Тема 5. Экономическая устойчивость организации: понятие, критерии и основные подходы оценки 1. Понятия экономической устойчивости. Экономическое равновесие и экономическая устойчивость в развитии. 2. Эффективность хозяйственной системы. 3. Ситуационные подходы к оценке эффективнойости.
1. Понятия экономической устойчивости. Экономическое равновесие и экономическая устойчивость в развитии. Термин "экономическая устойчивость" возник в связи с рассмотрением проблемы ограниченности ресурсов, которая стала следствием глобальных энергетических кризисов 1973 и 1979 гг. Затем это направление экономической мысли превращается в отдельную дисциплину -"ecosestate" ("economic security of state"), которая стала рассматривать вопросы устойчивого экономического развития в основном на уровне страны или региона.
В теории существует несколько определений экономической устойчивости. Экономическая устойчивость - это комплексное понятие, которое характеризуется системами показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов, и показателей, характеризующих конкретную силу коммерческой структуры, динамику самого рынка и динамику рыночной доли коммерческой структуры (усиление или ослабление позиции). Экономическая устойчивость - это способность системы (предприятия, организации) сохранять определенный (заранее заданный) уровень достижения целей в условиях динамических трансформаций в бизнес - среде. Экономическое равновесие состояние экономической системы рынка, характеризуемое наличием сбалансированности, уравновешивание двух разнонаправленных факторов (например: расход и доход, спрос и предложение). Равновесие может быть неустойчивым кратковременным, и устойчивым - длительным.
Под состоянием устойчивости понимается способность экономической системы, подвергнувшейся неблагоприятному отклонению за пределы ее допустимого значения, возвратиться в состояние равновесия за счет собственных ресурсов, заемных, перепрофилирования производства и др. Таким образом, понятие экономической устойчивости предприятия можно сформулировать так: равновесное сбалансированное состояние экономических ресурсов, которое обеспечивает стабильную прибыльность и нормальные условия для расширенного воспроизводства устойчивого экономического роста в длительной перспективе с учетом важнейших внешних и внутренних факторов.
Устойчивость хозяйствующего объекта представляет собой совокупность отдельных, единичных и частных равновесий. Она выше тогда, когда совокупность устойчивых равновесий хозяйствующего объекта превышает количество неустойчивых. Экономическое состояние предприятия может варьироваться от крайне неустойчивого, при котором оно находится на грани банкротства, до относительно устойчивого. Экономическое равновесие состояние рыночной системы, характеризуемое сбалансированностью разнонаправленных факторов (расходов и доходов, спроса и предложения и т.д.).
В целом устойчивое развитие предприятия достигается в процессе стратегического и оперативного управления такими составляющими устойчивого развития как: инвестиционная активность, конкурентоспособность технико- технологического его уклада, конкурентоспособность продукции, инновационная активность, финансовая устойчивость, способность к диверсификации при сохранении уровня конкурентоспособности продукции, организационно-экономическая гибкость, воспроизводственная целостность (комплексность).
Экономическое развитие предприятия устойчиво, если обеспечены следующие основные условия: если оно нацелено на выполнение стратегических задач развития экономики в целом; его воспроизводственный процесс соответствует динамике потребностей макросистемы; если оно имеет известную степень самостоятельности и автономности и обладает адекватной системой управления; если обладает определенным потенциалом, необходимым для самоорганизации и саморазвития.
В число основных критериев оценки экономической устойчивости организационной системы включены: -устойчивость производственно-хозяйственной деятельности; -устойчивость сбытовой деятельности; - устойчивость ресурсного обеспечения; -устойчивость производственно-технической базы; -устойчивость реализации инвестиционных программ; - финансовая устойчивость.
Под производственно-хозяйственной устойчивостью понимается стабильность производственного цикла предприятия, налаженность его ресурсного обеспечения. Под сбытовой устойчивостью организации (предприятия) в наиболее широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга. (Маркетинг в наиболее узком смысле это система управления коммерческой деятельностью, включающая в себя как управление сбытом, так и управление снабжением)(стратегии охвата рынка, позиционирования товара и т.д.) и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи (поставки) товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта.
