Процесс управленческого консультирования Гродно 2012

Это совместная деятельность Консультанта и Клиента по решению определенной задачи и осуществления желаемых изменений в клиентской организации Алгоритм управленческого консультирования (вариант 1) Алгоритм управленческого консультирования (вариант 2)

Основные роли Консультантов по управлению Роль 1. Консультант по ресурсам: - помогает Клиенту, делая что–то для него и от его имени; - поставляет информацию; - диагностирует предприятие; - обучает сотрудников новым методам; - проводит экспертизу новых проектов. Предлагает, ЧТО МЕНЯТЬ. Роль 2. Консультант по процессам: - пытается научить предприятие решать свои проблемы самостоятельно; - не передает технические знания и не предлагает решений; - передает методы, подходы, оценки Клиенту. Предлагает, КАК МЕНЯТЬ.

Множественность ролей Консультанта по управлению 1. Рефлексия – Поднимает вопросы для рефлексии. 2. Спец. по процессам – Наблюдает за ходом решения проблем и мониторингом. 3. Обнаружение факторов – Собирает данные и стимулирует мышление. 4. Нахождение альтернатив – Находит альтернативы и ресурсы для Клиента. Помогает оценить результаты. 5. Помощник в решении проблем – Предлагает альтернативы. Решает вместе с Клиентом. 6. Инструктор и преподаватель – Обучает Клиента. Разрабатывает учебные программы. 7. Технический эксперт – Информирует по вопросам политики и практики. 8. Пропагандист – Предлагает пути решения, убеждает, направляет процесс решения проблем.

Задача консультанта по управлению спроектировать такой организационно- технологический процесс управленческого консультирования, который бы максимально учитывал особенности объекта консультирования, его сильные и слабые стороны, внутренние и внешние условия, а также возможности самих консультантов.

Задача консультанта по управлению Особое место в такой орг технологии УК следует уделять обучению руководителя искусству созидания гибких управленческих технологий. Любая же технология, как правило, строится на основе средств (орудий) труда, живого труда и предметов труда. Организационная технология УК основывается на этой же основе, отличаясь только в содержательных элементах и инструментарии.

Составляющие технологий менеджмента и управленческого консультирования Элементы технологии Составляющие технологии управления Составляющие технологии управленческого консультирования 1. Средства (орудия) труда Техника управления (компьютеры, калькуляторы, средства связи) АМО (деловые игры, семинары, тренинги и пр.) и реквизиты (видео, диктофоны, плакаты, слайды) 2. Живой труд Труд руководителя и его «команды» Труд консультанта, команды консультантов и персонала организации клиента 3. Предметы труда Документы управления (стандарты, инструкции, положения) Методические рекомендации, отчеты, анкеты, письма, статьи. 4. Продукт труда Управленческие решения Управленческие нововведения

Системы управления а) разрабатывающие (создающие) новые технологии управления; б) использующие ранее разработанные технологии управления; в) разрабатывающие и использующие новые технологии управления; г) появившиеся в результате освоения новой технологии управления.

Единый цикл диагностики предприятия

Этап диагностики как правило, выявляет различие позиций и взглядов на ту или иную организационную проблему у сотрудников предприятия. На этом этапе, может быть, впервые на предприятии оформляются коллективные позиции, зачастую расположенные в разных плоскостях. Важно, что содержание этих позиций, ранее высказываемых кулуарно, выносится на коллективное обсуждение, что позволяет авторам не только оценить свои взгляды с рефлексивных позиций, но и получить импульс к дальнейшей мыследеятельности по поводу развития или неразвития данной точки зрения.

Метод выработки управленческого решения Аксиома. Никогда не предлагайте важного решения, прежде чем не сформулируете несколько возможных вариантов и не проведете их сравнения. Оптимальное число вариантов для сравнения – 3-5.

Два методологических подхода к разработке управленческого решения Подход 1. Устранение (расшивка) узких мест. Подход 2. Концепция идеальной СУ (системы управления).

Два методологических подхода к разработке управленческого решения

Технологический процесс разработки управленческого решения Операция 1. Формирование идеальной СУ в области решаемой проблемы. Операция 2. Идентификация идеальных условий разработки возможной в перспективе идеальной СУ. Операция 3. Разработка технически возможной идеальной СУ. Операция 4. Разработка решения на основе идеальной СУ.

