Тема 13. Инновации и изменения 1. Необходимость и виды организационных изменений. 2. Элементы успешных организационных изменений. 3. Причины сопротивления изменениям. 4. Основные модели организационных изменений. 5.Мероприятия, способствующие успеху организационных изменений. 6. Методы успешного проведения изменений.

1. Необходимость и виды организационных изменений Любая организация всегда испытывает давление внешней среды. Оно может быть постоянным (например, со стороны бюрократических организаций), а может быть изменчивым, неопределенным, когда организации необходимо реализовать свой товар или услуги в различных секторах внешней среды. Неопределенность усиливается из-за того, что каждый из секторов внешней среды постоянно меняет свои требования к продукции организации, особенно в условиях конкуренции.

Изменение это процесс движения и взаимодействия предметов и явлений, перехода от одного состояния к другому, возникновение у них новых свойств, функций, отношений. На внутрифирменном уровне организационные изменения можно классифицировать по различным основаниям, выделяя: · плановые и внеплановые (спонтанные, случайные); · существенные и несущественные (второстепенные); · количественные и качественные; · формальные и неформальные; · регулярные и эпизодические; · глобальные и фрагментарные (частичные).

Основные виды организационных изменений Текущие (обычные) изменения- несущественные изменения, касающиеся отдельных аспектов функционирования организации. Найм, перемещение и увольнение персонала. Перераспределение полномочий в связи с отпусками, командировками, учебой и болезнью сотрудников. Создание рабочих групп (команд) для совершенствования профильной деятельности и выполнения специальных проектов. Умеренные преобразования - наращивание объемов выпускаемой продукции. Освоение новых рынков. Подготовка к производству новых товаров и услуг. Создание новых подразделений (отделов, служб). Реорганизация отдельных направлений деятельности фирмы.

Основные виды организационных изменений Радикальные преобразования - значительное расширение (сокращение) производственной деятельности и открытие (закрытие) филиалов. Выход на международные рынки. Слияние с другими организациями и поглощение конкурентов. Пересмотр (коррекция) принципов организационной культуры. Обновление организационной структуры и реорганизация системы управления. Перестройка организации - фундаментальные преобразования, обусловленные необходимостью смены отрасли, продукта, дилерской сети. Формирование новой организационной культуры, видения, целей и миссии организации.

Изменения организации подразделяются на: 1.Непланируемые, естественные изменения изменения, появляющиеся без заранее поставленной цели, достаточно спонтанно. Причиной этих изменений может быть общение членов организации с представителями других социальных объединений, после чего возможно несанкционированное заимствование технических новшеств или новых методов поведения на основе подражания или признания полезности в отношении частных вопросов или в отношении отдельных групп организации. 2. Искусственные изменения изменения, осуществляемые сознательно, целенаправленно, в ходе которых меняются статус организации, ее структурные компоненты с целью адаптации организации к внешней среде, укрепления властных основ управления, интеграции отдельных структурных единиц.

В теории социальных изменений все искусственные изменения делятся на инновации и диффузии Под инновацией будем понимать любое заранее спланированное и целенаправленное изменение в организации, содержащее элементы новых знаний, навыков или способов действий, касающееся политической (властной), технической и культурной сферы деятельности организации. Под диффузией будем понимать любое заранее спланированное и целенаправленное изменение в организации, основные элементы которого привнесены в организацию из внешней среды.

Анализ различных определений приводит к выводу, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения.

Австрийский и американский экономист, социолог и историк экономической мысли Йозеф Алоиз Шумпетер ( ) считал, что промышленные революции периодически изменяют существующую систему производства, вызывая постоянное стремление к нововведениям. Согласно Шумпетеру, экономическая динамика основана на распространении нововведений в различных сферах хозяйственной жизни. Результатом инноваций является влияние на экономические процессы или непосредственно на продукцию.

Типы нововведений согласно Й. Шумпетеру

Процесс зарождения изменения и его внедрения в организацию Этап 1. Осознание необходимости перемен в организации: а) проведение всестороннего анализа ситуации, который включает в себя самооценку, изучение характеристик внешней среды и сравнение собственной организации с другими компонентами внешней среды; б) создание целостного видения ситуации, т.е. руководство организации должно представлять себе не только возможности своей фирмы, но и всю совокупность связей во внешней среде; в) определение последовательности этапов инноваций.

Этап 2. Создание нового видения. На данном этапе осуществляется процесс распространения поддержки и одобрения инноваций среди большинства членов организации: -распространение знания о необходимости инноваций; -создания общего видения перемен через социализацию (осуществляется обучение членов организации); -демонстрация инноваций, цель которой закрепление результатов обучения вплоть до формирования положительных стереотипов в отношении содержания предполагаемых изменений.