Под устойчивостью ресурсного обеспечения понимается способность организации (предприятия) осуществлять контроль за состоянием всех видов ресурсов и принимать решения, направленные на экономию времени и средств за счет минимизации затрат на их содержание, необходимых для своевременного выполнения производственной программы. Устойчивость производственно-технической базы, а именно: эффективнойое использования основных фондов - увеличение времени их работы (коэффициент сменности), рост производительности на основе внедрения новой техники и технологии, повышение фондоотдачи за счет увеличения выпуска продукции, объема выполненных работ и услуг на каждый рубль основных фондов.
Устойчивость осуществления инвестиционных программ - это обеспечение бесперебойной инвестиционной деятельности в предусмотренных объемах; наиболее эффективнойое использование собственных средств, направляемых на эти цели, а также финансовую устойчивость компании в долгосрочной перспективе. Финансовая устойчивость является отражением стабильного превышения доходов над расходами, обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами предприятия и путем эффективнойого их использования способствует бесперебойному процессу производства и реализации продукции.
2. Эффективность хозяйственной системы. Понятие эффекта и эффективнойости. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ [economic effect, economic results] разница между результатами экономической деятельности (напр., продуктом в стоимостном выражении) и затратами, произведенными для их получения и использования. Если результаты экономической деятельности превышают затраты, имеем положительный Э. э. (оцениваемый, напр., прибылью); в противоположном случае отрицательный (напр., ущерб, убыток).
Эффект как разница между стоимостью продукта и затратами на его производство возникает, при прочих равных условиях, в двух случаях: во-первых, когда возрастает продукт (рост объема производства); во-вторых, когда сокращаются затраты (экономия ресурсов). В экономических расчетах наиболее распространены показатели эк. эффективной.: годовой разность между годовым продуктом и годовыми затратами; интегральный сумма годовых эффектов или разность между суммарным продуктом и суммарными затратами за расчетный период.
Эффективность - одна из возможных характеристик качества некоторой системы, в частности, экономической, а именно ее характеристика с точки зрения соотношения затрат и результатов функционирования системы. Понятие эффективнойость экономической системы часто отождествляют с понятиями оптимальности и интенсивности. Однако эффективнойость является синонимом оптимальности лишь в том случае, если качество системы оценивается по критерию ее эффективнойости, а не по иным критериям (напр., по скорости роста, по обеспечению социальной справедливости и т. п.). В этом случае, соответственно, критерий оптимальности - то же, что критерий эффективнойости.
Сущностная характеристика эффективнойости производства (производительности системы) находит отображение в общей методологии ее определения, формализованная форма которой имеет следующий вид, представленный по формуле: Эффективность (производительность) = Ре / Рз, где Ре – результаты; Рз – ресурсы (затраты).
Классификация факторов в экономическом анализе
3. Ситуационные подходы к оценке эффективнойости Ситуационные подходы к измерению эффективнойости ориентированы на разные части организаций. Организации получают ресурсы из внешней среды, преобразуют их и в виде продуктов собственной деятельности возвращают во внешнюю среду (илл. 2.7)
Целевой подход Целевой подход к оценке эффективнойости связан с выявлением конечных целей организации и определения того, насколько успешно организация их достигает. Это логичный подход, поскольку организации должны стремиться достичь определенного уровня результатов, прибыли или удовлетворенности клиентов. При целевом подходе измеряется прогресс в их достижении.
Показатели. Большое значение имеют оперативные цели. Измерение эффективнойости будет продуктивнее, если ориентироваться именно на оперативные, а не на официальные цели. Официальные цели, как правило, абстрактны, и степень их реализации трудно оценить количественно. Оперативные цели отражают реальные результаты работы организации.
Полезность. Целевой подход используют коммерческие организации, поскольку результаты их деятельности можно оценить количественно. Обычно фирмы оценивают свою работу по прибыльности, росту доли рынка и отдаче прибыли на инвестированный капитал. Однако выявить оперативные цели и количественно оценить деятельность организации не всегда легко. Существуют две проблемы: множественность целей и субъективные показатели их достижения. Поскольку организации имеют множественные и противоречивые цели, часто невозможно бывает оценить эффективнойость по одному показателю. Высокие результаты по одному показателю могут сопровождаться низкими результатами по другому. Кроме того, существуют цели отдельных подразделений и общие цели организации. При комплексной оценке эффективнойости нужно учитывать достижение ряда целей одновременно. Большинство организаций при этом используют сбалансированный подход.
