Лекция 4. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ 1. Сущность функций управления, их классификация 2. Функция прогнозирования 3. Функция планирования 4. Функция организации 5. Функция мотивации 6. Функция контроля

Функции управления Комплекс взаимосвязанных организационных воздействий субъекта, которые направлены на конкретный участок деятельности объекта управления и в совокупности обеспечивают достижение цели, стоящей перед системой управления.

Функции управления Это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности, характеризующиеся общностью целей и характером выполняемых работ.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ СОДЕРЖАНИЕСТРУКТУРА МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ

Содержание функции управления Отражает комплекс действий, осуществляемых в рамках данной функции.

Механизм функции Отражает логическую последовательность осуществляемых в рамках функции действий, обеспечивающих управленческое воздействие.

Структура функции Отражает формальную связь между действиями, составляющими данную функцию.

Классификация функций по отношению к объекту управления Функции, отражающие структуру народного хозяйства Функции, отражающие уровни производства Функции, отражающие стадии процесса производства Функции, отражающие составные элементы и параметры процесса производства

Классификация функций по отношению к самому управлению Предварительное управление (выработка целей, прогнозирование, планирование); Оперативное управление (организация, распорядительство); Контроль (учет, анализ).

Классификация функций управления Общие (универсальные), пригодные для любого процесса управления, выражающие сущность управления. Носителем общих функций является вся управляющая система в целом. Конкретные (специфические), функции элементов управляющих систем, выражающие содержание управления. Носителями конкретных функций являются части системы, имеющие локальный, специфический характер.

Основные функции управления (классическая классификация) ПЛАНИРОВАНИЕОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИЯКОНТРОЛЬ КООРДИНАЦИЯ

Классификация основных функций управления по характеру процесса управления Общие функции Технологиче ские функции Социально- психологические функции Планирование ОрганизацияКонтроль Принятие решений Коммуникации Мотивация

Специфика конкретных функций управления РЕСУРСЫПРОЦЕССЫРЕЗУЛЬТАТЫ управление запасами; управление персоналом; управление информационным обеспечением; управление финансами и т.д. управление производством; управление материально- техническим снабжением; управление сбытом и т.д. управление качеством; управление прибылью; управление производительностью; управление затратами и т.д.

Функция прогнозирования Смысл функции прогнозирования в управленческой деятельности состоит в том, что оно является решающим фактором перехода от стратегии «пассивного реагирования» на изменяющиеся внешние условия к стратегии «активного упреждения» этих изменений и своевременной подготовки к ним, а далее к мерам по недопущению наиболее негативных из них.

Плановые предположения как результат прогнозирования Классификация: Внешнеорганизационные и внутриорганизационные Контролируемые, неконтролируемые, полу контролируемые Количественные, качественные и синтетические Локальные и глобальные Детерминистские и стохастические Долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные

Классификация прогнозирования экономическое прогнозирование; технологическое прогнозирование; прогнозирование сбыта; прогнозирование развития конкуренции; социальное прогнозирование.

Методы прогнозирования Неформальные Количественные Качественные

Количественные методы прогнозирования метод «анализа временных рядов» (метод проецирования тренда); метод каузального (причинно- следственного) моделирования

Качественные методы прогнозирования метод «жюри» (обобщение мнений экспертов с дальнейшим их усреднением); модель «ожидания потребителя»(производится опрос потребителей); метод экспертных оценок (заполнение экспертами опросного листа); балловый метод.

Полисценарное прогнозирование оптимистический основан на предположении, что экономические и социальные перспективы будут благоприятны; реалистический базируется на предположении, что экономические и социальные перспективы останутся на прежнем уровне; пессимистический строится на предположении, что экономические и социальные перспективы будут неблагоприятны.

Значение планирования Широкое значение – планирование как система заранее принятых решений включено во все другие функции управления, со организует их, придавая всему управлению в целом необходимую степень организованности. Узкое значение - планирование это этап, фаза управленческого цикла, локализующаяся между этапами прогнозирования и организации исполнения.

Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия членов организации и ее подразделений для достижения ее целей.

Направления планирования Планирование по содержанию - функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и ее подразделениями, определение их основных задач и их сопряжение с общеорганизационными целями. Планирование по времени хронологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последовательности их выполнения.

Состав функции планирования индивидуальная деятельность руководителя по планированию; деятельность специализированных подразделений и служб; взаимодействие руководителя со специализированными плановыми подразделениями и организация им деятельности этих подразделений.

Структура процесса планирования 1. определение миссии организации; 2. формулировка основных целей организации,; 3. анализ внешней среды; 4. управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации («внутриорганизационная диагностика»); 5. изучение стратегических альтернатив (включая и формулировку системы плановых предположений); 6. выбор стратегии; 7. реализация стратегии (включая разработку основных средств ее реализации, в качестве которых служат тактика, политика процедуры и правила действий по осуществлению стратегии); 8. последующий контроль и оценка эффективности реализации стратегии.

