Стратегический менеджмент 2. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Этапы стратегического планирования Традиционный подход (статичное видение + одна стратегия) определение миссии, видения и целей организации; анализ среды (сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, потенциальных возможностей и угроз); выбор стратегии; реализация стратегии; оценка и контроль выполнения.

Этапы стратегического планирования Сценарный подход (динамическое видение + несколько сценариев развития) 1. Анализ результатов стратегической диагностики с концентрацией на ключевых неопределенностях внешней среды 2. Анализ и выбор стратегических альтернатив Выбор ключевых переменных внешней среды 3. Формулирование генеральных целей / стратегической концепции Описание 3-4 сценариев развития 4. Формулирование стратегических целей, выявление причинно- следственных связей между ними 5. Стратегический выбор: разработка плана действий под каждый сценарий 6. Формализация стратегии (стратегический план, стратегическая карта, дерево целей) 7. Аудит разработанных сценариев развития и планов действий 6. Аудит разработанной стратегии

Стратегическая диагностика и анализ Стратегическая диагностика и анализ. осуществляется для определения видения будущего организации с учетом оценки того состояния, в котором находится компания в текущий момент времени. Не существует универсального набора методик, который бы гарантировал компании получение информации требуемого качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии.

Стратегическая диагностика и анализ На основе результатов стратегической диагностики компания может сформулировать видение того, какой она хочет стать через определенный интервал времени (3 – 5 – 7 – 10 лет) с учетом определенных собственником компании приоритетов ее развития. Главная задача стратегического планирования – это четкое видение перспективы, при котором могут показаться незначительными и сиюминутными некоторые управленческие проблемы, а также обозначиться другие проблемы, не видимые в повседневной «текучке».

Стратегическое управление как процесс Стратегическое планирование это процесс, посредством которого руководящие лица организации представляют будущее организации и разрабатывают необходимые процедуры и операции, чтобы достичь этого будущего. Видение будущего указывает направление и источник энергии, чтобы двигаться в этом направлении успешное стратегическое планирование характеризуется самоанализом организации, сопоставлением сложных альтернатив и расстановкой приоритетов. Модель стратегического планирования часто определяется внутренним устройством их компании, но практически во всех случаях сам процесс направлен на то, чтобы гарантировать, что организация действительно может предвидеть свое будущее, определять направление своего будущего и, что самое важное, создавать свое будущее, если все будет сделано должным образом.

Циклическая модель стратегического управления Циклическая модель Томпсона- Стрикленда На каждом этапе возможен возврат на более ранний шаг при выявлении необходимости в корректировке действий. Не включает этапы анализа внешней и внутренней среды организации и выбор стратегических альтернатив, тогда как в реальности значимость этих этапов крайне высока.

Циклическая модель стратегического управления Формулировка миссии и видения Постановка целей Разработка стратегии Внедрение и реализация стратегии Корректировка на основе изменений внутренней и внешней среды Оценка деятельности, отслеживание изменений и корректировка

Иерархическая модель стратегического управления Иерархическая модель предполагает рассмотрение логической иерархии этапов формирования стратегии. Эта иерархия показывает последовательность этапов формирования стратегии от формулирования целей до разработки подробной последовательности действий, необходимых для их достижения.

Гарвардская модель стратегического управления Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий.

Гарвардская модель стратегического управления Модель Гарвардской школы бизнеса («модель школы проектирования») Методологические принципы, лежащие в основе модели 1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. 2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. 3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной. 4. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. 5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. 6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

Подходы к формированию стратегий Разработчики Основное содержание разработок Стратегия Период К. ЭндрюсSWOT-анализ Экономическая 1970-е гг. М. Портер Пять сил конкуренции, типовые стратегии Стратегия бизнеса 1980-е гг. Г. Хэмел К. Прахалад Стержневые компетенции Стратегия лидерства 1990-е гг.

SWOT-анализ SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет: определить возможности и угрозы; построить матрицу SWOT-анализа; выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться; построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Модель М.Портера моделирование и планирование уступают место детальному анализу, особенно конкурентному и отраслевому; уникальная стратегия уступает место общим стратегиям, таким как лидерство по издержкам, фокусирование дифференциация, Задача разработчика стратегии становится - используя анализ, выбрать лучшую из возможных для его организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которой его компания работает), чтобы менеджеры могли ее внедрить

Модель пяти сил М. Портера Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. Позвоялет: определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции; составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли; разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Модель ключевых компетенций Ключевые компетенции - способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов. Нацелены на: определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта; оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации; фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии; обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации; разработка стратегии лидерства.

Модель И. Ансоффа Модель формирования стратегического плана И. Ансоффа Вместо неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы вводится понятие формализованных целей Процессы стратегического описаны в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы

Модель И. Ансоффа Процесс стратегического планирования: 1. определение первоначальных целей развития предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. 2. анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды с целью выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства. 3. принятие стратегического решения, связанного с обеспечением системного эффекта от всех элементов, образующих его организационную структуру. 4. формирование общей стратегии продукт/рынок для предприятия 5. формирование конкретных стратегий диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. финансовую стратегию (совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия) административную стратегию (набор правил по организационному развитию предприятия)

Модель Г. Стейнера Модель Г. Стейнера - симбиоз моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа. Основные положения: 1. Стратегия предприятия - результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, которые схематически изображаются в виде контрольных таблиц с помощью соответствующих методов. 2. Высшее руководство предприятия несет ответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону отвечают кадровые плановики. 3. Стратегия предприятия считается завершенной (готовой) в том случае, когда четко видно ее практическое приложение. Два новых подхода - использование сценарного планирования и применение стратегического контроля. Стратегический контроль (выходят за пределы стратегического планирования за счет расширения содержание и масштаба): поддержание постоянной нацеленности предприятия на выполнение стратегических задач; пересмотр и принятие предложенных стратегий.

