Маркетинг консалтинговых услуг ЛИ ЧОН КУ Гродно 2012

Особенности маркетинга консалтинговых услуг Существует классический (Ф. Котлер), перечень свойств услуг, позволяющих выделить маркетинг услуг в отдельное направление. Общими чертами маркетинга услуг являются: неосязаемость, неотделимость от источника, непостоянство качества, несохраняемость.

Неосязаемость. Клиент не может подержать в руках то, что ему предлагают, у ваших услуг нет формы, цвета запаха, упаковки. Потребитель по-настоящему способен оценить качество только после получения услуги. (Иногда он даже этого сделать не может, например, в случае услуг по аудиту: о качестве аудита окончательно возможно судить только после проведения налоговой проверки). В связи с этим клиент сталкивается с высокой неопределенностью, что определяет большее количество факторов, влияющее на выбор услуг. Стремясь снизить риски, клиенты анализируют внешние признаки качества услуг, а именно: поведение персонала, месторасположение офиса и др. Как преодолеть неосязаемость: развитие торговой марки; выработка имиджевой политики; информация о предыдущем опыте; расчет предполагаемых результатов от проведения консультирования; отзывы клиентов;

Неотделимость от источника. Консультант является составной частью услуги, что предъявляет повышенные требования не только к его профессиональным качествам, но и к его коммуникативным навыкам. Другим следствием этого является то, что услуги практически невозможно распространять через посредников. Функция посредников заключается только в распространении информации. И, наконец, самое важное следствием неотделимости услуг от источника, является то, что ответственность за качество услуг компании полностью лежит на ее персонале. Как преодолеть неотделимость от источника: усиление мотивации персонала; развитие технологий консультирования; разбиение процесса консультирования на простые этапы, допускающие участие менее квалифицированного персонала; формализация опыта и знаний консультантов - создание баз знаний и экспертных систем.

Непостоянство качества. Услуги разных консультантов могут существенно разниться в своем качестве. Качество услуг зависит от профессионального опыта консультантов, их образования, мотивации. Как преодолеть непостоянство качества: построение системы контроля качества услуг; отслеживание удовлетворенность клиентов качеством услуг.

Несохраняемость. Услуги невозможно хранить. Консалтинговая компания не может делать отчеты про запас или на продажу. Эта проблема особенно актуальна, когда спрос на услуги нестабилен и носит ярко выраженную сезонность, как, например, у аудиторов. В условиях нестабильного спроса возникают существенные проблемы, связанные с эффективным использованием времени консультантов. Как преодолеть несохраняемость: привлечение внештатных сотрудников в пиковое время; выполнение части работы персоналом клиента; передача части работ на субподряд; установление дифференцированных цен в зависимости от сезона.

Тип услуг - b2b. Профессиональность потребителей консалтинговых услуг. Высший менеджмент компании, на который ориентированы консалтинговые услуги, является профессиональным потребителем, поэтому предлагать консалтинговые услуги должны только самые профессиональные продавцы, знающие все о данной услуге. С этой точки зрения лучшие продавцы – это партнеры компании, которые сами участвуют в консультационных проектах и непосредственно заинтересованы в её развитии. Ограниченное число потребителей услуг. Обычно консалтинговыми услугами пользуются ведущие, находящиеся в стадии роста или развития компании. Их список можно определить путем кабинетных исследований, просто составив перечень крупнейших компаний вашего региона.

Тип услуг - b2b Тесные отношение потребителя и поставщика услуги. Зачастую сотрудники консалтинговой компании рассматриваются клиентами как внутренние работники. Это ведет к тому, что они часто переходят в консультируемую ими компанию. В процессе работы у клиентов и консультантов возникают доверительные, а порой и просто дружеские отношения.

Тип услуг - b2b Стоимость консалтинговых услуг составляет незначительную долю в расходах покупателя. Услуги не являются предметом первой необходимости для компаний. За консалтинг никогда не отдают последние деньги. Тем не менее, существует распространенный миф о том, что консалтинговые услуги возможно продать компаниям в состоянии банкротства. Это не так, их можно продать только успешно развивающимся компаниям, находящимся на стадии роста или зрелости. Тот, кто принимает решение, обычно платит не из собственных денег, а из средств фирмы. Хотя бывает и так, что менеджер компании, являясь ее собственником, нанимает консультантов за свои деньги.

Высокое влияние торговой марки на выбор и, как следствие, высокая ценовая надбавка за марку. Сила торговой марки консалтинговой компании является одним из наиболее серьезных барьеров для входа на рынок новых конкурентов и играет исключительно важное значение при выборе клиентами компании. Создание марки – очень дорогой и длительный процесс, но без него шансы на успех вашей компании близки к нулю. Вложения в марку необходимо рассматривать как первоочередные.