Метод «мозгового штурма» (МШ) = метод номинальной группы (МНГ) Цель – за короткое время получить множество идей. Задача – организовать работу группы для нахождения альтернативных вариантов управленческого решения в проблемной ситуации. Два способа организации групповой работы: 1. «Мозговой обмолот» – технология выдвижения идей. 2. «Синектика» – более развитый способ творческой работы, при которой участники стремятся к ДЕЙСТВЕННОМУ решению. Отправной момент МШ – ПРОБЛЕМА.

Стадии МШ Стадия 1. Представление проблемы для рассмотрения. Стадия 2. Выдвижение идей для решения проблем. Стадия 3. Выбор нескольких идей для дальнейшей проработки. Стадия 4. Разработка альтернативных вариантов решения на основе выбранных идей.

Организация МШ Клиент – лицо, излагающее проблему и несущее ответственность за выполнение решения. Толкач – лицо, управляющее работой. Идеологи – все участники МШ. В группе ИДЕОЛОГОВ должны быть и СПЕЦИАЛИСТЫ, и ДИЛЕТАНТЫ, причем, чем больше дилетантов, тем лучше.

В МШ не допускается: критика в любой форме; официальность и формальность; поиск «правильных решений»; разъяснения и обоснования; пассивность Клиента.

Проблемы, возникающие при МШ 1. МШ лучше всего подходит для достаточно ограниченных и КОНКРЕТНЫХ проблем типа: Как предотвратить захват самолетов? Как создать для продукции предприятия хорошее представление в глазах покупателя? Как обеспечить работу оборудования предприятия в выходные дни? Как заставить работников подразделений надеяться только на собственные силы?

Проблемы, возникающие при МШ 2. Важно, чтобы ПРОБЛЕМА, выносимая на МШ, была ИСТИННОЙ, беспокоила Клиента, и он мог бы в процессе такой работы отрешиться от старых вариантов решения.

Технологический процесс МШ Операция 1. Изложение проблемы Клиентом (5 мин): фон проблемы; цель работы или то, к чему следует стремиться; наиболее важные ограничения; что уже сделано или была попытка сделать по этому поводу?

Технологический процесс МШ Операция 2. Генерация идей (групповая работа) (30 мин) - индивидуальная стадия (некоторое время участники думают индивидуально); - групповая стадия: а) «мозговой штурм»; б) брожение идей. Правила генерации идей: Работа проводится за круглым столом «глаза в глаза» Запрещаются споры, критика и другие оценки индивидуальных высказываний Время выступлений ограничено (1-2 мин) Принимаются любые, самые бредовые идеи Каждая идея обсуждается по следующим критериям: а) соответствие начальным требованиям Клиента; б) возможность или невозможность реализации; в) реализация сразу или со временем; г) затраты; д) применима ли идея в другой сфере деятельности Количество идей важнее их качества Выступать можно много раз, но нельзя одному человеку говорить долго Продолжительность первого заседания – 15–20 мин в первой половине дня, в спокойной обстановке.

Операция 3. Отбор идей клиентом (20 мин): просмотр идей; отбор идей для последующей разработки; преобразование отобранных идей в форму «КАК». Операция 4. Развитие решений (групповая работа) (1 час): исходная точка – отобранные клиентом идеи; разработка идей под руководством Клиента; сводная разработка под руководством Толкача в рабочей группе.

Рекомендации Участнику МШ: 1. Не отвергай ни одну идею, какой бы идея ни была фантастической, встречай ее с одобрением. 2. Разрешается менять параметры задачи (уменьшать или увеличивать стоимость, сроки, размеры и т.д.). 3. Категорическое НЕТ взаимным оценкам. 4. Не думай, что ПРОБЛЕМА неразрешима. Неразрешимых ПРОБЛЕМ нет! 5. Не думай, что проблему можно решить только известными методами. 6. Можно РАЗВИВАТЬ идеи и задавать в этой связи вопросы. 7. Если проблема не решается, расчлени ее на части; 8. В МШ все равны. 9. Не жди одобрения или осуждения. 10. Не проси помощи у Руководителя.

Рекомендации Участнику МШ: 11. Не думай о последствиях сказанного тобой. 12. Не демонстрируй свое Я, а решай ПРОБЛЕМУ. 13. Воздержись от перешептываний, переглядываний, жестикуляций. Они могут быть неверно истолкованы коллегами. 14. Убеди себя, что для ТЕБЯ ВАЖНО решить эту ПРОБЛЕМУ. 15. Чем больше выдвинуто идей, тем больше вероятность появления НОВОЙ идеи.

