УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Разова Елена Леонидовна к.философ.н, доцент кафедры менеджмента начальник Центра университетского менеджмента Лучший менеджер по качеству 2011 г.

Цели курса Пользоваться навыками управления проектами в работе Создавать эффективную организацию и команду проекта Определять и утверждать требования проекта Проводить оценки проекта и составлять расписание Разрабатывать иерархическую структуру работа Создавать планы проекта Контролировать процессы исполнения проекта Завершать проект с применением нужной стратегии закрытия Выполнять роль менеджера проекта 2

Международные стандарты 3 США, 1969 г. Швейцария, 1965 г.

Стандарт по управлению проектами 4 Основной стандарта PMI, описывающий методы управления проектами Project Management Book of Knowledge PM BOK четвертое издание, 2008 г.

Зачем нужны стандарты в управлении проектами? Отражение лучшей практики Стандарты в области управления проектами отражают лучший мировой опыт в области управления проектами Взаимодействие Стандарты являются основой взаимодействия, особенно в больших и международных проектах Сертификация Стандарты являются основой для сертификации специалистов в области управления проектами Системная модель Стандарты отражают системную модель отельной области менеджмента – управления проектами 5

РАЗДЕЛ 1. Основы управления проектами

Цели курса 1. Дать определение базовым понятиям управления проектами, такими как проект, программа, управление проектом, управление портфелем проектов и менеджер проектов 2. Описать модель жизненного цикла проекта 3. Перечислить процессы проекта и указать их взаимосвязи 4. Описать роли и обязанности менеджера проекта 5. Объяснить значимость менеджера проекта 6. Определить характеристики хорошего менеджера проектов 7

Из былого... Все прожекты зело исправны быть должны, дабы казну зряшно не засорять и отечеству ущерба не чинить. Кто прожекты станет абы как ляпать, того чина лишу и кнутом драть велю". Петр I 8

Проектируем… Все, когда люди инициируют перемены, они управляют проектами. Проектом называется любая работа, которая выполняется одноразово. Реализация каждого проекта приводит к созданию чего-либо уникального. 9

История проектного менеджмента Управление проектами в его современном виде возникло в 1950-е годы. Предмет управления проектами сформировался в недрах военных структур. Формальная наука управления проектами оформилась после Второй мировой войны, когда американское правительство инициировало крупные военные проекты по разработке новых систем орудия. Первым в мире проектом, в котором использовались современные методы проектного менеджмента был Манхэттенский проект. 10

11

12

Будущее проектного менеджмента В 1990-е годы управление проектами вышло за традиционные рамки. Конкуренция в условия глобальной экономики заставляет компании сотрудничать между собой через организационные и географические границы, формируя виртуальные команды. 13

14 Будущее проектного менеджмента «Будущее бизнеса – в подвижных сетях несвязанных организаций, в одновременной реализации, в одновременной реализации сразу нескольких служебных карьер, в работе, построенной на базе проектов и такой же подвижной, как внешнее окружение. Рутинная работа может быть автоматизирована или поручена внешним организациям, а реальная ценность любой организации будет зависеть от того, насколько быстро люди смогут объединять усилия и сосредотачиваться на актуальных проблемах и решениях, - а затем расставаться».

15 Будущее проектного менеджмента Люди, которые руководят проектами, - т.е. те, кто превращает наши представления о том, что может быть сделано, в реальные продукты и услуги, – выходят на передний план.

ПЕРЕМЕНЫ КОСНУЛИСЬ БУКВАЛЬНО ВСЕГО, ЧТО ОКРУЖАЕТ НАС, А ПЕРЕМЕНЫ – ЭТО ПРОЕКТЫ. Великие перемены = Больше инноваций = Больше проектов.

17 Искусство управления проектами Искусство проектного менеджмента – «политическое» мастерство и мастерство межличностного общения, умение принимать творческие решения в условиях отсутствия информации, интуитивное понимание того, в каких случаях можно поручать тем или иным из своих подчиненных выполнение той или иной работы и т.д. Искусство – неотъемлемая составляющая успеха каждого проекта.