Из практики Nortel Канадская компания Nortel Networks один из крупнейших в мире провайдеров высокоскоростного Интернета и передовых информационных сетей. Nortel участвует в конкурентной борьбе более чем в 150 странах, и ее главная корпоративная цель стать лидером в развитии сетей нового поколения. По размерам организации и сфере деятельности Nortel превышает свои целевые показатели. Тем не менее, руководство компании ищет цели для каждого подразделения и каждого направления работы и способы количественной оценки их достижения. Цели Nortel многообразны: они касаются продаж и прибыли, рынка, приобретения ресурсов и инноваций, развития сотрудников.
Другая важная целевая область охрана окружающей среды. Nortel использует 25 показателей, включая уровень загрязнения воздуха (токсичные вещества, озон, парниковый газ), потребление воды, электроэнергии и бумаги, противоправные действия (regulatory violations). Некоторые из этих показателей легко измеримы, и менеджеры Nortel должны лично оценивать, насколько весом каждый показатель в общей оценке окружающей среды. Менеджеры верят, что целевой подход это хороший способ поддержать высокую ответственность компании в охране окружающей среды. С тех пор как Nortel занялась учетом этих показателей, потребление бумаги и электроэнергии, а также вредные выбросы заметно снизились, что отражает позитивные сдвиги в достижении долговременных целей компании в отношении окружающей среды. Хотя целевой подход кажется наиболее логичным для оценки эффективнойости организации, менеджеры и эксперты должны помнить, что реальная оценка эффективнойости это комплексный процесс.
Ресурсный подход Ресурсный подход относится ко входу процесса преобразования (см. илл. 2.7). Он означает, что для достижения эффективнойости организации должны добиться успеха в получении и использовании ценных ресурсов. В ресурсном подходе эффективнойость организации определяется как ее способность абсолютная или относительная получать редкие или ценные ресурсы, успешно их использовать и управлять ими.
Показатели. Получение ресурсов и успешное управление ими служат критерием оценки эффективнойости организации. В широком смысле в ресурсном подходе показателями эффективнойости служат: рыночная позиция (bargaining position) способность организации получать из внешней среды редкие и ценные ресурсы, включая финансы, сырье, человеческие ресурсы, знания и технологию; способность лиц, принимающих решения в организации, воспринимать и правильно интерпретировать реальные свойства внешней окружающей среды; способность менеджеров использовать материальные ресурсы в повседневной деятельности организации для достижения наилучших результатов; способность организации реагировать на изменения окружения.
Полезность. Ресурсный подход ценен, когда измеряемые показатели деятельности трудно получить. Во многих некоммерческих организациях и социальных службах трудно количественно оценить достижение целей или внутреннюю эффективнойость. Некоторые коммерческие организации также используют ресурсный подход. Например, Mathsoft Inc., поставляющая широкий спектр вычислительных и аналитических программ для бизнеса и академических исследований, оценивает свою эффективнойость также и по тому, сколько специалистов с докторской степенью она смогла привлечь на работу.
Подход с учетом внутренних процессов При подходе с учетом внутренних процессов эффективнойость оценивается по внутреннему здоровью организации и ее экономичности. В эффективнойых организациях внутренние процессы протекают гладко, без трений. Работники в них довольны и удовлетворены. Деятельность подразделений взаимно увязана и гарантирует высокую продуктивность. Этот подход не учитывает внешней ситуации. Эффективность с позиции этого подхода это использование ресурсов организацией, отражающееся на ее здоровье и экономичности.
Показатели. Показателем эффективнойости внутренних процессов служит экономическая эффективнойость (economic efficiency) организации. Существуют семь признаков эффективнойой организации, основанных на внутренних процессах: крепкая корпоративная культура и хороший рабочий климат; командный дух, верность группе, командная работа; конфиденциальность и доверие; общение между работниками и менеджерами; принятие решений непосредственно по получении информации независимо от положения ее источника в организации; горизонтальная и вертикальная коммуникации без искажений; сведения о фактах и чувствах реальны; поощрение менеджеров за работу, рост и развитие подчиненных и за создание эффективнойой рабочей группы; взаимодействие между организацией и ее частями; разрешение конфликтов по поводу проектов в интересах организации.