Виды МШ Прямая «мозговая атака» – генерация идей Обратная «мозговая атака» – критика идей Двойная «мозговая атака»: численность участников 20–60 человек; продолжительность – 5-6 час Метод «КОНФЕРЕНЦИИ ИДЕЙ»: численность участников 4-12 человек, продолжительность – 2-3 дня Метод индивидуального мозгового штурма – один человек поочередно ГЕНЕРАТОР и КРИТИК.

12 обязанностей Руководителя (Координатора, Толкача) МШ 1. Познакомить участников с правилами работы и поведения в группе. 2. Поставить проблему и предложить высказывать любые решения без предварительного обдумывания. 3. Организовать запись всех высказываний, предложений (как можно точнее). 4. Не перебивать, не иронизировать, не усмехаться. 5. Следить за регламентом и периодами работы: генерация идей, их критика и оценка, принятие решений.

12 обязанностей Руководителя (Координатора, Толкача) МШ 6. Помогать высказываться всем желающим, в том числе людям стеснительным или неспециалистам, особенно если творческая напряженность снижается. 7. Набирать спектр версий для решения проблемы и лишь потом останавливаться на одной из них. 8. Стимулировать комбинирование вопросами типа «Есть ли связь между идеями 4 и 6?». 9. Предоставлять участникам полный список идей, рожденных на этапе их высказывания.

12 обязанностей Руководителя (Координатора, Толкача) МШ 10. Пытаться систематизировать идеи по каким-либо признакам. 11. Защищать идеи от привычных аргументов типа «Так мы еще не делали!», «Неужели не годится то, что до сих пор имели?!» и т.д.; 12. Подводить итоги обсуждения, информировать о проблемах, оставшихся открытыми.

Существует четыре важнейших элемента (направления) методологического подхода к проведению стратегических изменений: рефрейминг – преобразование корпоративного сознания предприятия (фирмы) в направлении осознания исходной ситуации, наполнения корпоративного сознания новым видением перспективы и решимостью к переменам; реструктуризация – достижение минимально достаточного уровня эффективности и конкурентоспособности предприятия, позволяющего ему удержаться на рынке;

Существует четыре важнейших элемента (направления) методологического подхода к проведению стратегических изменений: оживление (ревитализация) – вхождение в стадию роста посредством достижения эффективной связи с рыночной средой; обновление – приобретение устойчивого рефлекса адаптации к изменениям окружающей среды, что позволяет предприятию достичь устойчивого качественного развития.

Рефрейминг (англ. reframe) - переработать, вставить в новую рамку, приспособить) Рефрейминг это комплекс мер, позволяющих придать новый смысл действующему бизнесу, вдохнуть новую жизнь, перейти на новый рынок. Идеи рефрейминга и манипулирования в бизнесе сегодня очень важны, так как целью фирмы чаще всего является стремление стать лучше и сильнее на рынке. Но что бы понять, что делать, приходится анализировать, оценивать, сопоставлять и определять направления развития, генерировать идеи и влиять на каждого конкретного сотрудника.

Определение коучинга Коучинг (Coaching) – это искусство создания, с помощью беседы и поведения, среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение.

Определение коучинга Коучинг – не является всего лишь техникой, которая выручает и применяется в заранее определённых обстоятельствах. Это метод управления, метод взаимодействия с людьми, способ мышления, способ бытия. Наступит пора, когда слово «коучинг» полностью исчезнет из нашего лексикона и это станет способом нашего отношения друг к другу на работе, а также везде. Сэр Джон Уитмор

КОУЧИНГ - сфокусированный на решении и ориентированный на результат систематический процесс сотрудничества в ходе которого коуч содействует улучшению выполнения деятельности, увеличения жизненного опыта, самостоятельному обучению и личностному росту людей из нормальных (т е не клинических) популяций (Э. Грант, Дж. Грин) - профессиональная помощь человеку в определении и достижении его целей (Дж. Уитмор) – деятельность, направленная на развитие потенциала личности для максимизации ее производительности и эффективности. (Т. Голви – создатель коучинга).

Появление коучинга как метода Тим Голви опубликовал книгу "Внутренняя игра в теннис". Слово внутренний Тимоти использовал для обозначения внутреннего состояния игроков, поскольку, пользуясь выражением Голви, "оппонент внутри нашей собственной головы более труден, чем противник в реальной игре".