Потребители услуг больше доверяют советам других людей, чем прямой рекламе. Для использования этого фактора вам необходимо активно собирать рекомендации у своих клиентов. Лучше всего делать это сразу же после окончания проекта или во время проекта, пока у клиента еще свежи восприятия. Рекомендательные письма от наиболее значимых клиентов необходимо разместить в переговорной, приемной и на сайте. Учитывая то, что не всегда возможно сообщить, над какой именно проблемой работали консультанты, можно сделать достаточно общие письма, просто выражающие благодарность за качественно проделанную работу. Не стесняйтесь просить ваших клиентов упоминать о вашей работе в своей среде. Не стесняйтесь спросить, могут ли они назвать кого-то, у кого есть схожие проблемы. Работайте как страховые агенты, которые никогда не уходят без того, чтобы узнать, у кого из ваших друзей есть схожие проблемы.

Лояльность клиентов. Удовлетворенные потребители проявляют высокую лояльность по отношению к своему консультанту. Например, по официальной информации 80% клиентов McKinsey – это повторные клиенты.

Консалтинговые услуги имеют длительный цикл продажи. Процесс переговоров о продаже услуг может длиться и полгода, и год, в это время происходит ряд встреч клиента и консультанта. Клиент посылает своих сотрудников на семинары, проводимые консультантами, в процессе чего оценивает насколько квалифицированно работает консалтинговая компания, и только после этого принимает окончательное решение.

Уникальность. Услуги консультантов нестандартные, поэтому нельзя сравнить цены различных консультантов (это потребует от клиента значительного времени и раскрытия информации). В связи с этим, качество услуги воспринимается в зависимости от цены услуги. Важно отметить, что конкуренция на рынке консалтинга базируется не на цене. Соответственно на рынке присутствует низкая ценовая эластичность.

Критичность фактора конфиденциальности. Для клиента принципиально важно, чтобы все то, что он обсуждает с консультантом, оставалось только между ними. В связи с этим, клиенты зачастую отдают предпочтение комплексным компаниям, зарекомендовавшим себя в другой работе и уже знакомым с информацией о клиенте. Поэтому всегда подчеркивайте в своей рекламе, что вы неукоснительно соблюдаете конфиденциальность.

Высокая мобильность. Консалтинговые услуги могут не требуют никакого капитального оборудования, поэтому компаниям не имеет смысл открывать офисы по всей стране. Здесь можно указать на то, что локальные компании не могут иметь серьезного преимущества места перед глобальными.

ТОРГОВЫЕ МАРКИ КОНСАЛТИНГОВЫХ КОМПАНИЙ Создание марки - это очень дорогой и длительный процесс, но без него долгосрочные шансы на успех любой консалтинговой компании близки к нулю. В случае, если компания не будет работать над развитием торговой марки, она всегда будет работать в самом дешевом ценовом сегменте, постоянно балансируя на грани банкротства. Именно поэтому вложения в марку необходимо рассматривать как первоочередные. Важно отметить, что инвестиции в торговую марку требуют терпения и при этом амортизируются в течение всего срока жизни компании.

ТОРГОВЫЕ МАРКИ КОНСАЛТИНГОВЫХ КОМПАНИЙ При работе на рынке важно помнить, что имя компании нарабатывается годами и его нельзя получить за короткое время даже за очень большие деньги, зато его можно быстро потерять.

ТОРГОВЫЕ МАРКИ КОНСАЛТИНГОВЫХ КОМПАНИЙ Наличие сильной торговой марки позволяет компании: устанавливать более высокие цены. Час работы партнера PWC стоит около $500, расширять спектр услуг под одной маркой. Так действуют аудиторы, добавляя консалтинговые услуги в свой портфель; более дешево получать услуги поставщиков. Компаниям, имеющим первоклассный брэнд, легче привлекать не только клиентов, но и консультантов. Кроме того, они могут добиваться более выгодных условий от поставщиков (например, от арендодателей), а также привлекать особое внимание прессы;

ТОРГОВЫЕ МАРКИ КОНСАЛТИНГОВЫХ КОМПАНИЙ Наличие сильной торговой марки позволяет компании: снизить риски неполучения причитающегося гонорара. Никто не захочет связываться с компаниями из "Большой пятерки", не оплатив их гонорар. Однако, если у вас небольшая малоизвестная компания, то ваши клиенты могут небрежно отнестись к вашим счетам, задерживая их, а в худшем случае - не оплачивая вовсе; иметь больший объем продаж, большую долю рынка, а через это - более низкие операционные издержки.

