень лише тих компонентів, що необхідні для забезпечення безперервності виробничого процесу

Суть та характеристика стратегії реструктуризації Реструктуризація - Реструктуризація - це здійснення організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, його управління, форми власності, організаційно-правових форм, здатних привести підприємство до фінансового оздоровлення, збільшення обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підвищення ефективності виробництва

Реорганізація - це перебудова, переформування юридичної особи, що являє собою призупинення діяльності конкретної юридичної особи без ліквідації справ та майна з наступною державною регістра цією нової юридичної особи

варіанти реорганізації юридичної особи: злиття приєднання розділення виділення перетворення

МОДИФІКАЦІЯ ТЕРМІНУ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЯ: УДОСКОНАЛЕННЯ БІЗНЕС- ПРОЦЕСІВ ПЕРЕБУДОВА БІЗНЕС- ПРОЦЕСІВ РЕІНЖЕНІРІНГ БІЗНЕС- ПРОЦЕСІВ

БІЗНЕС-ПРОЦЕС - це сукупність елементів певного процесу, виходом якого є отримання споживачем продукції, яка відповідає його вимогам. (Business process reengineering) УДОСКОНАЛЕННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ УДОСКОНАЛЕННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ направлено на оптимізацію діяльності та зниження витрат на виробництво продукції за рахунок використання технічних, організаційних та управлінських інновацій

Перебудова бізнес-процесів спрямована на виявлення та ліквідацію надлишкових та малоефективних процесів, які гальмують розвиток організації, або не відповідають умовам реалізації корпоративних стратегій

Реінжінірінг бізнес-процесів - кардинальне проведення реструктуризації організації у таких напрямах: виробничий; технологічний; організаційний; фінансово-економічний

Види стратегії реструктуризації залежно за масштабами проведення впливу: НА МАКРОРІВНІ - НА МАКРОРІВНІ - політика держави по зміні структури економіки в цілому НА МІКРОРІВНІ - НА МІКРОРІВНІ - реструктуризація в організації як соціально-економічній системі

Основні напрями реструктуризації на макроекономічному рівні: Структурні перетворення відносин власності з метою досягнення раціональних пропорцій участі різних форм власності у створенні валового національного продукту Зміна співвідношення окремих галузей та підгалузей. Удосконалення механізмів управління економікою, їх переорієнтація на соціально – економічні методи Зміна пропорцій розвитку обєктів ринкової інфраструктури Використання форм державного регулювання економікою Формування державного бюджету (джерела доходів, напрями розходів та їх співвідношення, фінансування державних програм, обсяги дотацій окремим галузям та підприємствам тощо) Визначення сфери державного протекціонізму

На рівні організації (на мікрорівні) реструктуризація - це стратегія пристосування та розвитку організації за умов, що визначаються поведінкою зовнішнього середовища з метою її орієнтації на створення стійкого фінансово- технологічного стану організації в довгостроковій перспективі

Види стратегії реструктуризації залежно від цілей оздоровлення діяльності організації: САНАЦІЙНО– ВІДНОВЛЮВАНА САНАЦІЙНО– ВІДНОВЛЮВАНА (вийти з кризи, відновити своє ринкове становище) АДАПТАЦІЙНО - ПРОГРЕСИВНА АДАПТАЦІЙНО - ПРОГРЕСИВНА (вчасно відреагувати на зміни в зовнішньому середовищі ) ВИПЕРЕДЖАЮЧА ВИПЕРЕДЖАЮЧА (подальший розвиток успішної діяльності організації) Реінженірінгбізнес-процесів Перебудовабізнес-процесів Удосконаленнябізнес-процесів

Види стратегії реструктуризації залежно від обєкту змін: ФІНАНСОВА ФІНАНСОВА ОПЕРАЦІЙНА ОПЕРАЦІЙНА ПРАВОВА (ВЛАСНОСТІ) ПРАВОВА (ВЛАСНОСТІ)

Види стратегії реструктуризації за тривалістю проведення змін: ОПЕРАТИВНА - ОПЕРАТИВНА - удосконалення різних процесів, що визначають основні сфери забезпечення ефективної діяльності організації (модифікація удосконалення бізнес-процесів) СТРАТЕГІЧНА СТРАТЕГІЧНА (АКТИВНА, ГЛИБИННА) - реінженірінг бізнес-процесів, що забезпечують досягнення довгострокової комерційної життєздатності організації в умовах конкурентної боротьби