Этап 3. Институционализация изменений -практические действия, направленные на создание новых социальных связей, обеспечивающих работу в измененных условиях; -слом старых норм и процедур деятельности; - внедрение инноваций во все структуры организации и заимствований из других системных единиц внешней среды; - полное освоение новых ролевых требований и нормативных процедур, которые представляют деятельностную составляющую новых элементов культуры организации.

2. Элементы успешных организационных изменений По мнению Майка Бейтлера неосуществляемость планов организационных изменений вызвана тем, что высшее руководство не находит времени рассмотреть семь элементов, присущих успешным преобразованиям в организации. 1. Привлекать людей, которые будут влиять на изменения и тех, кто пострадает от изменения. Работники могут предвидеть многие из потенциальных проблем, с которыми организация столкнется при попытке осуществить изменения. Даже если работники не согласны с изменением решения, они по достоинству оценят предложение быть частью процесса принятия решений.

2. Связь изменения с потребностями организации. В современном мире каждый занят. Если работники не видят причин что-то изменять, они не будут станут участвовать в изменениях. Необходимо показать сотрудникам какое отношение изменения имеют к успеху организации и собственно сотрудников. 3. Назначить руководить изменениями лидера. Важно, чтобы управлял изменениями и нес ответственность за результат уважаемый в организации сотрудник. Это совсем не обязательно должен быть топ-менеджер или собственник. Уважаемый коллега может быть идеальным лидером для конкретного изменения. Необходимо найти лидера, который уже увлечен изменением.

4. Создать команду изменений. Особенно это важно для больших организаций. Какой бы харизматичный и талантливый лидер изменений не был этого недостаточно для успешных изменений. Команда это не только сообщество специалистов, но и группа эмоциональной поддержки. Можно выбрать от каждого отдела сотрудника, который в рамках своего подразделения будет отвечать за изменения. А затем необходимо поощрять регулярную работу в команде изменений. 5. Обеспечить обучение в новых ценностей, навыков и поведения. Страх потери компетентности ведет к серьезному сопротивлению персонала. Необходимо позаботиться о том, чтобы работники получили необходимые навыки и ощущали уверенность в своих силах.

6. Привлечь постороннюю помощь. Внешние специалисты по организационным изменениям способны привнести новые идеи, предупредить о возможных ошибках. 7. Вознаграждать новые модели поведения сотрудников. Речь не идет о финансовом вознаграждении. В этом случае эффективными мотиваторами выступают признание, слава, новые задачи, дополнительные полномочия. Но все это только с учетом того, что мотивирует сотрудника, а не вас как руководителя.

3. Причины сопротивления изменениям Существует два кардинальных подхода к сопротивлению изменениям 1. Инерционность организации. Организация вынуждена тратить много усилий на воспроизводство самой себя (сохранения стабильного, неизменчивого состояния). Это вызвано факторами: Внутренними: Необратимые затраты на производственные объекты, оборудование, персонал; Динамика развития политических коалиций; Тенденции создавать нормативы на основе отдельных прецедентов;

Внешними: Правовые и иные барьеры при вступлении в определённую деятельность и выходе из нее; Отношение обмена с другими организациями; Инвестиции, которые нельзя приобрести или списать, как затраты на обычное оборудование; Легитимность деятельности; Потеря институциональной поддержки. 2. Сопротивление персонала. Сопротивление изменениям нежелание сотрудников организации изменять устоявшиеся привычки, страх нового, утраты положения и т. д. Противники перемен рассматриваются, не только, как неизбежные враги изменений, но и самое главное зло успешных преобразований.

Типичные причины сопротивления изменениям Технические причины связаны с действием так называемых технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и технических ресурсов в организации: -отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций; - внутренняя разобщенность организации; - неизвестный результат или страх перед неизвестностью; -отсутствие планов, неясность целей; - отсутствие «инструментальных» лидеров; - снижающиеся издержки; - отсутствие системы обучения и консультирования.

Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации: -угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери влияния и авторитета; - возможность критики руководителей; -изменение содержания процесса принятия решений; -изменение форм властного воздействия.

Культурологические причины сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся следующие: -влияние прежних ценностей; - возврат к традициям; - действие нормативного контроля. Нормы жизнедеятельности организации принимаются работниками и интернализуются таким образом, что становятся наиболее удобными, привычными. Соблюдение норм контролируется посредством неформального контроля, и членам организации психологически трудно не соблюдать существующие нормы деятельности.

4. Основные модели организационных изменений Трехступенчатая модель изменений Курта Левина Организационные изменения проходят три ступени: -«размораживание» сложившегося положения (определение нынешней ситуации, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния); -«движение» к новому состоянию (участие и вовлечение сотрудников); -стабилизация и «замораживание» нового состояния с помощью определения политики, вознаграждения за успех установки новых стандартов.