Разработка слогана консалтинговых компаний Слоган является одним из элементов создания имиджа компании, и поэтому он должен быть у компании. Слоганы есть практически у всех ведущих компаний. Например, у PWC - "Давайте работать вместе и мы изменим мир", у Accenture - "Ваш бизнес может быть интереснее", у БКГ - "Эффективные решения, реальные результаты". В слогане Deloitte&Touche - "Способствовать успеху наших клиентов и наших сотрудников", впервые прозвучала идея о важности развития сотрудников компании. Разработанный вами слоган может со временем меняться. Так, слоган Ernst&Young эволюционировал от первоначального "Идеи, решения, результаты" к сегодняшнему "От идеи к результату".

Корпоративные документы. консалтинговых компаний Внешний вид документов, выходящих из вашей компании, почти так же важен для восприятия качества ваших услуг, как и качество упаковки на товарных рынках. У вас должны быть разработаны корпоративные шаблоны отчетов, презентаций и других внутренних документов. Никогда не выпускайте из стен компании документов, не проверив их предварительно на грамотность и качество верстки. Орфографические ошибки всегда будут замечены клиентами и могут испортить мнение о компании. Проследите, чтобы ваши электронные письма всегда были на фирменных бланках. Это не сложно реализовать в стандартных почтовых программах.

ВЫБОР КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЫ (КОНСУЛЬТАНТА) 1. ПОИСК КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЫ (КОНСУЛЬТАНТА) Источники информации Если принято решение о необходимости приглашения внешнего консультанта, приступают к сбору сведений о консультационных организациях и консультантах. Источниками информации могут служить: ассоциации, союзы, объединения, гильдии консультантов, аудиторов, рекрутинговых фирм; рекомендации партнеров, коллег, знакомых; справочники; конференции, семинары, выставки; рекламные объявления; книги, статьи, написанные консультантами, и интервью с ними. Весьма вероятно, что кто-то из ваших знакомых уже обращался за помощью к консультантам. От них можно узнать многое: достоинства и недостатки конкретных консультантов (фирм), условия сотрудничества с ними, возможные проблемы.

ВЫБОР КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЫ (КОНСУЛЬТАНТА) 1. ПОИСК КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЫ (КОНСУЛЬТАНТА) Как показывает практика, рекомендации коллег сильно влияют на решение о выборе. В то же время это самый субъективный источник. Например, рекомендуя фирму, подтверждают опыт компании, но не консультантов, состав которых может меняться от проекта к проекту. Соответственно становятся иными и условия их работы, а следовательно, другими будут и результаты. Источники информации формируются и распространяются непосредственно консультантами. Так, для создания и поддержания своего имиджа и деловой репутации консультационные фирмы (консультанты) участвуют в работе конференций, семинаров, круглых столов, выставок, проводят благотворительные акции.

Критерии Оцениваемые показатели 1 Имидж консультационно й фирмы репутация (известность) в деловой сфере; репутация (известность) среди консультантов; книги, статьи, исследования, опубликованные консультантами 2 Профессионал ьная компетентност ь компетентность консультантов и фирмы в требуемой области; глубокое знание отрасли клиента; знание и умение использовать на практике методы, техники, концепции решения проблем и методы работы с людьми; творческий подход; понимание культуры страны

Критерии Оцениваемые показатели 3 Отзывы (письменные и устные) отзывы предыдущих клиентов; впечатления клиента, если он работал с этой фирмой или консультантами раньше 4 Качество разработки предложений идеи консультанта о путях и способах решения проблемы; техническое предложение

Критерии Оцениваемые показатели 5 Способность консультантов выполнить задание в установленный срок наличие команды и обслуживающего персонала, необходимых для выполнения задания; обеспеченность всеми видами ресурсов 6 Способность консультантов найти партнера, дополнительные ресурсы для себя и клиента связи среди консультантов; связи в деловой среде; умение вести переговоры

Критерии Оцениваемые показатели 7 Затраты на консультационные услуги размер гонораров; формы оплаты труда 8Соблюдение этических норм и профессиональных стандартов членство в профессиональных ассоциациях; наличие сертификатов, удостоверений

Стратегия маркетинга консультационных услуг По нашему мнению, стратегия маркетинга консультационных услуг является искусством планирования деятельности консультационной фирмы и должна основываться на объективных, далеко идущих прогнозах. Она является моделью маркетинговой деятельности. Важнейший элемент такой модели - определение позиции компании в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основании определения позиций формулируются цели развития компании и выбираются стратегии их достижения. Консультационной фирме необходимо способствовать осуществлению маркетинговых мероприятий по мониторингу рынка консультационных услуг, определению позиций компании в конкурентной борьбе, формированию стратегии борьбы за рынки сбыта своей продукции. Маркетинговая стратегия консультационной деятельности – способ и средство достижения маркетинговых целей фирмы – охватывает основные компоненты маркетинга: товар, цену, коммуникацию, продажу, послепродажное обслуживание, сопутствующие услуги.