Появление коучинга как метода Коуч-преподаватель может помочь игроку устранить или ослабить внутренние барьеры в его действиях, и тогда неожиданно появляется внутренняя способность, которая будет вести его дальше, без необходимости значительных технических пояснений и наставлений со стороны коуча. Тимоти разработал более эффективную методику обучения игре в теннис, а затем перенёс её в бизнес-сферу. Методика стала называться коучингом.

Коуч и родственные роли

Коучинг как стиль управления Коучинг в качестве стиля управления направлен на организацию поиска максимально эффективных путей достижения целей компании и воплощение их в жизнь самими сотрудниками (подчиненными). При этом руководителем решается одновременно и вторая задача - развитие сотрудников.

Директивный и коучинговый стили поведения Давление – ставить конкретные задачи Трудно- формализуемая деятельность Коучинговый Слушать, чтобы понять Анализировать Перефразировать/суммировать Задавать вопросы на осознание Вносить предложения Осуществлять обратную связь Давать советы Инструктировать Директивный Поддержка - помочь сделать задачу из проблемы Легко формализуемая деятельность

Коучинг-менеджмент как инструмент управления в организации Коучинг позволяет добиться осознанности сотрудниками своих действий и ответственности за результат этих действий в индивидуальной и командной работе. Коучинг служит хорошим инструментом для вовлечения персонала в процессы изменений, позволяя задействовать их знания и инициативу, преодолеть сопротивление инновациям.

Коучинг-менеджмент как инструмент управления в организации Коучинг позволяет сформировать специфическую организационную культуру как основу постоянного повышения качества и инновационного развития компании. Коучинг даёт возможность увеличить перспективы бизнеса за счет более полного раскрытия личностного потенциала руководителя, которое в итоге приводит к улучшению качества его работы как "поставщика" управленческих решений.

КОРПОРАТИВНЫЙ КОУЧИНГ инструмент развития навыков, инструментов, знаний и возможностей индивидуумов и команд целью которого является: увеличение производительности и эффективности развитие творческого подхода в решении задач усиление приверженности себе, организации и работе

Инструментарий коучинга Учет индивидуальных особенностей Вопросы Обратная связь Утверждения и поддержка Вызовы Идеи Техники организации процессов

Почему задания не выполняются. Индивидуальный уровень. Нечеткость результата Неумение Неверная передача информации Индивидуальные особенности Убеждения о своих способностях Саботаж

Типы реагирования в критической ситуации Возбуждение Agitation (разозлиться) Бегство Замирание

Ключевая стратегия: - пауза - коучинг - максимальная активность - паузы для анализа Postfactum

Анализ postfactum Что должно было произойти Что произошло в действительности Как можно было действовать иначе Какие уроки можно извлечь из этого

Какие управленческие задачи решает? Выработка индивидуального стиля работы сотрудника (актуально для сферы услуг, продаж, в переговорах); необходимость нахождения решения, в ситуации, когда нет однозначно правильного (лучшего) решения; создание нового продукта, проекта, части существующего, модернизация - требуют креативного решения (реклама, PR, брэнды); проведение любых инноваций, связанных как с организационными и/или технологическими перестройками, так и с освоением новых рынков, продуктов; объединение усилий различных подразделений, групп для решения одной задачи, так называемые "горизонтальные" проекты, когда в одной творческой группе работают сотрудники различных отделов, не подчиняющиеся друг другу.

Базовый принцип и философия Человек обладает мощнейшей способностью к творчеству и обучению и способен при грамотном содействии решить практически любые свои проблемы и задачи.

1. Территория – бесконечно сложная реальность – существует вне нас. 2. Карта – это индивидуальное и упрощенное «отражение» реальности в сознании и теле. 3. Карта одного человека никогда не равна карте другого! 4. Люди знают только свою субъективную реальность (карту) и живут так, как будто она истинна. 5.«Объективных» проблем не бывает!

7. Меняя карту с помощью коучинга, мы меняем реальность человека! 8.Коуч, в отличие от большинства людей, не испытывает иллюзии, что ему доступна истина. 9.Принятие, исследование и помощь в изменении карты человека – суть коучинга.

Основная концепция коучинга Потенциально достижимый результат Время Результат до коучинга Результат 2 Барьеры Отсутствие доступа к ресурсам Результат 3 Результат 1 Новые ресурсы Доступ к ресурсам Преодоление барьеров + + Качество действия Обучение, вера в себя Самостоятельная работа человека Коучинг

Коучинг и обучение Задача руководителя в качестве коуча – это обучение сотрудника постановке и решению задач по достижению организационных целей. Эффективный коуч- руководитель воздействует не только на поведение человека, но и на его способности, убеждения и ценности и даже на идентичность и миссию.

