Курс «Управление человеческими ресурсами»

Джон С. Фланаган, 1954 год – метод критических случаев Мак Клелланд & Берлью (David Berlew), 1973 – основание McBer

Определение организационной культуры – 1 лицо формирует к- ру, от него идет требованием к кп Определение необходимых сфер деятельности и ответственности

Определение необходимых технических компетенций и требуемых навыков Определение поведенческих компетенций Определение компетенций и индикаторов поведения

The Job Competence Assessment Method The Modified Job Competence Assessment Method Generic Model Overlay Method Customized Generic Model Method

The Flexible Job Competency Model Method The Systems Method The accelerated Competency Systems Method

Вводимые понятия: Кластеры компетенций Индикаторы поведения Компетенции без уровней и уровни компетенций

Ясность и легкость для понимания Релевантность Учет ожидаемых изменений Дискретные элементы Справедливость во всем «Руководство по компетенциям», Уиддет&Холлифорд

Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в организации.

Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам. «Руководство по компетенциям», Уиддет&Холлифорд

Получение заказа от руководства компании Уяснение цели Планирование проекта Проектирование модели компетенций

Наблюдение за деятельностью работников Проведение опросов сотрудников и руководителей Интервьюирование сотрудников и руководителей Мозговой штурм Рабочие группы Метод репертуарных решеток Метод критических инцидентов Метод прямых атрибутов Н.Володина «Модель компетенций – это не сложно», журнал Кадровик, 6 номер, 2007

Проработка уровней модели компетенций Формирование профилей компетенций под конкретные должности Проверка и завершение модели компетенций Запуск модели в работу

Отбор персонала Оценка эффективности работы Обучение и развитие персонала Вознаграждение персонала Продвижение персонала

Способствует увеличению конкурентного преимущества компании Способствует улучшению качества продуктов и услуг Повышает производительность Помогает подготовить организацию к будущему росту

Содействует изменениям культуры и трансформации Помогает осуществить крупномасштабные изменения Способствует положительному взаимодействию с клиентами и поставщиками Улучшает финансовые показатели

Устанавливает систематические связи между применяемыми практиками управления человеческими ресурсами Помогает связать применяемые практики управления человеческими ресурсами с миссией, целями, ценностями или стратегией бизнеса организации

Распространенные недостатки, связанные со спецификой метода Распространенные недостатки, связанные со сложностью реализации метода

Spencer, Lyle M. «Competence at work: models for superior performance» «Компетенции на работе» (HIPPO) Марина Минько «Время «Ч»: Модель компетенций HR- менеджера» (Альпина Паблишерз)

Competency-based human resource management / David D. Dubois The art and science of competency models: pinpointing critical success factors in organizations / Annotoinette D. Lucia, Richard Lepsinger