Основные компоненты маркетинга консультационных услуг Продуктом консалтинга является решение проблем клиента, а не отчеты, справки и рекомендации. Поэтому при создании продукта следует исходить из анализа тех ситуаций, которые порождают у клиента проблемы. Ситуации бывают типичными, что позволяет производить стандартный продукт, и нетипичными, что требует разработки уникального продукта, и если стандартный продукт обеспечивает основную прибыль за счет низкой себестоимости и массового клиента, то уникальный – создает престиж и определяет технологический уровень производителя.

Основные компоненты маркетинга консультационных услуг Особенность продукта в консалтинговой сфере такова, что качество является переменной величиной и зависит от эффекта, который получил клиент. То есть качество определяется не в момент производства, а в момент потребления. Поэтому улучшение качества может рассматриваться как улучшение технологии, определяющей качество. В связи с этим такие аспекты, как культура работы с документами, информационное обеспечение процессов, уровень компьютеризации и коммуникации, имеют важное значение и должны рассматриваться как приоритетные направления вложения средств, расходуемых на повышение качества консультационных услуг

Основные компоненты маркетинга консультационных услуг Цена представляет достаточно сложную проблему маркетинга консалтинговых услуг. Наиболее распространенными являются следующие методы ценообразования: средняя цена рынка модифицируется в зависимости от срочности, комплексности, дальности и категории клиента; при формировании цены на консультационную услугу исходят из затрат человеко-часов на ее производство; цена определяется тем, сколько клиент готов заплатить.

Основные компоненты маркетинга консультационных услуг Применение этих способов все же не дает гарантии правильной ценовой политики. Так, первый подход осложняется тем, что каждая фирма работает не на весь рынок, а на свой узкий сегмент, где понятие средней цены относительно из-за несовпадения качества выпускаемого продукта. Второй метод эффективен только в тех случаях, когда клиент сам участвует в контроле за временными затратами исполнителя или когда затраты могут быть достоверно подтверждены. В остальных случаях, когда затраты не «прозрачны» для клиента, он склонен не доверять цене.

Основные компоненты маркетинга консультационных услуг Первый и второй подходы тяготеют к консалтинговым продуктам массового спроса. Третий способ чаще применяют для определения цены на уникальную услугу. В этом случае возможно как значительное превышение цены над себестоимостью, так и назначение цены ниже себестоимости, если престиж клиента или престиж от предоставления услуги более важны, чем прямая выгода.

Основные компоненты маркетинга консультационных услуг Позиционирование консалтинговых услуг – процесс сложный и требующий специальных методик и соответствующего информационного обеспечения. Однако выгоды, которые сулит правильное позиционирование, очень велики. Выявление незанятых рыночных ниш позволяет выйти на рынок с новым продуктом, уникальность и потребительские свойства которого предоставляют возможность «снять сливки» до того, как отреагируют конкуренты. В отличие от сферы материального производства, где создание продукта для свободной ниши рынка зачастую невозможно из-за общих для всех производителей технологических ограничений, на рынке консалтинговых услуг меньше влияние технологических факторов, но больше трудностей в определении потребностей клиентов.

Основные компоненты маркетинга консультационных услуг Модель «Выручка на консультанта – количество консультантов» Схема представляет собой матрицу, по осям которой расположены значения «годовая выручка на консультанта» и «количество консультантов». В получившихся секторах расположены группы консалтинговых компаний, образующие достаточно устойчивые сегменты рынка. Переход компаний из одного сегмента в другой происходит чрезвычайно редко, обычно в результате слияния (поглощения) или разделения.

Модель «Выручка на консультанта – количество консультантов» В данной модели не проводится разделение компаний по видам предлагаемых компаниями услуг, т. к. практически все крупные фирмы имеют в своем портфеле несколько десятков различных услуг, целенаправленно реализуя принцип «супермаркета». Однако на рынке существую и «компании-бутики», сознательно специализирующиеся на нескольких или даже на одном виде услуг и прочно занимающие свои ниши рынка. Такие фирмы избегают лобовых столкновений с универсальными компаниями и при этом являются признанными лидера ми в своих сегментах.