Барьеры на пути к цели и способы их преодоления Барьеры: –страх (поражения, победы, оценки…) –чрезмерное усердие, перфекционизм –желание произвести впечатление –гнев, злоба, др. отрицательные эмоции Способы преодоления : –сосредоточение/концентрация (поток, включенное время, up time) –поддержка коучем человека на всех уровнях –перенос внимания с проблемы на результат

Ключевые особенности менеджмента в стиле «коучинг» позиция коуча-менеджера «сверху» использование базовых моделей коучинга (GROW) внимание к мнению сотрудников. «коридорные» индивидуальные совещания (индивидуальные совещания позволяют узнать то, что люди не решились бы сказать на группе, боясь столкновения интересов) регулярные командные совещания в духе коучинга на основе индивидуальных совещаний

Инструменты коучинга при форс-мажоре Персональные консультации и индивидуальный коучинг. Командный коучинг. Налаживание процессов коммуникации в руководстве. Краткосрочные командообразующие мероприятия, создание системы горизонтальных коммуникаций. Моральные мотиваторы. Аспекты корпоративной культуры: миссия; кодекс; примеры как база лояльности сотрудников. Моральные мотиваторы особенно актуальны испокон веков и позволяли победить и выжить государствам, армиям, крупным организациям.

Основные функции менеджера-коуча Доступность Отслеживание действий исполнителей Сохранение за собой права утверждения решений

Простейшая сессия Роль коуча - руководителя – помогать сотруднику думать, но не делать это вместо него! Необходимо пробуждать интерес сотрудника, следовать за ним и направлять его. Модель GROW и Т-модель простые, но мощные способы управлять интересом сотрудника в поиске им собственного решения.

Структура сессии: Согласование видения текущей ситуации Согласование цели, исходя из текущих потребностей. Анализ реальности Конкретизация целей совещания Поиск максимального количества возможностей План действий с исполнителями.

Модель GROW GOAL – цель сессии (ключевой элемент) Reality – реальность Options – варианты Wrap-up– результат

Модель GROW GOAL – нужно определить желаемый результат, который сотрудник хочет достичь Что конкретно надо сделать? Как это будет выглядеть в результате? Каковы критерии оценки результата 7 Для чего это нужно компании? Зачем это нужно именно сейчас? Сколько времени понадобится? Что получит в результате сотрудник(и)?

Модель GROW Reality – нужно максимально точно понять настоящее положение дел человека, в т.ч. имеющиеся проблемы и препятствия, выявить внутренние барьеры Что именно? Как именно? Уточните, пожалуйста… Важно избегать оценок, предубеждений и домыслов.

Модель GROW Options – максимально креативный поиск и генерация вариантов Какие возможности Вы видите в данной ситуации? Если бы у Вас была волшебная палочка… Предположим, Вы уже решили проблему, как бы это могло выглядеть?

Модель GROW Wrap-up– выбор решений и принятие ответственности за его выполнение. Мы наметили несколько вариантов, какие из них Вы готовы воплотить в действие? С чего Вы начнете? Каков будет Ваш план действий после сессии?

Т-модель Состоит из двух (трех) действий: (Перефразирование)

Поиск возможностей: Свой опыт Чужой опыт Креативность

Техники преодоления противоречий Согласование правил Модеративные методы (6-3-5, индивидуальные) Брэинрайтинг Метаплан Моральные мотиваторы Интерактив

Изменение или смерть GE Jack Welch «Когда скорость внешних изменений превышает скорость внутренних, организация прекращает свое существование»

Проведение крупных изменений 1. Доказывается необходимость 2. Создается мощная коалиция 3. Создается образ будущего и формируется стратегия 4. Информирование всех сотрудников об образе будущего и стратегии 5. Делегирование сотрудникам полномочия для реализации образа будущего 6. Информирование о первых любых небольших успехах 7. Решаются серьезные проблемы и осуществляются крупные изменения 8. Новые методы утверждаются в корпоративной культуре

Преодоление сопротивления Коммуникация и обучение Участие и вовлечение Принуждение

Сокращение персонала 1. Вовлечение сотрудников 2. Активное общение 3. Оказание помощи увольняемым 4. Оказание поддержки оставшимся в штате

Психологические условия креативности Высокая работоспособность (отсутствие утомленности) профилактика профессионального стресса Приподнятое настроение (стимуляция) и состояние «игры» Внутренняя безопасность Овладение креативным мышлением