18 Понятия проекта Проект – это документально оформленный план сооружения или конструкции (аналог design). Предварительный текст документа (exposure draft). Замысел, план (plan, intention, design).

Основные термины (1 из 4) Термин Определение Проект Временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Предприятие называется временным, т.к. каждый проект начинается и заканчивается в определенный момент. Конец проекта наступает тогда, когда достигнуты цели данного проекта или становится очевидно, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты, в результате чего происходит закрытие проекта. Подпроект Ряд задач в рамках одного проекта, выделяемых с целью развить проект на более управляемые элементы или части Программа Ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. 19

Основные термины (2 из 4) Термин Определение Управление проектом Приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Портфель Набор проектов или программ и других работ, которые могут быть НЕ связанными друг с другом, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Управление портфелем Централизованное управление одним или несколькими портфелями, включая идентификацию, определение приоритетов, авторизацию и управление проектами, программами и другими имеющими отношение работами для достижения стратегических целей 20

Основные термины (3 из 4) Термин Определение Последовате льная разработка непрерывное улучшение и детализация плана по мере получения более подробной информации и более точных оценок в процессе исполнения проекта и. благодаря этому, разработка более точных и более полных планов, являющихся результатом многократного повторения процесса планирования. Офис управления проектами (PMO) Подразделение или организация, выполняющие определенные обязанности в отношении централизованного и скоординированного управления проектами, которые входят в зону его ответственности 21

Основные термины (4 из 4) Термин Определение Спонсор Лицо или организация, обладающая полномочиями по выполнению, делегированию и обеспечению завершения следующих обязательств по проекту: -формализация соглашений с организацией- поставщиком -одобрение на начало проекта или фазы проекта -принятие результатов проекта -расходы по стоимости или цене проекта, или по тому и другому, как указано в соглашении 22

Проект (Project) Это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Завершение проекта наступает, когда достигнуты цели проекта; признанно что цели проекта не будет или не могут быть достигнуты; Исчезла необходимость в проекте. 23

Результаты проекта Продукт, представляющий собой элемент другого изделия или конечное изделие; Способность предоставлять услуги (например, бизнес- функции, поддерживающие производство или дистрибуцию) ; Результаты, такие как последствия или документы (например, исследовательский проект производит данные, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользу какого-то нового процесса для общества). 24

25 «Временный» характер проекта означает, что любой проект имеет определенное начало и конец Проект заканчивается, когда проект достигает свои цели становится очевидным, что цели проекта не могут быть достигнуты отпала необходимость в проекте. Временный характер не относится к результату или продукту проекта. Обычно проекты имеют долговременный эффект.

26 «Уникальность» проекта Проекты создают нечто, что не было сделано ранее таким же образом, поэтому они уникальны. Продукты (либо самостоятельный продукт, либо компонент продукта). Способность по реализации услуги (бизнес функция поддерживающая дистрибуцию товаров). Результат как новое знание.

27 Последовательная разработка Progressive elaboration Процесс постепенного, пошагового определения и уточнения характеристик и особенностей проекта Например, первоначальное содержание работ по проекту уточняется после более детального прояснения задач и ожидаемых результатов.

28 Цель Условия, допускающие количественную формулировку, при удовлетворении которых проект считается успешным. В число целей должны входить, по крайней мере, количественные критерии затрат, соответствия календарному плану и качества. Цели, не допускающие количественной формулировки (например, «удовлетворение заказчика») затрудняют оценку успешности выполнения проекта.

29 Неопределенность и риск Все проекты планируются до их реализации, поэтому содержат элемент неопределенности. Неопределенность порождает риск возникновения неблагоприятных ситуаций. Основной риск заключается в том, что дорогостоящие ресурсы, инвестированные в проект, не приведут к ожидаемым результатам.

30 Неопределенность

Примеры проектов Разработка нового продукта или услуги; Осуществление изменений в структуре, кадрах и стиле организации; Разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы; Строительство здания или сооружения; Внедрение новой процедуры или нового процесса на предприятии. 31

32 Проекты vs операции Работа выполняется либо в виде операций, либо в виде проектов. Операционная деятельность организации: – это функция, направленная на непрерывное выполнение действий по производству одного и того же продукта или предоставлению повторяющихся услуг. - это постоянный вид деятельности, который производит повторяющиеся результаты, при этом ресурсы выделяются для выполнения практически аналогичного ряда задач в соответствии со стандартами, внедренными в жизненный цикл продукта.