Этапы стратегического управления Этапы (фазы) этого процесса стратегического управления 1. определение миссии организации в системе более высокого уровня; 2. стратегический анализ внешней и внутренней среды организации; 3. прогнозирование параметров развития; 4. разработка целей; 5. формирование и выбор стратегии; 6. реализация стратегий; 7.контроль, корректирование и регулирование.

Принципы классификации стратегий Наиболее существенные классификационные признаки: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла отрасли; относительная сила отраслевой позиции организации; степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Принципы классификации стратегий Классификация Забелина П. В. и Моисеева Н. К. : глобальные стратегии - принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ ; портфельные стратегии - принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса; функциональные - принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий;

Уровни стратегического управления Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях управления: Корпоративный уровень – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. На этом уровне принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса; рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса; разрабатываются планы диверсификации; осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Уровни стратегического управления Уровень сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне: разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала. Функциональный уровень – уровень руководителей функциональных сфер (финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.) Линейный уровень – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Недиверсифицированная организация имеет только три уровня стратегий.

Факторы, влияющие на выбор стратегии

Типы стратегий Классификация стратегий согласно уровню принятия решений : корпоративная; деловая; функциональная; операцонная (последняя может быть включена в функциональную).

Корпоративная стратегия Корпоративная стратегия: является общим планом управления для компании. распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Корпоративная стратегия Четыре вида действий при разработке корпоративной стратегии: 1. Действия по достижению диверсификации. 2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. 3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. 4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпораций в наиболее перспективные области.

Деловая стратегия Деловая стратегия («бизнес-стратегия») - план управления отдельной сферой деятельности компании по завоеванию сильных долгосрочных конкурентных позиций. состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании. Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного-единственного вида деятельности.

Деловая стратегия Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Основные направления разработки деловой стратегии: 1. реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах; 2. разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами; 3. объединение стратегических инициатив функциональных отделов; 4. решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Деловая стратегия Три грани разработки деловой стратегии: 1. решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; 2. разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов; 3. нейтрализация конкурентных мер противников.

Функциональная стратегия Функциональная стратегия нацелена на деятельность той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Функциональная стратегия представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.

Функциональная стратегия Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Функциональная стратегия Основные задачи разработки функциональной стратегии: выявление действий и подходов, направленных на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ; формирование ответных действий (реакции) на изменение внешних условий; объединение стратегических инициатив ключевых подразделений; определение действий, предпринимаемых в целях выделения специфических для компании спорных вопросов и текущих проблем; выявление действий и подходов, направленных на поддержание стратегии бизнеса и достижение функциональных целей; анализ/контроль/объединение (если возможно) стратегически важных действий и подходов, предлагаемых менеджерами низшего звена управления; формирование достаточно узких и специфичных подходов/действий, целью которых является поддержание функциональной стратегии, стратегии бизнеса и выполнение задач текущего плана.

Функциональная стратегия При разработке функциональной стратегии необходимо: определить роль и конкретное содержание функциональной подсистемы; заручиться уверенностью в том, что соответствующему менеджеру ясна корпоративная миссия; уточнить, как данная функциональная подсистема способствует развитию бизнеса; чётко провести разграничения между функциональными областями; если это возможно, провести одновременную ревизию всех функциональных подразделений; направить энергию исполнителей всех функциональных подразделений в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать угрозы "местнического" подхода; сбалансировать тенденции, связанные c профессиональней компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством таким образом, чтобы не допустить возникновения конфликтов.

Операционная стратегия Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка). Операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации.

Операционная стратегия Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные кампании).

Операционная стратегия Примеры влияния операционной стратегии на корпоративную Компания с деловой стратегией, ориентированной на низкие цены и большой объем производства для снижения издержек производства, предпринимает широкомасштабные усилия по повышению производительности труда на 10%. Цели повышения производительности труда для функциональных подразделений сформулированы следующим образом: менеджеру по набору персонала проводить стратегию, направленную на повышение качества тестирования кандидатов для выявления среди них наиболее мотивированных и квалифицированных; менеджеру по информационным системам усовершенствовать систему информационного обмена между служащими предприятия с целью повышения продуктивности их работы; менеджеру по персоналу при определении вознаграждения и премий учитывать интенсивность работы и конечные результаты деятельности каждого работника; менеджеру по продажам разработать программу, обеспечивающую новую эффективную и быструю технологию продаж с более низкими издержками обращения.

Типы стратегий Четыре основных типа стратегий: Стратегии концентрированного роста (конкуренции) – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Стратегия конкуренции Стратегия конкуренции бывает одновременно атакующей и оборонительной – некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремя основными конкурентными подходами являются: 1. стремление стать производителем с низкими издержками (тем самым стремиться получить конкурентное преимущество, основанное на издержках); 2. достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая ценность; 3. концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.

Стратегическая пирамида в диверсифицированной компании 1. Действия по достижению диверсификации. Задачи: определить сферы деятельности (в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом – путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями)). 2. Мероприятия по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. Задачи: усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства.

Стратегическая пирамида в диверсифицированной компании Общий план управления диверсифицированной компанией обычно включает в себя: ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий; обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности; проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, но перспективных направлениях; отказ от непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам корпорации сфер бизнеса.

Стратегическая пирамида в диверсифицированной компании 3. Нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ.

Стратегическая пирамида в диверсифицированной компании 4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления.

Реализация стратегии Пять этапов на стадии реализации: 1. углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Задачи: уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды; доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий. 2. разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. Задачи: оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов.

Реализация стратегии 3. высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру. проведение тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Задачи: составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений. 4. корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. 5. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.