РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Традиционные способы организации производства Адам Смит в труде «Благосостояние нации» – принцип: производственный процесс разбивается на элементарные, простые задания (работы), каждое из которых может выполнить один рабочий. Пример мануфактуры по производству булавок: 1 рабочий - не более 20 булавок в день. мануфактура из 10 работников булавок в день. Тейлор (1856–1915 гг.). Основные положения: разделение функций по планированию работ и по руководству; стандартизация (нормирование) труда; сдельно-премиальная зар. плата, отбор и обучение рабочих. Файоль - классические принципы построения орг. структуры: разделение труда, единоначалие, централизация, соответствие полномочий и ответственности, единство цели и руководства, принцип скалярной цепи и др.

Новые требования Принципы классической теории менеджмента эффективны: в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии низко квалифицированных рабочих, использующих простое оборудование Новые требования: продукция перестала быть массовой (ориентирована на узкие группы потребителей); рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя – более агрессивной; исполнители хорошо образованы, стремятся к ответственности и решению по-настоящему сложных задач. От компаний требуется: удовлетворение требований пользователей, быстрая адаптация к изменениям рынков и технологий, привлечение персонала к принятию решений

Предшественники РБП Непрерывное усовершенствование процессов Деминга (CPI - Continuous Process Improvement): ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг; организация работ для этого динамично совершенствуется; исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников; в центр внимания ставится не числовой показатель результата производственной функции, а качество процесса ее выполнения; снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая (командная) работа; повышается роль решений и инициативы каждого работника. Глобальное управление качеством (TQM - Total quality management): постоянное совершенствование процессов, основанное на объективном измерении качества всех процессов (за счет введения критериев качества)

Причины возникновения РБП Внешние причины: 1. Возросла доступность товаров и услуг из любой точки мира. В результате сильно возросла конкуренция в части предложения новых товаров и повышения их качества. 2. Возросли требования потребителей к качеству товаров и услуг, к срокам их предоставления. 3. Уменьшилось время жизни товара или услуги на рынке. Соответственно сокращаются сроки разработки и внедрения новых товаров и услуг Внутренние причины: 1. Рост сложности управленческих задач, связанный с ростом сложности новых продуктов. 2. Непригодность дальнейшего увеличения числа сотрудников, т.к. рост числа персонала перестал соответствовать росту удовлетворения клиентов 3. Недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные системы

Возникновение и распространение РБП Примерно в 1990 г. появилась теория BPR – Business process reengineering В 1993 г. - книга М. Хаммера и Дж. Чампи "Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе". В г.г. РБП начал применяться в страховании, телекоммуникации и энергетике, электронике, вычислительной технике, производстве товаров широкого потребления. С 1994 г. началось внедрение в банки и правительственные учреждения: в 1994 г. 75% из 400 крупнейших банков США выполняли проекты по РБП. Наибольшее распространение кроме Америки РБП получил в странах Латинской Америки и Восточной Азии.

Реинжиниринг BPR - Business Process Reengineering - Реинжиниринг бизнес- процессов. Рекомендует проводить сильные революционные изменения бизнес-процессов. Его разработали специалисты М. Хаммер и Д. Чампи. И они утверждают, что в современное время только сильная "ломка" бизнес-процессов позволит компаниям повысить свою конкурентоспособность. Конкурентоспособность компаний можно повышать, проводя небольшие, но постоянные улучшения бизнес-процессов. Они разработали ряд похожих подходов, в которых заложено эволюционное совершенствование бизнес-процессов. Среди таких подходов можно выделить следующие: BPI - Business Process Improvement – Улучшение бизнес-процессов CPI - Continues Process Improvement – Постоянное улучшение процессов TQM – Total Quality Management – Всеобщее управление качеством ISO 9000 – Стандарты серии ИСО 9000