Проекты vs операции Эти два типа работ могут пересекаться. Возможны случаи, когда проекты осуществляются в рамках текущих операций и наоборот. Проектная деятельность требует управления проектами, операционная деятельность требует управления бизнес-процессами или управления операциями. Традиционная теория управления основывается исключительно на текущих операциях. 33

Проекты vs операции Общее: 34 выполняются людьми; ограничены в своих ресурсах; планируются, исполняются и контролируются. Отличия: операции – это продолжающиеся и повторяющиеся мероприятия, проекты являются временными и уникальными.

35 Примеры операций Обучение студентов Торговля в магазине Сборка автомобилей на конвейере... Приготовление домашнего обеда (Праздничный обед – это ПРОЕКТ!)

36 Жизненный цикл проекта Жизненный цикл проекта – это набор, как правило, последовательных и иногда перекрывающихся фаз проекта, названия и количество которых определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлечённый в проект, характером самого проекта и его прикладной областью. Жизненный цикл обеспечивает базовую структуру для управления проектом, независимо от включенных в него конкретных работ.

37 Жизненный цикл проекта и продукта Жизненный цикл продукта: выработка требований проектирование создание эксплуатация Процесс разработки продукта, как и проект, имеет начало и конец и приводит к созданию уникального продукта, но при этом он может включать несколько проектов.

38 Жизненный цикл проекта и продукта Продукт Жизненный цикл разработки продукта зависит от отрасли. Жизненный цикл разработки продукта относится к работе, которую необходимо выполнить для создания продукта. Проект Жизненный цикл проекта от отрасли не зависит. Жизненный цикл проекта ориентирован на управление работой. Жизненный цикл разработки продукта может содержать в себе много проектов, каждый из которых в свою очередь должен пройти полный жизненный цикл проекта.

39 Жизненный цикл Потребность в ресурсах для проекта изменяется в соответствии с его жизненным циклом. Типичный характер потребностей в ресурсах на том или ином этапе предсказуем, поэтому необходимо разделять жизненный цикл проекта на проектные фазы начало проекта; организация и подготовка; выполнение работ проекта; завершение проекта.

Модель жизненного цикла проекта 40

Модель жизненного цикла проекта Отбор Планирование Исполнение Завершение Процент выполнения Стоимость и кадры 41

Модель жизненного цикла проекта Принятие решений Что?, Зачем? и Старт! Определения: что конкретно, Когда?, Как?, Кто?. Исполнение Контроль Изменение Завершение Отчет перед заказчиком Идентификация Инициирование Разработка Реализация и выбор и планирование и исполнение и завершение Стоимость коррекции ошибок Время 42

Фазы проекта Фазы проекта – это отдельные части в рамках проекта, требующие дополнительного контроля для эффективного управления достижением основного результата проекта. Фазы проекта НЕ являются группой процессов управления проектом. Каждая фаза формально инициируется, завершается анализом ключевых результатов и выполнения проекта на текущий момент с целью а) выяснения, следует ли продолжать проект с переходом в следующую фазу и б) эффективного с точки зрения стоимости выявления и исправления ошибок. 43

Связи между фазами Последовательная связь: фаза начинается только после завершения предыдущей фазы. Перекрывающаяся связь: фаза начинается до завершения предыдущей фазы (метод сжатия сроков). Итерационная связь: в любое заданное время планируется только одна фаза, а планирование следующей осуществляется по мере выполнения работ в рамках текущей фазы и получения результатов. 44

Типичные операции для каждой фазы Концепт РазработкаИсполнение Завершение -Собрать данные -Определить потребности -Установить: цели, задачи заинтересованные стороны уровень рисков потенциальную команду выполнимость -Оценить ресурсы -Определить альтернативы -Представить предложение -Получить одобрение -Назначить ключевых членов команды -Разработать базовый план по содержанию -Определить бюджет -Разработать WBS -Оценить риски -Наладить коммуникацию -Детализировать технические требования -Исполнить пакеты работ -Осуществлять мониторинг и контролировать: содержание качество расписание стоимость -Провести экспертизу и осуществить приемку -Передать ответственность по продукту -Оформить результаты -Освободить/пер енаправить ресурсы -Определить на другую работу команду проекта 45

46 Управление проектом Управление проектом – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектов осуществляется с помощью 5 групп процессов: инициация; планирование; исполнение; мониторинг и контроль; завершение.