Полезность. Подход с учетом внутренних процессов важен, поскольку производительное использование ресурсов и гармоничное внутреннее функционирование позволяют оценить эффективнойость организации. Сегодня большинство менеджеров верят, что довольные, верные свой фирме, активно включенные в работу сотрудники, а также позитивная корпоративная культура служат важными показателями эффективнойости организации. Гэри Уайт (Gary White), генеральный директор The Gymboree Corp., верит, что позитивный настрой сотрудников это ключ к долговременному успеху его компании, занимающейся семейными игровыми программами и управляющей более чем 500 розничными магазинами одежды.
Комплексная модель эффективнойости Модель конкурирующих ценностей (competing values model) пытается комплексно подходить к рассмотрению различных сторон деятельности организации, а не фокусироваться на чем-то одном. В этом подходе учитывается, что деятельность организации многообразна и приводит к разным результатам. Поэтому комплексная модель рассматривает несколько показателей эффективнойости. В основе модели лежит предположение, что универсальных составляющих эффективнойости не существует. Иногда менеджеры по-разному оценивают важность целей, подлежащих количественной оценке. Стейкхолдеры иногда ставят конкурирующие цели. Первоначально модель конкурирующих ценностей была предложена Робертом Куинном (Robert Quinn) и Джоном Рорбау (John Rohrbaugh). В ней объединялись различные показатели деятельности, используемые менеджерами и исследователями. Был составлен исчерпывающий перечень показателей, оцениваемых по степени сходства группой экспертов эффективнойости. Это позволило охарактеризовать критерии эффективнойости, отражающие конкурирующие управленческие ценности в организациях.
Полезность. Модель конкурирующих ценностей имеет два следствия. Во-первых, она интегрирует разные концепции в единый подход. Она включает в себя идеи направленности организации, получения ресурсов и развития человеческих ресурсов как целей, к достижению которых стремится организация. Во-вторых, модель рассматривает критерии эффективнойости как приоритеты менеджмента и показывает, как противоположные ценности могут существовать одновременно. Менеджеры должны решить, каким ценностям будет уделяться основное внимание, а каким оставшееся. Все четыре конкурирующие ценности существуют одновременно, однако не все они равноприоритетны. Например, новая небольшая организация, занятая укреплением собственных позиций в конкурентной среде, будет уделять меньше внимания развитию работников, чем окружающей среде.
Из практики Chrysler Corporation Когда германская компания Daimler-Benz AG приобрела Chrysler Corporation, менеджеры американской компании в основном занимались внутренним контролем, стараясь сохранить стабильность и слаженность в работе организации. Однако издержки продолжали расти, а доля компании на рынке производителей автомобилей продолжала сокращаться. Поэтому в своем подходе к эффективнойости руководство решило больше внимания уделить окружающей среде. Новые топ-менеджеры Chrysler сразу же начали ориентировать организацию на внешние ценности роста и прибыльности. Генеральный директор Дитер Цетше (Dieter Zetsche) объявил о новой цели: через 510 лет довести уровень продаж до 1 млн автомобилей в год. Для этого было необходимо быстро разработать новые модели мощных легковых автомобилей и грузовиков. Компания должна была работать гибко, чутко реагируя на состояние рынка. В то же время Цетше и главный операционный директор Вольфганг Бернхард (Wolfgang Bemhard) старались сократить расходы, повысить производительность и увеличить прибыль.
Казалось бы, дело пошло. К примеру, новый Jeep, предназначенный для молодых покупателей. Сосредоточив внимание на скорости, гибкости и производительности, менеджеры создали из сотрудников компании команду, которая примерно за четыре месяца подготовила предварительный проект новой модели, тогда как раньше эта работа занимала около года. Чтобы не проводить исследований рынка, члены команды стали собирать информацию через Интернет и местные молодежные кафе. Одному из членов команды идеи подсказывал племянник-подросток. Что еще более важно, платформа нового Jeep подходила к Jeep Grand Cherokee; она могла быть использована еще в четырех-пяти различных моделях. Использование общей основы для нескольких моделей было ключом к производству новых изделий. Это позволяло снижать цены и в то же время увеличивать разнообразие моделей в салонах Chrysler. Chrysler до сих пор находится в состоянии поиска, однако новые приоритеты позволяют надеяться вернуть третьему по значению автомобилю Детройта прежнее место.