Два условия креативности Требуется вся информация и возможность обмениваться Собственная креативная территория

Моральные мотиваторы Миссия Корпоративный кодекс Образные примеры воплощения корпоративных ценностей Командообразование

миссия Национально-патриотическая Религиозная Социально-идеалистическая

КОРПОРАТИВНЫЙ КОДЕКС ДОКУМЕНТ, КОТОРЫЙ: НУЖЕН НО ЕГО НИКТО НЕ ЧИТАЕТ

ЖИВЫЕ ПРИМЕРЫ ИСТОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ОСНОВАТЕЛИ КОМПАНИИ УСПЕШНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ КОМПАНИИ УСПЕШНЫЕ СОТРУДНИКИ

КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ Возникла во время корейской войны в ВС США. Цель: Создание Лояльности и верности коллективу (своему взводу) вместо создания лояльности интересам и миссии государства (США). Методы: Командообразующие тренинги, веревочные курсы, во многом взятые из спорта, как и коучинг.

БУДЬТЕ БДИТЕЛЬНЫ!

Управление по результатам через процессное консультирование и интерактивное обучение Консультационный процесс в совокупности с обучением, включающим в себя тренинговые программы, дает возможность предприятию обеспечить хорошее будущее. Приобретенные знания помогают внедрять систему управления. Внешние консультанты, как правило, разрабатывают для компании несколько сценариев развития. Сценарий как метод видения будущего представляет собой серию последовательных событий. С их помощью показывается, как желаемое или угрожающее состояние будущего развивается шаг за шагом из нынешнего.

Управление по результатам через процессное консультирование и интерактивное обучение Но мало указать путь, необходимо обучить персонал правильно его проходить. Этому способствуют специальные программы обучения для высшего и среднего звеньев менеджеров. Все большую популярность в этом плане завоевывают деловые игры. Сегодня они базируются в основном на компьютерных моделях, отражающих реальные закономерности развития и взаимозависимость между управленческими и производственными решениями предприятия и изменениями параметров рынка.

Управление по результатам через процессное консультирование и интерактивное обучение Итак, базовые процессы предпринимательской деятельности автоматизируются. Для их обслуживания строятся постоянные организационные структуры. Отдельные проекты реализуются в форме временных команд, часть из которых постепенно превращается в самостоятельные предприятия. Как можно больше услуг закупается со стороны. В процессе развития продукта и создания новой стоимости участвуют многие предприятия, границы между которыми постепенно стираются. Разрозненные хозяйственные операции превращаются в практически единые процессы логистики и маркетинга. Постоянные изменения окружения и внутрифирменной жизни требуют от персонала реализации таких способностей человека, как смелость, инициативность и гибкость. Способность к сотрудничеству, интенсивное пополнение знаний и здоровая любознательность ко всему новому становятся неотделимыми свойствами современных руководителей.

Результативное мышление Ранее только высшее руководство понимало совокупность всего трудового процесса и его конечный результат. Сегодня в высокотехнологичном бизнесе это должен понимать каждый сотрудник компании. Он должен уметь анализировать ожидаемые ключевые результаты, процесс труда и собственное участие в нем. Для этого ему следует "развернуть" свое мышление: сначала определяются цели, которые хотят достичь, затем производится анализ исходной ситуации и рассматриваются способы их достижения. Результативное мышление означает, что руководитель и подчиненный совместно определяют цели, далее последние преимущественно сами выбирают способы, с помощью которых их можно достичь. Процессное консультирование по результатам приводит к тому, что цели компании определены, а функции управления производством максимально делегируются низшим звеньям. Высшее руководство, разгрузив себя от управленческой рутины, помогает персоналу добиваться качественных результатов по постоянно уточняемым целям посредством разработки оптимальной стратегии деятельности и развития предприятия.

Недооценка обучения персонала При этом налицо недопонимание преимущества активных методов, к которым относятся симуляционные модели: лучше делать ошибки во время деловых игр, чем в реальном бизнесе. К тому же данный вид обучения важен не только для развития навыков принятия комплексных и системных экономических решений, но и для освоения западных стандартов менеджмента. А в условиях постепенного перехода предприятий на международные бухгалтерские стандарты учета и отчетности, выхода на основные фондовые биржи мира такие тренинги позволят в кратчайшие сроки подготовить к новым требованиям ведения бизнеса практически всех менеджеров высшего и среднего уровней.