Процессы управления проектами Проекты состоят из процессов Процесс - это ряд операций, которые дают определенный результат Процессы управления проектами описывают, обеспечивают организацию и исполнение работ по проекту Процессы, ориентированные на продукт, касаются спецификации и создания продукта проекта Процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются друг на друга и взаимодействуют друг с другом на протяжении всего жизненного цикла проекта 47

Управление проектом В убавление проектом входит: Определение требований; Удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных заинтересованных сторон проекта в ходе планирования и выполнения проекта; Уравновешивание конкурирующих ограничений проекта, среди прочих: содержание; качество расписание; бюджет; ресурсы; риски. 48

Девять областей знаний PMI® Управление интеграцией Управление содержанием Управление сроками Управление стоимостью Управление качеством Управление человеческими ресурсами Управление коммуникацией Управление рисками Управление закупками 49

50 Процессы проектного менеджмента Процессы инициирования Процессы планирования Процессы исполнения Процессы мониторинга и контроля Процессы завершения

Цикл «планирование-выполнение- проверка-действие» (PDCA цикл Деминга) 51

Группы процессов управления проектами 52 Процессы планирования Процессы исполнения Процессы завершения Процессы инициации Процессы мониторинга и контроля

Группы процессов взаимодействуют между собой в проекте 53 Группа процессов «Исполнение» Группа процессов «Завершение» Группа процессов «Мониторинг и контроль» Группа процессов «Планирование» Группа процессов «Инициация» время Уровень взаимодействия процессов Начальная фаза Средняя фаза Финальная фаза

Проекты похожи на малые предприятия Ожиданиями клиента Возможностями клиента Взаимным пониманием требований Изменением содержания Управлением рисками Качеством Неточностью оценок Текущими потребностями поддержки Доступностью ресурсов Запуском проекта Четкостью обозначения ролей и обязанностей Участием руководства Контролем изменений Потерей ключевого персонала 54 Проект = Малый бизнес. Как и в случае с малым бизнесом, лучшее решение проблемы - это ее предотвращение. Потенциальные проблемы могут быть связаны со следующим:

Определение менеджера проекта Менеджер проекта выполняет роль единой точки контакта в проекте Менеджер проекта - это лицо, ответственное за: Планирование и организацию работы Управление каждодневными операциями проекта Поставку результатов проекта клиенту Определение заинтересованных сторон 55

56 Менеджер проекта лицо, назначаемое исполняющей организацией ответственным за достижение целей проекта. Управление проектом включает: определение требований установление ясных и достижимых целей балансирование конкурирующими требованиями на качество, содержание, время и стоимость адаптация спецификаций и подходов под интересы и ожидания различных участников проекта

57 Менеджер проекта должен быть профессионалом в трех областях: Управление проектами. Умение вести бизнес: вести переговоры, решать финансовые проблемы, искать потенциальных заказчиков, решать организационные вопросы, общаться с людьми и мотивировать их. Предметная область проекта. Руководитель проекта должен иметь глубокие познания в области проекта, но это не значит, что он должен разбираться в технической стороне лучше всех своих подчиненных.

