Тема 8. Конструирование организаций для международной окружающей среды 1. Новые модели поведения организации. 2. Структура организации, соответствующая глобальной стратегии. 3. Создание глобальных возможностей организации.

1. Новые модели поведения организации Еще двадцать лет назад многие компании могли позволить себе не замечать международной окружающей среды: -товары могут быть произведены и проданы в любой точке земного шара; - коммуникация стала мгновенной, а разработка изделий и их жизненные циклы все короче; -ни одна компания не изолирована от мирового влияния. Некоторые большие так называемые американские компании вроде Coca-Cola, Procter & Gamble и Exxon существенную часть своих продаж осуществляют за рубежом и оттуда же получают значительную прибыль. Даже совсем небольшие компании могут быть активно включены в международную деятельность за счет экспорта и он-лайнового бизнеса.

Международное развитие компании мотивируют возможность экономии на масштабах производства, расширении сферы деятельности, удешевлении производства. 1.1 Мотивация глобальной экспансии Выход на мировую арену увеличивает масштаб операций организации, позволяя ей реализовать принцип экономии на масштабах производства (economies of scale). Огромные масштабы позволили промышленным гигантам добиться максимального снижения затрат на единицу продукции. Однако сейчас многим компаниям внутренние рынки уже не обеспечивают уровня продаж, необходимого для поддержания объема производства. Например, в автомобилестроении для удешевления производства за счет увеличения его объема необходимо иметь гигантскую долю внутреннего рынка. Поэтому, чтобы выжить, такие организации как Ford Motor Company вынуждены становиться международными. Экономия на масштабах производства также позволяет компаниям получать скидки у поставщиков при покупках больших партий товара, что снижает производственные издержки.

Второй принцип это экономия на расширении сферы деятельности (economies of scope). Присутствие во многих странах усиливает позиции на рынке и возможности совместной деятельности по сравнению с позициями фирмы того же масштаба, но работающей с меньшим числом стран. Расширение сферы деятельности также укрепляет рыночные возможности компании. Приобретая знания о культурных, социальных, экономических и других факторах, влияющих на потребителей ее продукции в различных регионах, компания может предложить им специализированные товары и услуги, соответствующие местным нуждам. Например, рекламное агентство, представленное на некоторых мировых рынках, получает конкурентные преимущества, обслуживая крупные компании, работающие по всему миру. Или компания McDonald's, которая получает практически идентичные упаковки горчицы и кетчупа для своих ресторанов по всему миру. Поставщик из страны, где расположен ресторан McDonald's, имеет преимущества, поскольку обеспечивает уровень затрат, соответствие стандартам и удобства, которые не могут быть предложены зарубежными компаниями.

Третья основная мотивация глобальной экспансии связана с факторами производства (factors of production). Среди наиболее ранних, но по-прежнему наиболее мощных мотиваций для зарубежных инвестиций американских компаний получение сырья и других ресурсов по минимально возможной цене. При поиске сырья, дефицитного или недоступного в своей стране, компании давно были ориентированы на другие страны. В начале XX в. компании, занятые производством автомобильных покрышек, устремились за рубеж в поисках каучуковых плантаций, необходимых для производства резины для растущей автомобильной промышленности Америки. Позднее многие компании стали рассматривать другие страны как источник дешевой рабочей силы.

1.2 Стадии международного развития СТАДИИ 1. Национальная 2. Международная 3. Мультинациональ ная 4. Глобальная Стратегическая ориентация Ориентация на свою страну Ориентация на экспорт, работа с каждой страной в отдельности Мультинациональная Глобальная Стадия развития Первые шаги за рубежом Конкурентно способность Бурный рост Глобальная Структура Национальная структура, есть отдел экспорта Национальная структура с между народными подразделения ми Широкая география, ориентация на продукт Матричная, транснациональная Рыночный потенциал Умеренный, преимущественно ориентированный на местного потребителя Большой, ориентированный на разные страны Очень большой, мультинациональный Весь мир

1.3 Глобальная экспансия посредством международных стратегических союзов Один из наиболее распространенных способов заняться международной деятельностью заключение стратегического союза. Типичные примеры союзов лицензирование, совместные предприятия и консорциумы. Например, такие фармацевтические компании, как Merck, Eli Lilly, Pfizer и Warner-Lambert, осуществляют взаимный обмен лицензиями на изготовление своих новейших препаратов, что позволяет поддерживать инновационность индустрии в целом и маркетинг, а также компенсировать высокие постоянные издержки, связанные с исследованиями и дистрибьюцией. Совместное предприятие (joint venture) это самостоятельная единица, созданная двумя или более уже существующими фирмами-спонсорами. Это популярный способ сокращения расходов на развитие предприятия и производство, а также проникновения на новые рынки. Совместное предприятие, руководимое Sprint, Deutsche Telecom и Telecom France и включающее в себя несколько менее крупных фирм, обслуживает 65 стран и работает как единая компания.