Модель «Выручка на консультанта – количество консультантов» Представленные в матрице группы компаний конкурируют между собой только по горизонтали. У них разные группы клиентов и разные услуги, даже если иногда они и называются одинаково. При этом можно отметить, что иногда компании близкого уровня, но разных сегментов конкурируют за т. н. «пограничных клиентов», возможности которых позволяют им выбирать консультантов

Модель «Выручка на консультанта – количество консультантов» Группа 1 (по горизонтали) Компании первой группы являются лидерами на своих рынках. Среди них можно выделить специализированные и универсальные международные консалтинговые компании

Модель «Выручка на консультанта – количество консультантов» Группа 2 Среди компаний второй группы можно выделить универсальные аудиторско- консалтинговые группы, представлены «компании-бутики», имеющие небольшое количество высокопрофессиональных сотрудников, позволяющих им получать большой объем выработки

Модель «Выручка на консультанта – количество консультантов» Группа 3 В этой группе сосредоточены молодые компании, еще не заработавшие устойчивой репутации, которая позволяет им устанавливать более высокие цены и привлекать более крупных клиентов. Однако можно отметить, что во многих случаях качество их работы не уступает качеству работы крупных компаний, особенно это касается стандартизированных услуг, таких как аудит и независимая оценка.

Модель «Выручка на консультанта – количество консультантов» Группа 3 Здесь можно выделить небольшие (в основном региональные) компании, а также независимых консультантов. Стратегией таких компаний является проведение «партизанских войн». Если ваша компания относится к этой подгруппе, то не пытайтесь соревноваться с сильными конкурентами на их поле, т. е. в том, в чем они действительно сильны. Однако неотъемлемой частью силы всегда является слабость, и вам необходимо искать слабые места в позициях лидеров и атаковать их. Даже в случае прямой конкуренции небольшие компании не должны опускать руки перед грандами консалтинга

Преимущества небольших фирм Личностный фактор. В практике достаточно часто случается так, что о заказе договаривается руководитель компании или ведущий консультант, которым заказчик доверяет, а выполняют его практиканты из бизнес-школ. Если у вас небольшая компания, то вы одновременно и тот человек, который пожимает руку клиенту при заключении договора, и тот, кто делает эту самую работу. В вашей компании нет никаких младших партнеров, ассистентов и стажеров, на которых будет переложена ответственность. Клиент чувствует, что уровень ответственности за проект не понижается, и ценит это. Временной фактор. Ваши услуги будут оказаны точно в срок, ведь у вас в работе нет еще двух десятков проектов, отнимающих время на работу по текущему заказу. Вы всегда можете лично отвечать на звонки своих клиентов, а они, в свою очередь, – избежать длительной бюрократической процедуры, свойственной большим компаниям. Ваши клиенты не испытают проблем типа «извините, уже шесть часов, наш офис закончил работу, перезвоните завтра».

Преимущества небольших фирм Фактор конфиденциальности. Небольшое количество сотрудников и меньшая бюрократизация делают более вероятным сохранение конфиденциальной информации, полученной от клиента. Стоимость услуг. У вас нет офиса в престижном месте, и поэтому ваши затраты по содержанию офиса и административного персонала меньше, чем у международных компаний, стандарты по размещению которых устанавливают их головные офисы. Вы получаете фиксированную, а не повременную оплату, как это принято в крупных компаниях, поэтому ваши клиенты могут контролировать свои расходы.

Основные компоненты маркетинга консультационных услуг Продвижение следует рассматривать вместе с рекламой, так как существует ограниченное число сфер, где реклама является основным средством продвижения. Особенность консалтинга, как и большинство услуг, состоит в невозможности представить или даже адекватно описать предлагаемый продукт. Основным средством продвижения продукта тогда становится создание имиджа фирмы. Не имея возможности адекватно оценить качество продукта, клиент вынужден ориентироваться на внешние характеристики продавца:

Основные компоненты маркетинга консультационных услуг длительность работы и положение на рынке; респектабельность и современность; членство в различных профессиональных организациях; наличие среди сотрудников известных специалистов; наличие положительных отзывов со стороны бывших клиентов; открытость сотрудников и их заинтересованность в работе; участие в общественно значимых мероприятиях.

Основные компоненты маркетинга консультационных услуг Консультационная фирма является компанией, специфика деятельности которой заключается в наличии нескольких рыночных элементов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческой операции, агрессивных, растущих конкурентов. Она чаще ориентируется на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций. Концепция стратегического планирования и маркетинга консультационных услуг взаимосвязаны друг с другом, и план маркетинговой деятельности является основной частью стратегического плана компании. Генеральная политика фирмы должна определять стратегию, указывая ограничения и критерии, которые в данной стратегии необходимо учитывать

Основные компоненты маркетинга консультационных услуг Консультационная фирма является компанией, специфика деятельности которой заключается в наличии нескольких рыночных элементов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческой операции, агрессивных, растущих конкурентов. Она чаще ориентируется на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций. Концепция стратегического планирования и маркетинга консультационных услуг взаимосвязаны друг с другом, и план маркетинговой деятельности является основной частью стратегического плана компании. Генеральная политика фирмы должна определять стратегию, указывая ограничения и критерии, которые в данной стратегии необходимо учитывать

Работа с рынком консультационных услуг ради осуществления обмена, цель которого – удовлетворение потребности в консультации Ориентация на продукт консультирования в определённой отрасли Ориентация на потребителя консультационных услуг Предоставление качественной культуры обслуживания в сфере консультирован ия Достижение максимально возможного высокого уровня потребления консультационных услуг Достижение максимальной потребительской удовлетворённости в консультационных услугах Повышение качества жизни за счёт разрешения проблемной ситуации Рис.1. Структура целей стратегии маркетинга консультационных услуг.