Значимость менеджера проекта Менеджер проекта повышает вероятность того, что: Будет производиться качественная продукция Проект будет выполняться в срок и в рамках бюджета Будут удовлетворены требования клиента За этим проектом последуют новые Будет достигнут успех 58

Основные навыки менеджера проекта Коммуникативные Организационные Бюджетирование Управление конфликтами Ведение переговоров (работа с другими людьми с целью достижение согласованной точки зрения) и оказание влияния (заставить других делать то, что они не стали бы делать в других обстоятельствах) Лидерство Построение команды и мотивация 59

Ключевые компетенции успешного менеджера проектов Долгосрочная перспектива: Способность индивида учитывать долгосрочные последствия и возможности при принятии решения о совершении действия или во время совершения того или иного действия Смелость и готовность идти на риск: Способность индивида опробовать новые идеи и предпринимать действия при наличии потенциальных рисков Ясность целей: Способность индивида определять и вносить ясность в цели проекта и личные задачи Инновационность и креативность: Способность индивида творчески мыслить и выдвигать оригинальные идеи, касающиеся вопросов бизнеса Привлечение дополнительного мнения при решении проблем: Способность индивида поддерживать и применять чужие идеи и знания при решении проблем Систематичное мышление и планирование: Способность индивида применять системный подход при обдумывании задач, планировании команды и ведении индивидуальной деятельности 60

Ключевые компетенции успешного менеджера проектов Стратегическое мышление: Способность индивида разбирать и решать сложные и противоречивые ситуации, расставляя приоритеты и подыскивая альтернативные варианты Осознанность: Способность индивида чувствовать отношения между людьми и внутри организации и их последствия для проекта, а также работать над развитием в себе этой способности Содействие членам команды: Проявленная на практике способность индивида учить и развивать членов команды проекта Развитие команды: Способность индивида налаживать командную работу и обеспечивать слаженные действия членов команды проекта Настойчивость: Способность индивида отстаивать свое мнение и придерживаться выбранного им самим направления Обратная связь с членами команды: Проявленная на практике способность индивида давать своевременные, надлежащие и точные отзывы членам команды об их работе 61

Ключевые компетенции успешного менеджера проектов Отношениям функциональными руководителями: Оценка способности индивида устанавливать и поддерживать позитивные и конструктивные. отношения с функциональными руководителями Стандарты производительности: Насколько индивид способен четко устанавливать, поддерживать и выполнять высокие стандарты производительности Настойчивость: Уровень настойчивости, который демонстрирует индивид при выполнении работы Стремление к цели через оказание давления: До какой степени индивид способен оказывать давление для достижения цели; следует отметить, что чрезмерная целеустремленность и оказание давления может выступать отрицательной характеристикой Передоверие обязанностей (вседозволенность): Способность индивида должным образом распределять работу между подчиненными или членами команды и давать необходимые указаниями по ее выполнению; следует отметить, что излишнее передоверие обязанностей при отсутствии должной структурированности задания может выступать отрицательной характеристикой (вседозволенность) Признание и поощрение результатов работы: Проявленная на практике способность индивида должным образом признавать и поощрять результаты работы членов команды 62

Заинтересованные стороны проекта Заинтересованные стороны проекта – это лица или организации, такие, как, например, заказчики, спонсоры, исполняющая организация или общественность, которые активно участвуют в проекте или интересы которых могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта; они также могут оказывать влияние на проект, его результаты и команду проекта. 63

Заинтересованные стороны проекта Анализ заинтересованных лиц - важный вход процесса, определяющий ваш подход к управлению проектом для того, чтобы: Определить диапазон интересов, которые должны быть приняты во внимание при планировании проекта Выработать общее представление и менять процесс с целью обеспечения максимальной поддержки Выработать стратегию и план коммуникации Необходимо знать свои «группы заинтересованных лиц» Основные характеристики, проблемы, ожидания, каналы, по которым с ними можно связаться 64

Участники проекта Участники проекта – люди, которые, под началом руководителя проекта вырабатывают соглашения относительно целей и ограничений проекта, формируют стратегии и расписания и утверждают бюджет проекта. Роли пяти основных участников: Руководитель проекта Проектная команда Функциональное руководство Спонсор Заказчик Успешные проекты должны удовлетворять ожидания всех участников проекта. 65

66 Проектная команда членами проектной команды могут быть сотрудники компании и сторонние подрядчики, поставщики и даже заказчики.

67 Функциональное руководство среднее руководящее звено фирмы, владеющее ресурсами. Должно предоставлять нужных специалистов в нужное время и своевременно принимать решения, основанные на фактах, изложенных проектной командой.