Типология планирования Миссия, цели, стратегия, тактика, задачи, политика, методы, процедуры, правила, программа; Долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное. планирование; Планирование взаимодействий с внешней средой и внутриорганизационное планирование; Планирование качественных изменений и количественных показателей; Глобальное (общеорганизационное) и локальное (относящееся к какому-либо подразделению) планирование; «Жесткое» и «мягкое» (гибкое) планирование; Детерминистское (рационалистическое) и стохастическое (вероятностное) планирование и т.д.

Принципы планирования Принцип ограничивающего фактора. Принцип взятых обязательств. Принцип гибкости. Принцип «навигационных изменений». Принцип содействия достижению целей. Принцип эффективности планов. Принцип первичности планирования. Принцип плановых предположений. Принцип структуры, стратегии и политики. Принцип согласования во времени.

Функция организации общий процесс создания определенной организационной структуры; функциональное разделение и последующая координация основных видов работ между индивидами в управляемой системе; координирующие процессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции.

Делегирование полномочий передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Предметом делегирования являются полномочия. Полномочия должны соответствовать основным задачам и содержанию работ того, кому эти полномочия делегируются.

Правила делегирования Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Делегироваться могут только полномочия, а не ответственность. Ответственность может быть только возложена.

Организационные принципы делегирования Скалярный принцип. Чем более четкой является линия полномочий от высшего руководителя до каждого подчиненного, тем более эффективными оказываются система внутриорганизационной коммуникации и функционирование предприятия в целом.

Организационные принципы делегирования Принцип делегирования. Полномочия, делегированные отдельным управляющим, должны быть достаточны для того, чтобы обеспечить возможность получения ожидаемых результатов.

Организационные принципы делегирования Принцип абсолютной ответственности. Ответственность, которую несут подчиненные перед своим начальником за результаты своей работы, является абсолютной, а начальники не могут уклоняться от ответственности за организацию деятельности подчиненных.

Организационные принципы делегирования Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть больше той, которая вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и меньше.

Организационные принципы делегирования Принцип единоначалия. Чем более полной является подотчетность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответственности за результаты.

Организационные принципы делегирования Примут уровня полномочий. Решения, входящие в компетенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться «вверх».

«Барьеры» делегирования Заблуждение типа «Я сделаю это лучше». Отсутствие способности руководить. Отсутствие доверия к подчиненным. Неразвитость существующей в организации системы контроля. Опасения руководителя, что «его могут затмить». Опасения потерять престиж. Явление гиперделегирования.

Правила поведения в ситуациях делегирования полномочий Восприимчивость и готовность учитывать мнение других. Готовность передать право принятия решения. Допущение права подчиненных на ошибку. Готовность доверять подчиненным. Готовность постоянно совершенствовать контроль исполнения.

Мотивация исполнительской деятельности «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей». Ли Якокка

Взаимосвязь понятий мотивации СТИМУЛЫ МОТИВЫМОТИВАЦИЯПОТРЕБНОСТЬЦЕЛЬ

МОТИВ Осознанное внутреннее побуждение к активности. Свойства личности, проявляющиеся в поведении. Психологические причины, побуждающие человека к деятельности.

Мотивационная структура человека Совокупность мотивов, находящихся в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Основа осуществления человеком определенных действий.

МОТИВИРОВАНИЕ Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

МОТИВИРОВАНИЕ Формирование мотивационной структуры «Торговая сделка»

СТИМУЛ Причина поведения человека Побуждение к действию Рычаг воздействия, вызывающий действие мотива

СТИМУЛИРОАНИЕ Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей Формы стимулирования Принуждение Материальное поощрение Моральное поощрение

ПОТРЕБНОСТИ Нужда в чем-то, объективно- необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития; Переживание человеком нужды в каком-либо объекте, условиях среды, необходимых для его существования и развития.

ПОТРЕБНОСТИ ДОМИНИРУЮЩИЕ ПОТРЕБНОСТИ, ПОДЧИНЕННЫЕ ИМ ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ СОЦИАЛЬНЫЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ

МОТИВАЦИЯ УСИЛИЕ СТАРАНИЕ НАСТОЙЧИВОСТЬ ДОБРОСОВЕСТНОСТЬ НАПРАВЛЕННОСТЬ

МОТИВАЦИЯ Это совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ Возникновение потребностей Разработка стратегии устранения потребностей Определение тактики деятельности Осуществление действий Получение вознаграждения Устранение потребности

МОТИВАЦИЯ НЕОЧЕВИДНОСТЬ МОТИВОВ ИЗМЕНЧИВОСТЬ МОТИВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА РАЗЛИЧИЕ МОТИВАЦИОННЫХ СТРУКТУР ОТДЕЛЬНЫХ ЛЮДЕЙ Факторы, усложняющие мотивацию

Теории мотивации Первоначальные теории мотивации Содержательные теории мотивации Процессуальные теории мотивации

Теория «Х», «У», «Z» Преобладают биологические потребности Работа не выступает мотиватором Контроль и наказание Уход от ответственности Качество работы низкое Х