Другой развивающийся подход это создание консорциума (consortia), представляющего собой объединение независимых компаний (включая поставщиков, потребителей и даже конкурентов) в целях совместного использования услуг специалистов и ресурсов, сокращения затрат и получения доступа на рынки друг друга. Например, Airbus Industrie это консорциум, созданный французскими, британскими и германскими аэрокосмическими компаниями для конкуренции с Boeing в мировом масштабе. Консорциумы часто используются и в других частях света. Один из видов консорциума глобальная виртуальная организация все более широко используется в США; это многообещающий подход в условиях глобальной конкуренции.

2. Структура организации, соответствующая глобальной стратегии Когда организация переходит в международную область, менеджеры стремятся сформулировать согласованную глобальную стратегию, которая могла бы обеспечить синергию ее операций во всем мире для достижения общих целей организации. Одна из дилемм, с которой они сталкиваются, это выбор между глобальной интеграцией и соответствием национальным потребностям. Менеджеры должны решить, хотят ли они, чтобы каждый филиал работал автономно, или их деятельность в разных странах должна быть стандартизована. Подобные решения отражаются в выборе между глобализацией (globalization) и многонациональной (multidomestic) глобальной стратегией.

Стратегия глобализации (globalization strategy) связана со стандартизацией самого изделия, процесса его производства и маркетинга по всему миру. Например, японцы теснят канадский и американский бизнес, разрабатывая высококачественные и низкозатратные изделия, одинаковые для всех стран. Канадские и американские компании производят более дорогие изделия, соответствующие потребностям конкретных стран. Black & Decker стала более конкурентоспособной на международном рынке, когда она стандартизировала свое производство ручных электроинструментов. Другие изделия, например, продукция Coca-Cola, сами по себе пригодны для глобализации, поскольку учет специфики различных регионов в данном случае необходим только в рекламе и маркетинге.

В соответствие с многонациональной стратегией (multidomestic strategy) конкуренция в каждой отдельной стране не зависит от конкуренции в других странах. Разработка дизайна изделия, его производство и маркетинг должны соответствовать специфическим нуждам каждой страны. Некоторые компании считают, что их изделия не выживут на глобальном рынке. Французы не пьют на завтрак апельсиновый сок, а в Мексике стиральными порошками моют посуду. Procter & Gamble пыталась стандартизировать дизайн подгузников, однако было обнаружено, что культурные традиции разных стран требуют стилевых уточнений, делающих эти товары приемлемыми для многих матерей. Например, в Италии успех продаж зависит от того, прикрывают ли подгузники пупок ребенка.

Стратегия глобализации: Глобальная продуктно- ориентированная структура И стратегия глобализации и многонациональная стратегия: Глобальная матричная структура Стратегия экспорта: Создание международного отдела Многонациональная стратегия: Глобальная географическая структура Мотивация к глобальной интеграции высокая низкая Мотивация к удовлетворению национальных нужд низкая высокая Модель структуры организации, дающая преимущества в международной деятельности

Гибридная структура с международным подразделением Выделение самостоятельного подразделения по международным операциям (международного отдела). В его компетенцию входит управление операциями исключительно на внешнем рынке. Как правило, это подразделение ведет свою деятельность независимо, а по результатам может сравниваться с другими подразделениями МНК, осуществляющими операции только на внутреннем рынке. Обычно выделение международного отдела для организации и контроля за зарубежными операциями происходит на первых этапах интернационализации бизнеса компании, что соответствует интернациональной стратегии (из четырех базовых). Ключевые компетенции при этом сильно централизованы штаб- квартирой (технологии, НИОКР, стратегический маркетинг, финансы), остальные (сбыт, обслуживание, персонал) децентрализованы на национальных рынках.

ПРЕЗИДЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ (РЕГИОНЫ) ФИНАНСЫ КОРПОРАЦИИ Отдел исследования и развития Отдел дизайнаНАУЧНЫЙ ОТДЕЛОтдел электротехник. продукции Международный отдел США,ЕВРОПА,РОССИЯ (продажи) БРАЗИЛИЯ, (дочерние предприятия) РОССИЯ БЛИЖНИЙ и СРЕДНИЙ ВОСТОК (продажи) ФРГ (юр. вопросы, лицензирование) Национальная гибридная структура с международным подразделением Volkswagen

Разделение деятельности по отраслям и продуктам (глобальная продуктовая структура) Эта форма организации является результатом интеграции внутренних и внешних операций. Глобальная продуктовая структура наилучшим образом соответствует глобальной стратегии компании, когда необходимо разместить производство и все другие функции по низкостоимостному принципу, чтобы улучшить эффективность, качество и инновационность. Данная структура помогает фирме решить проблемы интеграции и координации ресурсных потоков (сырья, товаров, капиталов, информации) между структурными подразделениями и штаб-квартирой и обеспечивает жесткую централизацию власти со стороны штаб-квартиры.

В корпорации выделяется несколько основных производственно-технологических линий, каждая из которых занимается производством и сбытом того или иного вида продукции. Продукция может реализовываться на любом рынке сбыта. Эффективность работы каждой технологической линии оценивается по общему результату независимо от того, какая часть продукции была реализована на внешнем рынке. Такая форма организации производства присуща корпорациям, имеющим широкую и разнообразную номенклатуру продукции и выносящим производство в страны с относительно низкой стоимостью производственных факторов. Эту структуру в качестве базовой или фрагментарно используют многие американские, европейские, японские компании. «Eaton Corporation», «Дженерал Электрик».