68 Спонсор Это человек, обладающий формальными властными полномочиями, который несет ответственность за проект. Спонсор является источником формальных полномочий, которыми не располагает руководитель проекта. Спонсор опекает не проект, а руководителя проекта и проектную команду.

69 Спонсор Спонсор помогает руководителю проекта составлять устав проекта разрабатывать матрицу ответственности утверждает содержание работы (SOW – Statement of Work). Утверждает план проекта Регулярно обсуждает ход проекта Помогает преодолевать организационные препятствия

70 Заказчик Тот, кто оплачивает выполнение проекта, пользуется правом высказывать первое и последнее слово по таким вопросам, как описание продукта, бюджет, критерии успешности проекта.

ВАЖНО ОГРАНИЧИТЬ КРУГ ЛИЦ, КОТОРЫМ РАЗРЕШАЕТСЯ ВЛИЯТЬ НА ПРОЕКТ. 71

Управление проектами и организационная структура и культура Успешность проекта зависит от организационной культуры: Общие взгляды, ценности, нормы, убеждения и ожидания Правила, методы и процедуры Взгляды и взаимоотношения руководства Рабочая этика и часы работы Уровень полномочий руководителя проекта зависит от типа организационной структуры: Функциональная Проектная (проектоориентированная) Матричная сильная матрица слабая матрица сбалансированная матрица 72

Функциональная организационная структура 73

Функциональная организационная структура Сотрудник отчитывается только перед одним руководителем Четкое представление о карьерном продвижении Основная власть сосредоточена в руках CEO Власть РМ слабая или почти отсутствует РМ тесно сотрудничает с функциональными менеджерами, конкурируя с ними за ресурсы 74

Проектная организационная структура 75

Проектная организационная структура Власть РМ максимальная Ресурсы приобретаются только на период реализации проекта Сотрудники на временной занятости 76

Матричная организационная структура 77

Матричная организационная структура Сотрудники отчитываются перед двумя и более руководителей (как минимум, перед функциональным менеджером и РМ) Ответственность разделённая между функциональным менеджером (подбор персонала) и РМ (назначение работ) Сильная матрица – ближе к проектной оргструктуре Слабая матрица – к функциональной оргструктуре 78

Как может развиваться проект? 79 Дикий энтузиазм Разочарование Полное разочарование Поиск виноватого Наказание невиновных Награждение непричастных

Проблемы Срыв сроков Перерасход запланированных средств Снижение качества выполненных работ Недостижение цели проекта Невыполнение условий контракта … 80

Причины Недостаток ресурсов Нереальные сроки Ошибки формулирования целей Несплоченность команды проекта Недостаточно детальное планирование Неэффективное взаимодействие внутри проекта Изменение целей в ходе проекта Конфликты между целями проекта и интересами подразделений организации 81

Уровни зрелости компании по применению проектного менеджмента 1. Случайное использование Применяется только для конкретных проектов Высший менеджмент не регламентирует ПМ Возможны ошибки и отрицательные результаты 2. Формальное применение Возросший интерес с ПМ Необходимость повышения знаний в области ПМ Высший менеджмент более заинтересован в ПМ Менеджеры проектов становятся более значимыми 3. Проектное управление Высший менеджмент играет основную роль в применении ПМ Управление проектами становится частью культуры управления Ресурсы распределяются по проектам с учетом приоритетов Управление проектом доводится до совершенства 82

Факторы, влияющие на успех проекта 1. Миссия проекта 2. Поддержка со стороны высшего руководства 3. Наличие четких планов 4. Взаимодействие с заказчиком 5. Учет требований пользователей 6. Наличие необходимых технологий 7. Наличие исполнителей 8. Эффективная система контроля 9. Эффективные коммуникации 10. Разрешение трудностей 83

84 Пять факторов успеха любого проекта 1. Согласие между членами проектной команды, клиентами и руководством фирмы в вопросах целей проекта. 2. План, который отражает процесс реализации проекта в целом и четки обязанности каждого из участников и который будет использоваться для оценки ходя реализации проекта. 3. Постоянное, эффективное общение между всеми участниками проекта. 4. Контроль за содержанием проекта и управление ожиданиями заинтересованных лиц. 5. Поддержка со стороны высшего руководства.