Стратегічна реструктуризація розрахована на перспективу за рахунок здійснення таких заходів: придбання нового устаткування використання новітніх технологій диверсифікації виробництва завоювання нових ринків збуту сертифікації виробництва реструктуризації організаційної структури підприємства підвищення рівня кваліфікації персоналу купівля – продаж бізнесу

Зміни в структурі апарату управління: заміна вищого керівництва залучення тимчасового (санаційного) керівництва заміна багатьох працівників такими, які мають досвід і знання в сфері ведення конкурентної боротьби

Зміни в структурі товарної політики: постійне вивчення попиту споживача оновлення продукції здійснення інноваційних розробок підвищення якості продукції підвищення швидкості задоволення потреб отримання міжнародного сертифікату якості

Напрями змін в структурі маркетингової діяльності: пошук стратегічних ніш і вихід на нові ринки участь в національних та міжнародних виставках постійне стимулювання збуту продукції систематичне вивчення та прогнозування ринкового попиту і стану продукту на ринку постійне удосконалення конкурентних переваг

Напрями змін у сфері виробничої структури та операційної системи: технічне переозброєння підприємства використання нових технологій, що обумовлюють гнучкість асортименту підвищення ефективності виробництва активізація інвестиційної діяльності приведення відповідності асортименту потребам ринку і стандартам енергозбереження та екології

Напрями змін в соціальній структурі: ЗРОСТАННЯ ЧАСТКИ КВАЛІФІКОВАНИХ ПРАЦІВНИКІВ ЗРОСТАННЯ ЧАСТКИ ПРАЦІВНИКІВ, ПОВЯЗАНИХ З МАРКЕТИНГОВОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ

Обєкти реструктуризації: ФІНАНСОВА ДІЯЛЬНІСТЬ ФІНАНСОВА ДІЯЛЬНІСТЬ (зміна структури капіталу, управління пасивами, надання кредитів окремим підприємствам для підвищення їх життєздатності і створення базису для подальшої реструктуризації) ОПЕРАЦІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ ОПЕРАЦІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ (перебудова всіх виробничих систем відповідно до вимог ринку та зовнішньої інфраструктури ) ПРАВОВА ДІЯЛЬНІСТЬ ПРАВОВА ДІЯЛЬНІСТЬ (забезпечення випуску конкурентоспроможної продукції в обсягах, зумовлених потребами ринку)

Заходи фінансової реструктуризації: відстрочка погашення заборгованості зниження процентної ставки по заборгованості визначення вигідної схеми виплати боргу заміна заборгованості або її частки на акції анулювання заборгованості або її частки отримання від кредиторів нових кредитів, гарантій (залучення інвестицій) посилення централізованого фінансового контролю

Групи заходів операційної реструктуризації: ПРОДУКТОВІ ПРОДУКТОВІ ВИРОБНИЧІ ВИРОБНИЧІ ОРГАНІЗАЦІЙНО – УПРАВЛІНСЬКІ ОРГАНІЗАЦІЙНО – УПРАВЛІНСЬКІ

Продуктова реструктуризація передбачає: зміну структури асортименту: (поява товарів- новинок, зростання питомої ваги продукції з більш ефективними показниками продуктивності) виведення із структури низькорентабельної продукції оновлення асортименту за рахунок удосконалення конструкцій, застосування нових матеріалів, оформлення упаковки підвищення якості продукції зниження витрат (в тому числі собівартості) оптимізацію структури ресурсів, орієнтація на виготовлення продукції з вітчизняної сировини диверсифікацію виробництва

НАПРЯМИ ВИРОБНИЧОЇ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ: раціоналізація виробничої структури використання зберігаючих технологій забезпечення технічної готовності підприємства до випуску якісної продукції забезпечення високої гнучкості та мобільності виробництва забезпечення відповідності та пропорційності розвитку основного виробництва та інфраструктури

НАПРЯМИ ОРГАНІЗАЦІЙНО– УПРАВЛІНСЬКОЇ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ: удосконалення організаційної структури управління підприємства з точки зору розподілення між підрозділами нових задач кооперування та інтеграція з постачальниками, організаціями, що працюють у сфері розподілу товарів (вертикальна інтеграція), або з реальними чи потенціальними конкурентами (горизонтальна інтеграція)