Понятие реинжиниринга бизнес-процессов Инжиниринг (engineering) - проектирование, создание, построение, изобретательство. Реинжиниринг (reengineering) – перепроектирование, перестройка, реконструкция, реорганизация. В широком смысле «реинжиниринг бизнес-процессов» - это перепроектирование (реконструкция) существующих бизнес- процессов Определение, данное М. Хаммером: Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Различия между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса Элемент различий Изменения Механизм реализации Описание бизнес-процессов Участие первого руководителя Инициатива Управление Барьеры Реинжиниринг Значительные разовые Проект Поверхностное Значительное Только "сверху" Жесткое, непопулярное Финансы, Персонал Постоянное совершенствование Незначительные постоянные Постоянно действующая система Детальное Незначительное "Снизу", поддержка сверху Человеческое, без прессинга Персонал

Бизнес-процесс Бизнес-процессы – это логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания полезного для заказчика выхода, такого как Продукт или Услуга Директор Отдел приема заявок Отдел производства продукции Отдел доставки продукции Изготовление продукта 1Внешний процесс …… Внутренний процесс Разработка новой продукции Ресурсы Изготовление продукта 2 Внешний процесс Процессы «пронизывают» оргструктуру Четко определены вход и выход Выходы внешних бизнес-процессов используют заказчики, клиенты Выходы внутренних бизнес-процессов используются внутри компании

Фундаментальное переосмысление Исследуются фундаментальные вопросы: Что компания делает? Как и почему она это делает? Что должно быть? Могут быть полностью переосмыслены правила и предположения, положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Например, задача «Как более эффективно выполнить проверку пользовательского кредита?» содержит предположение, что надо осуществлять проверку кредита. «Реинжиниринг не начинается с заранее заданных предположений, он ничего не принимает на веру»

Радикальное перепроектирование Традиционно – поверхностные изменения (улучшения, модификации): - ускорение выполнения отдельных операций; - контроль качества; - сокращение времени передачи информации между подразделениями и т.д. Реинжиниринг – кардинальные изменения: - изменение последовательности действий (шагов процесса); - изменение распределения задач между подразделениями (сотрудниками); - изменение материальных и информационных потоков, циркулирующих внутри компании и т.д.

Резкие скачкообразные улучшения Традиционные методы усовершенствования – улучшение на % Реинжиниринг – улучшение в разы и даже десятки раз Рекомендуется чередовать постепенные улучшения и реинжиниринг: Время Эффек- тивность Улучшение Реинжиниринг Улучшение

Решающие современные показатели деятельности компании, такие как стоимость, качество, сервис и темпы Данные показатели отражают основные цели реинжиниринга: лучшее удовлетворение требований клиентов; повышение эффективности. В конечном счете - повышение конкурентоспособности компаний. Три типа компаний, для которых необходим РБП: 1. Компании, находящиеся на грани краха 2. Компании, не находящиеся в текущий момент в затруднительном положении, но руководство компаний предвидит неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем 3. Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем, но они хотят добиться лучшего.

Технологические этапы РБП Реинжиниринг - это технология, т.е. упорядоченная последовательность этапов реконструкции бизнеса, для каждого из которых определены состав работ, используемые методы, инструментальные средства и т.д. Визуализация Разработка образа будущей компании Обратный инжиниринг Анализ существующего бизнеса Прямой инжиниринг Разработка нового бизнеса Внедрение нового бизнеса Результат подготовительного этапа: команда по реинжинирингу, план работы Результат этапа визуализации: требования со стороны окружения, спецификация целей (стратегия, сценарии будущего) Результат этапа обратного инжиниринга: модель существующего бизнеса Результат этапа прямого инжиниринга: модель нового бизнеса, новая оргструктура компании, новая информационная система Результат этапа внедрения: новый бизнес, оценка результатов

Инструменты РБП Регламент – это руководящие указания по технологии проведения реинжиниринга относительно содержания работ, их взаимосвязи, используемых методов, инструментальных средств и т.д. Основным инструментом анализа и проектирования бизнес- процессов является моделирование. Модели позволяют «визуализировать» информацию о том, как работает компания, представить бизнес-процессы в наглядном виде (в виде схем, диаграмм). Инструментальные средства поддержки проведения реинжиниринга в виде компьютерных информационных систем специального назначения могут существенно облегчить процесс проведения реинжиниринга за счет автоматизации основных этапов.