Теория «Х», «У», «Z» Преобладание социальных потребностей Естественные физические и эмоциональные усилия на работе Работа воспринимается как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда Готовность брать на себя ответственность У

Теория «Х», «У», «Z» Сочетание социальных и биологических потребностей Предпочтение работать в группе Индивидуальная ответственность за результаты труда Желание иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу Z

Концепция А. Маслоу люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы; группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу; потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей; если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность; потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения; потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня; потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

Пирамида потребностей Маслоу Самовыражения Признания Потребности принадлежности Потребности безопасности Физиологические потребности

Управление людьми с доминирующими социальными потребностями Социальные потребности Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться Создавайте на рабочих местах дух единой команды Проводите с подчиненными периодические совещания Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок

Управление людьми с доминирующими потребностями в уважении Потребности в уважении Предлагайте подчиненным более содержательную работу Обеспечивайте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами Продвигайте подчиненных по служебной лестнице Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия Продвигайте подчиненных по служебной лестнице Управление людьми с доминирующими потребностями в уважении

Управление людьми с доминирующими потребностями в самовыражении Потребности в самовыражении Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

Теория ERG Альдерфера Потребности роста Потребности связи Потребности существования

Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда Потребность соучастия Потребность властвования Потребность достижения

Типы менеджеров по Мак Клелланду Институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля. Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

2-х факторная теория Герцберга Традиционный биполярный взгляд Удовлетворенность Не удовлетворенность Двухфакторная модель Ф.Герцберга Удовлетворенность Отсутствие удовлетворенности Мотиваторы Гигиенические факторы Не удовлетворенность

Факторы в теории Герцберга Факторы условий труда: -политика фирмы -условия работы -заработная плата -межличностные отношения -степень непосредственного контроля за работой Мотивирующие факторы: -успех -продвижение по службе -признание и одобрение результатов работы -высокая степень ответственности -возможность творческого и делового роста

Процессуальные теории мотивации Осознание человеком задачи и возможного вознаграждения за ее решение Соотнесение данной информации со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями Настраивани е себя на определенн ое поведение Осуществление действий Получение конкретного результата определенного качества и количества

Теория ожидания Виктора Врума Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты З-Р Ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение Р-В Ожидаемая ценность вознаграждения ВАЛЕНТНОСТЬ МОТИВАЦИЯ Х Х =

Теория справедливости С. Адамса Основные категории Индивид Сравниваемые лица Воспринятое вознаграждение индивида Воспринятое вознаграждение других Воспринятые затраты индивида Воспринятые затраты других Норма – отношение вознаграждения к затратам – Н и и Н д

Теория справедливости С. Адамса Н и =Н д Ощущение справедливости Усиление мотивации Ни<Нд Ощущение несправедливости Ослабление мотивации Ни>Нд Ощущение неудовлетворенности Человек теряет мотивацию к активным действиям

Теория справедливости С. Адамса Возможные реакции человека на состояние неравенства: Сократить собственные затраты Увеличить собственное вознаграждение Переоценка своих возможностей Влияние на организации с целью увеличения затрат других или уменьшения их вознаграждения Изменить для себя объект сравнения Уход из организации

Использование теории справедливости в практике управления «Прозрачная» система оплаты труда Четкие критерии оценки труда Комплексная оценка труда – введение различных критериев вознаграждения Создание в коллективе атмосферы равенства и справедливости Обратная связь – получение информации от работников об оценке вознаграждения

Функция контроля Позволяет определить, достигнута цель или нет, и тем самым «дает санкцию» для перехода к последующим действиям, связывая звенья цепи управления в единое целое.

Аспекты функции контроля контроль как общий принцип; контроль как необходимый компонент деятельности всех подразделений и членов организации, обеспечивающий ее эффективность и согласованность с общими целями организации; контроль как специфическая прерогатива определенных специализированных подразделений организации и отдельных лиц, на которых возложены обязанности контроля за ее функционированием; контроль как аспект деятельности руководителя, связанный с созданием указанных структур и руководством ими.

Классификация контроля Предварительный, текущий и заключительный Частичный и полный Выборочный и плановый Индивидуальный, групповой и организационный Результативный и процессуальный Количественный и качественный

Процесс контроля Разработка стандартов и критериев Сопоставление с ними реальных результатов работы Коррекционные мероприятия Ориентиры по содержанию и ориентиры по времени Принцип исключения Возможные действия: -отсутствие корректирующих действий -устранение отклонений -пересмотр стандартов -корректировка поведения

Принципы контроля Стратегическая направленность Своевременность Гибкость Ориентация на результат Адекватность содержанию деятельности Простота контроля Экономичность Объективность Не должен ограничиваться инцидентами Не должен быть тотальным Открытость Позитивность

Правила коррекционного поведения руководителя 1. Обеспечьте правильное отношение. 2. Правильно выбирайте место. 3. Правильно выбирайте время. 4. Изложите содержание поступка и обязательно подтвердите его фактом. 5. Критикуйте только проступок. 6. Объясните, насколько важно изменить поведение.