Правова реструктуризація – це реструктуризація власності, що стосується розподілу повноважень між працівниками в організації та участі інвесторів в статутному капіталі одна із можливих форм проведення санаційних заходів для створення конкурентних переваг організацій, що знаходяться на стадії банкрутства

Процес формування стратегій реструктуризації ПІДГОТОВКА ПРОЕКТУ ПЕРЕРОБЛЕННЯ ПРОЦЕСІВ ВПРОВАДЖЕННЯ ЕТАП І ЕТАП ІІ ЕТАП ІІІ Рис Етапи процесу реструктуризації

Таблиця 7.1 ПОРІВНЯННЯ МЕТОДІВ ПРОВЕДЕННЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ ЕТАП 1 ПІДГОТОВКА ПРОЕКТУ ЕТАП 2 ПЕРЕРОБЛЕННЯ ПРОЦЕСІВ ЕТАП 3 ВПРОВАДЖЕННЯ МЕТОД ХАММЕРА- ЧАМПІ (КОНСУЛЬТАНТИ/АКА ДЕМІЧНИЙ ПІДХІД) 1. Вступ 2. Ідентифікація 3. Вибір 4. Аналіз 5. Перероблення 6. Впровадження МЕТОД ДЕВЕНПОРТА (АКАДЕМІЧНИЙ ПІДХІД) 1.Аналіз і постановка цілі 2. Ідентифікація 3. Кількісний та якісний аналіз 4. Використання інформаційних технологій 5.Створення прототипу 6. Впровадження МЕТОД МЕНГЕНЕЛЛІ- КЛЕЙНА (КОНСУЛЬТАНТ И) 1 Підготовка 2. Ідентифікація 3. Аналіз процесів 4. Технічне та соціальне проектування 5.Перетворення МЕТОД ФІРМИ КОДАК 1. Ініціація проекту 2. Аналіз 3. Розроблення нових процесів 4. Перехід до нових процесів 5. Управління змінами

ЕТАПИ РОЗРОБЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ: ДІАГНОСТИЧНИЙ АНАЛІЗ ПОТОЧНОГО СТАНУ ОРГАНІЗАЦІЇ ВИЗНАЧЕННЯ СТРАТЕГІЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ РОЗРОБЛЕННЯ ПЛАНУ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ

Цілі реструктуризаціїАналіз стану зовнішнього середовища Вибір напрямку проведення реструктуризації Підвищення конкурентоздатності Зниження витрат Якісне покращення бізнес-процесів Підвищення ефективності функціонування Аналіз фактичного стану організації (комплексна діагностика) Вибір типу стратегій реструктуризації : СтатичнийДинамічний Формування сукупності стратегій реструктуризації Розроблення комплексного бізнес-плану розвитку організації Рис Функціональна схема процесу реструктуризації організації

НАПРЯМКИ ЗДІЙСНЕННЯ ПРОЦЕСУ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ: створення конкурентних переваг організації зниження витрат значне покращення бізнес-процесів організації підвищення ефективності функціонування усіх виробничо- господарчих підрозділів організації на довгострокову перспективу

ТИПИ СТРАТЕГІЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ: мінімізація відхилень від традиційної поведінки як всередині організації, так і в її взаємовідносинах з зовнішньою інфраструктурою передбачає структурні зміни, щодо прогнозування майбутніх ризиків, пошуку нових можливостей, розроблення значної кількості альтернатив створення конкурентних переваг Статичний тип Динамічний тип

Місія та цілі організації Постачальники Споживачі Аналіз макросередовища Аналіз зовнішнього середовища Комплексний аналіз потенціалу Аналіз внутрішнього середовища АНАЛІЗ ТОЧОК РОЗБІЖНОСТІ Оцінка необхідних ресурсів Розроблення концепцій розвитку Визначення набору стратегій реструктуризації Рис Структура процесів на етапі визначення стратегії реструктуризації організації

Девять напрямків інноваційних стратегій, що містить набір стратегій реструктуризації : 1.Товарна інноваційна 2.Ринкова інноваційна ( структури ринку збуту та ціноутворення ) 3.Ресурсна інноваційна 4.Стратегія поведінки організації на ринку ресурсів 5.Технологічна інноваційна 6.Інтеграційна інноваційна 7.Інвестиційно-фінансова 8.Соціальна інноваційна 9.Інноваційна стратегія управління

Дякую за увагу!