Принципы РБП Эвристические правила реконструкции бизнеса направлены на упрощение организационных отношений и потоков информации, устранение лишних управленцев, предоставление большей самостоятельности работникам. Новые информационные технологии (ИТ) используются в РБП для автоматизации новых, реконструированных процессов, причем сама реконструкция бизнес-процессов, как правило, становится возможной только при использовании ИТ. «Используйте компьютеры не только для автоматизации, но и для реконструкции существующих бизнес-процессов». Новые правила построения организационных структур не используют бюрократические способы управления. Они ориентированы на самостоятельность, самореализацию, нацеленность на конечный результат. «Самым последним делом в реинжиниринге является чувство собственной значимости менеджеров, поскольку одна из вещей, диктуемых реинжинирингом, состоит в том, что "заведующий - это не так уж важно"»

Варианты Клерк + экспертная система Сложный запрос Клерк + эксперты Отдел 1Отдел 2Отдел 3Отдел 4Отдел 5 Опыт IBM Credit Прежний процесс: время обработки запроса - 7 дней (до 14 дней) Новый процесс: время обработки запроса - 4 часа, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз Простой запрос Клерк + БД Запрос средней сложности

Опыт Ford Motor Прежний процесс: в отделе оплаты счетов - более 500 человек Отдел заказов Копия заказа Отдел оплаты счетов Продавец товара товар Отдел получения товара Заказ на товар накладная на товар чек об оплате Документ получения Отдел заказов Копия заказа База данных Продавец товара товар Отдел получения товара Заказ на товар чек об оплате Информация о заказе и получении товара товара Новый процесс: обработкой заказа занимается 125 человек

Опыт Kodak Прежний процесс: срок разработки - 70 недель Группа 1Группа 2Группа 3Группа 4… Новый процесс: технология CAD/CAM (Computer Aided Design/ Computer Aided Manufacturing) срок разработки - 38 недель, уменьшение стоимости камеры на 25% Группа 1 + CAD/CAM Группа 2 + CAD/CAM Группа 3 + CAD/CAM Поиск несоответ- ствий в БД Группа 1 + CAD/CAM Группа 2 + CAD/CAM Группа 3 + CAD/CAM

реконструировать Руководство и команда Технология и принципы Методы и средства мотивация Что? цели Зачем? Как? Почему? Кто? Сколько? Финансы и время С помощью чего? Аспекты реинжиниринга До 1993 г. около 50% проектов по реинжинирингу заканчивались неудачей. В результате опроса более чем 40 фирм были выявлены факторы успеха и риска неудач. Факторы сгруппированы по следующим аспектам: объект

Факторы успеха и риска неудач 1. Объект реинжиниринга Успех: задача реинжиниринга поставлена в терминах процессов Неудача: задача поставлена узко (изменить работу отдельных подразделений компании) 2. Цели реинжиниринга Успех: цели амбициозны (кардинальные изменения) Неудача: попытка улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его 3. Руководство и команда Успех: проект возглавляет член руководства компании, централизованное руководство «сверху – вниз», привлекаются специалисты, эксперты Неудача: проект возглавляет менеджер нижнего или среднего уровня, основывается на инициативе «снизу», плохо подобрана команда

Факторы успеха и риска неудач 4. Мотивация Успех: учитывается неизбежное сопротивление преобразованиям, убеждение сотрудников в необходимости проекта Неудача: попытка провести РБП не ущемляя ничьих интересов, недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей 5. Технология и принципы Успех: использование технологии и принципов реинжиниринга, реализация последствий реконструкции бизнеса (внедрение новой оргструктуры, системы оценок и т.д.) Неудача: не использование технологии и принципов, игнорирование последствий, преждевременное завершение реинжнирнга

Факторы успеха и риска неудач 6. Методы и средства Успех: использование методов моделирования и анализа бизнес-процессов, инструментальных средств (CASE-средств, средств моделирования бизнеса) Неудача: не использование методов и инструментальных средств 7. Финансы и время Успех: концентрация на одном проекте, достаточные инвестиции, ограниченные сроки (до 1 года) Неудача: одновременное проведение множества проектов, недостаточное финансирование, растянутые сроки