Стратегия маркетинга консультационных услуг Маркетинг помогает тем, кто принимает решения и определяет свою стратегию, обеспечивая их вероятной и надежной информацией о рыночном спросе и предложении, а также о конкуренции прямой либо со стороны субститутов. В маркетинговой стратегии должны отражаться: а) выбранный сегмент рынка; б) положение фирмы по сравнению с конкурентами; в) требование к товару «консультационная услуга»; г) рыночные сегменты и время проникновения на эти сегменты; д) каналы распределения; е) создание спроса, коммуникация; ж) послепродажное обслуживание – качество, сервис; з) сотрудничество – совместные предприятия, лицензирование.

Стратегия маркетинга консультационных услуг Целесообразно применять метод выбора стратегии в различных направлениях деятельности, устанавливать приоритеты и распределять соответствующим образом имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечивать реализацию стратегических подцелей, которые сулят наиболее надёжный коммерческий успех. При разработке стратегии необходимо также учитывать два параметра консультирования: во-первых, определение с точки зрения профессионализма и, во-вторых, определение с точки зрения деловой активности

Стратегия маркетинга консультационных услуг При определении стратегии консультирования фундаментальным является вопрос: «В чём состоит конкурентное преимущество и почему клиент обратился именно к вашей фирме, а не к конкурентам?». Причины могут быть следующие: особая техническая квалификация; уникальная продукция, которую невозможно получить где- нибудь ещё; широкая, много дисциплинарная квалификация, необходимая для решения сложных деловых проблем; глубокое знание бизнеса; скорость и надёжность предоставляемых услуг; низкие цены; высокая репутация и отличные контакты с консультационными агентами государственного сектора

Стратегия маркетинга консультационных услуг У каждой консультационной фирмы имеется выбор при определении рынка и стратегии, в т.ч. маркетинговой. Целесообразно основывать стратегии на точных данных. При этом необходимо начинать с самодиагноза («стратегической ревизии») по следующим направлениям: ваши ресурсы и возможности: человеческие; финансовые, прошлая деятельность; ваш имидж; рынок ваших услуг; ваши конкуренты.

Стратегия маркетинга консультационных услуг Существуют четыре различных пути определения природы и сферы деятельности предлагаемых услуг: функциональные или предметные области вмешательства; управление и проблемы бизнеса; специальные методы и системы; применение методологии консультирования.

Осмысленная маркетинговая политика консалтинговой компании Процесс созревания клиента в самом общем виде можно разбить на следующие этапы: клиент не осознает наличия проблемы; клиент начинает осознавать наличие проблемы; клиент пытается решить проблему сам; клиент собирает информацию о решении таких проблем; клиент понимает, что можно пригласить экспертов; клиент отбирает экспертов.

Клиент не осознает наличия проблемы Условно все проблемы можно разделить на имеющие явные признаки (например, на предприятие подали в суд) и не имеющие явных признаков (например, руководитель работает по 14 часов в день или постоянно растет штат при неизменности объемов производства). Естественно, потенциальный клиент точно узнает о проблемах первого рода в момент их возникновения, а вот о проблемах второго рода он может и не догадываться, так как за косвенными признаками может скрываться несколько проблем. Например, причиной 14- часового рабочего дня руководителя может быть как нерациональная организационная структура предприятия, так и отсутствие навыков управления личным временем. Уже на этой стадии консультант может подействовать на процесс осознания потенциальным клиентом его проблем, показав связь между косвенными признаками наличия проблем и самими этими проблемам, а также обозначив подходы к их решению. Это можно сделать с помощью статьей, выступлений в клиентских сообществах и других способов демонстрации своей компетентности той аудитории, которая в этом нуждается.

Клиент не осознает наличия проблемы Иногда о признаках проблем, имеющихся у потенциального клиента, консультанты могут узнать из открытых источников статей, новостей и даже интервью самих же руководителей. В таком случае консультанты могут сделать телефонный звонок или направить письмо потенциальному клиенту с описанием своего видения его проблем, описанием своей компетенции по их решению и предложением встречи для более подробного обсуждения возможного сотрудничества.