Проектный подход Балока и Баттена Четыре шага изменения организации: 1. Исследования (подтверждение необходимости в изменениях, получение соответствующих ресурсов) 2. Планирование (участвуют главные ответственные лица и технический персонал, диагноз и действия выражаются в плане изменений) 3. Действие (в точном соответствии с планом, обязательно наличие обратной связи, чтобы вводить поправки, если ситуация изменится) 4. Интеграция (согласование изменений с другими сферами организации, формализация изменений через установленные в организации механизмы )

Восемь шагов Коттера 1. Развить чувство крайней необходимости (обсудить текущее положение в сравнении с потенциальными сценариями будущего, увеличить потребности в изменениях). 2. Сформировать императивную направляющую коалицию (собрать влиятельные группы из людей, способных работать вместе). 3. Создать образ (построить образ, согласовывающий усилия по изменению со стратегиями достижения цели). 4. Распространить образ (необходимо говорить об образе по крайней мере в десять раз чаще, чем вы ожидаете, стратегии и поведение следует распространять различными способами, руководящая коалиция моделирует новое поведение первой). 5. Дать возможность окружающим действовать в соответствии с образом (устраняются препятствия, например ненужные структуры или системы, позвольте людям экспериментировать). 6. Спланировать и добиться краткосрочных побед (искать и рекламировать видимые краткосрочные улучшения, публично вознаграждать сотрудников за успехи). 7. Укрепить изменения и ввести новые (повышать в должности и вознаграждать тех, кто в состоянии приблизить конечную цель организации, оживлять процесс новыми проектами, ресурсами и агентами изменений). 8. Утвердить новые подходы (убедиться, что все сотрудники понимают новое поведение ведет к успеху компании).

Модель согласования Надлера и Тушмана Модель представляет организацию, как четыре взаимозависимые подсистемы: Работа. Ежедневные обязанности сотрудников. Здесь уточняется форма процесса, воздействие на работников и доступные виды вознаграждения. Люди. Навыки и характеристики сотрудников организации. Их ожидания, исходные данные. Формальная организация. Структура, системы и политика компании. Принципы организации работы. Неформальная организация. Незапланированные, неписаные правила, появляющиеся со временем власть, влияние, ценности и нормы. Работая над одной подсистемой влияем на все другие Оставшиеся без изменения подсистемы стараются вернуть измененные в предыдущее состояние

5. Мероприятия, способствующие успеху организационных изменений Диагностические меры это сбор информации о состоянии организации или подразделений при помощи интервью, опросов, совещаний, наблюдений, ознакомления с документами. Меры по использованию результатов обследования включают передачу членам организации информации, полученной в результате диагностических мер, и разработку планов действий на основе этой информации. Меры по обучению и повышению квалификации персонала необходимы для расширения его возможностей и уровня знаний. Эти меры могут относиться к техническим, исполнительским вопросам, к межличностным и социальным проблемам.

Мероприятия, способствующие успеху организационных изменений Меры по изменению техноструктуры или структуры это усовершенствования организационной структуры или процедур выполнения заданий. Они определяют модернизацию действующей организационной структуры, применение метода управления по целям. Консультирование по групповым процессам предназначено для того, чтобы помочь членам организации более точно воспринимать и оценивать события в их организации или подразделении и действовать соответствующим образом.

Мероприятия, способствующие успеху организационных изменений Меры по формированию групп предназначены для повышения эффективности в рабочих группах. Они могут относиться к способам выполнения работ, необходимой для этого квалификации, выделению ресурсов для выполнения заданий. Меры по межгрупповому взаимодействию предназначаются для повышения эффективности взаимодействия между взаимозависимыми рабочими группами, например, между сбытовым и производственным отделами.

6. Методы успешного проведения изменений 1. Участие. Люди, участвующие в разработке изменений, лучше понимают его необходимость, чувствуют себя его частью с самого начала и лучше понимают, как изменится их деятельность. 2. Коммуникации и образование. Если изменение предвидится заранее, сопротивление ему может быть снижено путем подготовки людей и групп к нему за счет информирования и обучения. 3. Переговоры и заключение соглашений. Если известно, что кто-то будет сопротивляться изменениям, заключение формальных сделок с ними может оказаться результативными. Такие сделки предполагают сопротивляющимся некоторые гарантии со стороны администрации.

Методы успешного проведения изменений 4. Поддержка изменений со стороны высшего руководства. Большинство людей признают власть высшего руководства в компании и чувствуют свою обязанность поддерживать изменения, если их поддерживает руководство. Традиционный метод преодоления сопротивления изменениям – принуждение. Но иногда это единственно возможный метод, который применяется в кризисных ситуациях, когда другие меры не действуют. С точки зрения теории организационного развития это крайняя мера, т. к. принуждение увеличивает риск того, что будущие изменения будут происходить еще более тяжело.