Ключевые аспекты и риски внедрения системы ERP

Краткое определение системы ERP Системы класса ERP – это комплекс интегрированных приложений, позволяющих создать единую среду для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-процессов предприятия. Основные компоненты системы ERP: Финансы Снабжение и сбыт Хранение Производство Основные средства Персонал

Основные характеристики системы ERP Задачей системы ERP является улучшение деятельности предприятия, оптимизация материальных и финансовых потоков на основе вводимой на рабочих местах необходимой информации; В системе ERP охватывается планирование и управление всей деятельностью производственного предприятия, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю; Информация вводится в систему только один раз в том подразделении, где она возникает, хранится в одном месте, и многократно используется всеми заинтересованными подразделениями.

Стадии внедрения системы ERP Принятие решения о внедрении системы ERP; Выбор определенной системы ERP; Планирование проекта по внедрению системы ERP; Комплексное обследование предприятия; Реинжиниринг бизнес-процессов в соответствии с целями, сформулированными при его обследовании; Внедрение системы ERP; Эксплуатация.

Ключевые этапы внедрения системы ERP Окончательный выбор системы. Реинжиниринг бизнес-процессов: - Построение функциональной и организационной модели предприятия; - Построение модели документооборота; - Определение требований к входным и выходным документам; - Определение списка функциональных расширений. Внедрение системы ERP: - Настройка стандартной функциональности ERP системы в соответствии и с потребностями заказчика; - Разработка функциональных расширений; - Обучение пользователей; - Определение оптимального подхода и контроль за миграцией данных.

Риски, связанные с внедрением системы ERP На этапе принятия решения о внедрении ERP системы и выбора программного продукта; На этапе планирования проекта по внедрению учетно-управленческой системы; На этапе внедрения

Факторы риска на этапе принятия решения о внедрении системы ERP Отсутствие у руководства предприятия целостной долгосрочной стратегии в области информационных технологий, одним из компонентов которой и должно стать внедрение учетно-управленческой системы; Функциональные возможности системы не соответствуют масштабу бизнеса предприятия; Заниженная оценка руководством компании-заказчика масштабов организационных преобразований в компании, обусловленных внедрением системы; Система не поддерживает отраслевую специфику бизнеса заказчика; Переоценка заказчиком возможностей системы ERP; Масштаб бизнеса предприятия превосходит функциональные возможности системы.

Факторы риска на этапе планирования проекта по внедрению системы ERP Ошибочное планирование сроков внедрения учетно- управленческой системы; Ошибочное планирование окупаемости системы; Ошибочное планирование общей стоимости проекта; Неэффективный организационный план внедрения системы на предприятии, то есть план работы проектной команды с учетом обязанностей, необходимых ресурсов и способов контроля результатов ее работы; Нереальный план внедрения компонентов системы с точки зрения функциональности

Факторы риска на этапе внедрения системы ERP Отсутствие упорядоченных, формализованных бизнес- процессов или их недостаточная формализация; отсутствие в компании единой нормативно-методологической базы; Увеличение нагрузки на персонал (возрастание ответственности, появление новых обязанностей) в процессе внедрения или после его завершения; Не участие в проекте руководителей высшего звена, отсутствие поддержки внедрения со стороны отдельных ключевых участников проекта (финансового директора, главного бухгалтера, начальника отдела сбыта и пр.).

Факторы риска на этапе внедрения системы ERP Сопротивление всего или значительной части персонала самому внедрению и сопутствующим нововведениям; Несоответствие конкретных бизнес-процессов предприятия эталонным процессам, реализованным в учетно-управленческой системе; Затрудненная интеграция системы ERP с уже имеющимися на предприятии системами автоматизации управления

Ключевые аспекты и риски внедрения системы ERP Аспекты успешного внедрения системы ERP Цели; Бизнес- процессы; Выбор системы ERP; Финансы как ядро системы ERP; Руководитель проекта (финансовый специалист); Руководство проектом – финансовый специалист + IT специалист Риски, связанные с внедрением системы ERP На этапе принятия решения; На этапе планирования; На этапе внедрения