Клиент начинает осознавать наличие проблемы Уже на этом этапе консалтинговая фирма должна попытаться связать в сознании потенциального клиента свое имя с тем классом проблем, которые она может помочь решить. Кроме статей в деловых и отраслевых изданиях, выступлениях перед клиентскими сообществами, можно добавить рекламу и PR во всех изданиях, с которыми потенциальный клиент обычно знакомится. Чтобы определить круг таких изданий, обращайте внимание на то, что лежит на столах ваших существующих клиентов.

Клиент пытается решить проблему сам Как правило, первое желание человека, осознавшего наличие проблемы в своем бизнесе, решить проблему самостоятельно. Скорее всего, потенциальный клиент перейдет к следующему этапу сбору информации о решении таких проблем, если консультант в упоминавшихся выше статьях и выступлениях не сможет убедить его, что решение проблемы требует значительных знаний, опыта, которые есть у консультанта и вряд ли есть у потенциального клиента, то есть без консультанта не обойтись.

Клиент собирает информацию о решении таких проблем К этому моменту консалтинговая фирма должна подготовить все те источники информации, к которым потенциальный клиент может обратиться: сайт в интернете (находящийся на первых страницах поисковых машин по тем ключевым словам, которые потенциальные клиенты используют для описания своих проблем), книги, написанные консультантами фирмы, анонсы тематических конференций и выставок, объявления о семинарах по интересующим клиента вопросам. Можно заметить, что часто первые лица предприятий не занимаются таким поиском и не посещают семинары сами, а поручают эту задачу руководителям направлений или техническим специалистам, и это следует учесть в планировании маркетинговых коммуникаций. Результатом сбора информации может стать, например, понимание того, что проблема превышает уровень компетенции существующих в компании специалистов. В этом случае потенциальный клиент может нанять нового сотрудника, послать своих старых сотрудников на семинар, поручить им найти и прочитать имеющуюся литературу

Клиент понимает, что надо пригласить эксперта Вполне возможно, что потенциальному клиенту будет достаточно той информации, которую он найдет в общедоступных источниках. Так, прочитав книгу, статью и сходив на семинар, он может и самостоятельно решить все свои задачи. Иногда проблема может быть решена простым наймом (увольнением) специалиста внутри компании. Однако возникают и такие ситуации, когда клиенты понимают, что их проблему проще (дешевле, быстрее, качественнее) решит внешний эксперт, специализирующийся в этой области. При этом потенциальный клиент хочет видеть именно эксперта по его типу проблем, а не консультанта по управлению в целом. Интересно, что мы часто замечали, что заказчики консалтинговых услуг в своих рассуждениях используют слова «эксперт», «специалист», а не «консультант».

Клиент отбирает экспертов Как правило, процесс такого отбора состоит из следующих этапов. Составление длинного списка отбор всех консалтинговых фирм и индивидуальных консультантов, предлагающих требующиеся потенциальному клиенту услуги. Для того чтобы попадать в такие списки, консультантам следует присутствовать во всех возможных справочниках, каталогах.

Клиент отбирает экспертов Как правило, процесс такого отбора состоит из следующих этапов. Составление короткого списка отбор из длинного списка фирм, соответствующих заданным клиентом условиям. Укажем лишь на основные: рекомендации коллег, друзей, место в рейтинге консультантов, уровень специализации на интересующих клиента услугах, стаж работы, отзывы предыдущих клиентов, репутация. Те компании, которые продемонстрировали свою компетентность и заинтересованность в делах клиента на ранних этапах его созревания, обычно автоматически попадают в короткий список, а иногда и напрямую получают заказ без какой- либо конкуренции.

Клиент отбирает экспертов Как правило, процесс такого отбора состоит из следующих этапов. Отбор одной фирмы. На этом этапе происходит ряд встреч с представителями консалтинговых фирм из короткого списка и оценка конкретных людей (команд) из этих фирм. Ключевой момент это то, что в сознании потенциального клиента происходит выбор не между фирмами в целом, а между людьми, представляющими эти фирмы. Именно поэтому на таких встречах должны присутствовать лучшие консультанты компании, обладающие не только техническими навыками, но и навыками ведения переговоров и убеждения

Основной целью личных встреч консультанта с потенциальным клиентом является демонстрация компетентности и, что самое главное – завоевание его доверия Консультант должен знать своего потенциально клиента как можно лучше. Для такого знакомства сложно придумать что-либо лучше, чем Интернет. Перед встречей внимательно посмотрите сайт своего клиента, поищите информацию о нем в поисковых машинах, просмотрите основные деловые СМИ. Опыт показывает, что информация о потенциальном клиенте никогда не бывает лишней. Консультант должен знать отрасль клиента, причем он должен это не декларировать («У нас 8 клиентов в вашей отрасли»), а продемонстрировать например, показав знание основных участников и событий рынка, основных персон и проблем и, возможно, даже знание отраслевого сленга. Для этого стоит обратить особое внимание на отраслевые журналы.