Влияние организации на проекты Оргструктура Функционал ьная Матричная Проектная проектслабаясбалансиров анная сильная Власть РМНезначительн ая или отсутствует Ограниченная От слабой до умеренной От умеренной до высокой От высокой до абсолютной Доступность ресурсов Незначительн ая или отсутствует ограниченная От слабой до умеренной От умеренной до высокой От высокой до абсолютной Лицо, контролирующ ее бюджет проекта Функциональ ный менеджер Оба менеджера Менеджер проекта Занятость РМЧастичная загрузка Полная загрузка Занятость команды проекта Частичная загрузка Полная загрузка 85

Активы процессов организации Активы процессов организации, влияющие на успех проекта, включают: формальные и неформальные планы, правила, процедуры, приказы; базы знаний организации; выполненные расписания, данные о рисках и данные об освоенных объемах стоимости. 86

Процессы и процедуры (1 из 3) Стандартные процессы организации, такие как стандарты, правила (политика безопасности и охраны здоровья, правила этики и политика управления проектом), стандартные жизненные циклы продуктов и проектов, правила и процедуры контроля качества (проверки технологических процессов, целевые объекты усовершенствования); Типовые приказы, рабочие инструкции, критерии оценки предложений и критерии измерения исполнения; Шаблоны (описание риска, иерархическая структура работ, сетевая диаграмма проекта и шаблон договора); Приказы и критерии для подгонки набота стандартных процессов организации с целью удовлетворения конкретных потребителей проекта; 87

Процессы и процедуры (2 из 3) Требования организации к обмену информацией (имеющаяся конкретная технология связи, допустимые среды передачи данных, политика сохранения записей и требования безопасности); Приказы или требования к завершению проекта (окончательные проверки проекта, оценки проекта, подтверждение продуктов и критерии приемки); процедуры финансового контроля (отчтность по времени, необходимый анализ расходов и трат, коды бухгалтерского учета и стандартные приложения договоров); Процедуры управления стандартными вопросами и дефектами, определяющие средства контроля над открытыми вопросами и дефектами, выявление и разрешение открытых вопросов и дефектов, отслеживание мероприятий. 88

Процессы и процедуры (3 из 3) Процедуры управления изменениями, включающие действия, согласно которым будут модифицироваться официальные стандарты компании, политики, планы и процедуры или любые проектные документы, а также порядок одобрения и утверждения любых изменений. Процедуры управления рисками, включая категории рисков, определение вероятности и последствий, а также матрицу вероятности и последствий. Процедуры расстановки приоритетов, утверждения и выдачи разрешений на выполнение работ. 89

ЗАТРАТЫ, ГРАФИК И КАЧЕСТВО - ТРИ ВАЖНЕЙШИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ ЛЮБОГО ПРОЕКТА. 90

91 Составляющие успешного проекта проект должен реализовываться согласно заранее составленному графику. проект должен укладываться в предусмотренный для него бюджет. конечный продукт дожжен быть высокого качества. Руководитель проекта должен сбалансировать эти переменные и добиться равновесия между затратами, графиком работ и качеством продукта и добиться целей не в ущерб людям.

92 Три важнейших фактора Согласие между членами проектной команды, клиентами и руководством фирмы в вопросах целей проекта. Контроль содержания проекта и управление ожиданиями заинтересованных лиц. Поддержка со стороны высшего руководства.

Ни один серьезный проект не завершался во время, в рамках бюджета или в том же кадровом составе, в каком он начинался. Ваш не будет исключением. Проекты продвигаются быстро, пока не достигнут 90% завершенности, затем уровень 90% завершенности остается навсегда. 93

Ключевые идеи раздела Проект – это малое предприятие, которое подчиняется стратегическим целям организации, имеет четкие цели, бюджет, расписание и результаты Управление проектом – работа с полной занятостью Менеджер проекта играет ключевую роль в обеспечении успеха проекта Большинство проектов терпит неудачу не по техническим причинам, а вследствие недостатков в управлении проектом и персоналом 94