Основной целью личных встреч консультанта с потенциальным клиентом является демонстрация компетентности и, что самое главное – завоевание его доверия Консультант должен проявить искренний интерес к делам клиента, даже на первой встрече он может найти повод помочь потенциальному клиенту в решении небольшой проблемы (попутно продемонстрировав свою компетентность). Иногда это еще называют «сбором низковисящих фруктов». Консультант должен понять роль своего визави в иерархии его организации, продемонстрировав отношение к нему как к личности, а не как к функции или должности. Кроме того, необходимо попытаться выявить истинные мотивы вашего приглашения. Иногда они значительно отличаются от заявленных. Консультант должен дать возможность выбора для потенциального клиента, не пытаясь загнать его в рамки готовых методологий, продемонстрировав индивидуальный подход.

Причины обращения к консультантам Получение объективной (внешней) оценки проблем. Независимые внешние консультанты способны провести наиболее объективный анализ сложившейся ситуации. На них никак не скажутся решения, принимаемые руководством компании; они не связаны с событиями, которые имели место в прошлом, и не имеют личных привязанностей. Зачастую менеджеры успешных компаний используют консультантов как спарринг-партнеров при обсуждении новых идей развития компании.

Причины обращения к консультантам Привлечение дополнительных ресурсов для решения специфических задач. Сегодня бизнес-среда изменяется очень динамично, и у компаний не всегда хватает квалифицированных кадров и опыта для ответов на возникающие вызовы рынка. Консультанты обладают уникальным опытом, способным защитить компанию от возможных ошибок. По окончании проекта консультанты уходят, оставляя в компании обученный персонал. (В процессе работы консультанты переносят лучший опыт из одних компаний в другие, поэтому иногда еще их сравнивают с пчелами, которые переносят пыльцу с одного цветка на другой.)

Причины обращения к консультантам Перекладывание ответственности за принятие решения на консультантов («проштамповать уже готовое решение», «получить алиби»). С помощью авторитета консультантов менеджеры компании иногда продвигают уже подготовленные решения перед акционерами, профсоюзами, государством.

Причины обращения к консультантам Улучшение собственного имиджа (в т. ч. в глазах акционеров, персонала, контрагентов). Во время работы над проектом консультант передает клиенту часть своего престижа. Как уже было показано выше, в этом и заключается эффект переноса престижа консультанта на клиента. В этом же состоит часть стоимости работы «Большой четверки» и других консультантов, имеющих сильный брэнд.

Причины обращения к консультантам Решение личных проблем менеджеров и собственников. Менеджеры и собственники могут иметь много личных мотивов для увеличения эффективности своего бизнеса. Например, руководители быстро растущей компании, работающие по 14 часов в сутки, могут воспринимать оптимизацию организационной структуры своей фирмы как возможность перейти к нормальному 8-часовому рабочему дню. В этом случае высвободившееся время они могут потратить на отдых, воспитание детей.

Подготовка к реализации консалтинговых услуг включает Исследование слабых сторон потенциального клиента Оценку тенденций развития, возможностей и угроз внутри отрасли Оценку способностей потенциального клиента действовать в сложившихся условиях Разработку методов трансформации потребностей клиента в спрос на консультационные услуги Разработку альтернативных вариантов оплаты

Ключевые факторы реализации Надежная связь с клиентом Обеспечение конфиденциальности Профессиональная компетентность Способность принести результаты Доступность информации Подтвержденная репутация Специальный опыт

Ключевые принципы предложения и продажи СОУЧАСТИЕ Сосредоточьте внимание на потребностях клиента, а не на своих Осознайте проблемы клиента и причины их возникновения

Ключевые принципы предложения и продажи ОБЪЕКТИВНОСТЬ Будьте искренними Не надо притворяться Не прибегайте к преувеличению

Ключевые принципы предложения и продажи КОМПЕТЕНТНОСТЬ Следует знать какие услуги удовлетворят потребности клиента Следуете понимать как они решают свои проблемы бизнеса

Ваши предложения клиенту ЦЕЛЬ Какая проблема? Почему мы этим занимаемся ? КВАЛИФИКАЦИЯ Почему мы являемся самыми подходящими специалистами? ПОДХОД Какими образом мы собираемся решать эту проблему? ОБЪЕМ РАБОТЫ Что мы выполним по проекту? ПЛАН РАБОТЫ ПРОЕКТА Что мы конкретно будем делать для выполнения проекта?

Ваши предложения клиенту РЕЗУЛЬТАТЫ Что мы предоставим клиенту ? КОМАНДА Кто именно будет выполнять эту работу? ЗАТРАТЫ Каковы будут затраты и как они должны быть оплачены? ОБЩИЕ УСЛОВИЯ Каковы правила для данного проекта?