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ ЮРИДИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ, корпоративные связи Финансы и управление Глобальная группа, автомобильные запчасти Международный отдел ТЕХНИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ ПРЕЗИДЕНТ Глобальная группа запчасти для грузовиков Глобальная промышлен ная группа Глобальная группа инструменты Глобальная группа материалы Региональные координаторы Глобальная продуктно – ориентированная структура (Eaton Corporation) Eaton Corporation американская промышленная группа, работающая на рынках 150 стран. Основные направления деятельности компании образуют 5 сегментов: Electrical производство низко- и средневольтного оборудования для промышленности и инфраструктуры. Fluid Power оборудование для управления контролем тока жидкостей для промышленности и транспорта. Truck коробки передач для тяжёлых транспортных средств. Automotive двигательные системы для пассажирских автомобилей. Aerospace компоненты для аэрокосмической отрасли.

Разделение деятельности по географическому признаку (глобальная региональная структура) Здесь операции, выполняемые корпорацией, обособляются по регионам (Северная Америка, Европа и т. д.). К этой форме организации компания прибегает в том случае, когда ее операции на внешнем рынке не ограничены одним регионом или страной, а достаточно равномерно рассредоточены по всему миру. Эта структура более удобна компаниям с низким уровнем диверсификации и с функциональной структурой на внутреннем рынке. Регионом может быть страна (если ее внутренний рынок велик) или группа стран. Каждый регион может быть достаточно автономным с развитой системой создания стоимости (производство, маркетинг, НИОКР, финансы).

Большая часть операций компании децентрализована, штаб- квартира же обычно отвечает за общую корпоративную стратегию и осуществляет общий финансовый контроль. Эта структура больше подходит компаниям проводящим многострановую стратегию. Данная структура присуща и американским, и европейским, и японским узкодиверсифицированным корпорациям. В качестве примеров можно привести швейцарскую компанию «Нестле», занимающуюся производством и сбытом продукции из шоколада и какао-бобов, американскую МНК безалкогольных напитков «Кока-колу», американские автомобильные компании «Крайслер», «Форд», «Дженерал моторс».

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ, ПРЕЗИДЕНТ, ГЕН. ДИРЕКТОР ГЛАВНЫЙ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР Штат компании Отдел развития международного бизнеса Мировые продажи и маркетинг Отдел корпоративного развития Северная Америка Чел. ресурсы Финансы Производство Маркетинг Европа Чел. ресурсы Финансы Производство Маркетинг Латинская Америка Чел. ресурсы Финансы Производство Маркетинг Дальний Восток Чел. ресурсы Финансы Производство Маркетинг Глобальная региональная структура (Colgate-Palmolive Company)

Глобальная матричная организационная структура управления Эта форма организации производства представляет собой как бы объединение нескольких вышеописанных форм (например, генеральный управляющий французским отделением корпорации отчитывается о своей деятельности как перед вице-президентом корпорации по производству, так и перед вице-президентом по европейскому региону). Так, в корпорации «Юнион Карбайд» (хим.пром. США) операции на внешнем рынке организованы по региональному признаку, вместе с тем ведение учета и отчетности осуществляется по функциональному признаку. В этом случае деятельность региональных отделений рассматривается не как составная часть деятельности корпорации на внутреннем рынке, а как деятельность обособленных структурных единиц (Strategic Business Units – SBUs), несущих полную ответственность за конечные финансовые результаты.

Матричные организационные структуры наиболее удовлетворяют потребностям корпораций, если они реализуют транснациональную стратегию. Хорошо реализованная матричная структура призвана обеспечить в МНК эффективное сочетание централизации (стратегические координацию и контроль, распространение информации и технологий со стороны штаб-квартиры) и децентрализации (инновационность, свободу в принятии решений по обслуживанию национальных рынков со стороны зарубежных подразделений). Главная идея такой структуры – «мозговая матрица» (matrix in the mind), то есть развитие корпоративной информационной сети, которая помогает глобально капитализировать умения и знания персонала. «Ай Би Эм», «Майкрософт», «Катерпиллер», японские «Хитачи», «Коматцу», европейские «Юниливер», «Асеа Браун Бовери».

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ КОМИТЕТ Силовые трансформаторы Доставка Производство Германия НорвегияАргентина/ Бразилия Испания/ Португалия Направления бизнеса Менеджеры, отвечающие за работу в отдельных странах Глобальная матричная структура

3. Создание глобальных возможностей организации 3.1 Компании с «внутренними рынками» Автономные «внутренние предприятия», которые будут покупать и продавать товары и услуги, участвуя во внутрифирменных и межфирменных связях, и объединяться едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой. Руководители автономных подразделений должны сотрудничать с целью придания рыночного характера внутренней экономике фирмы, что вызывает необходимость создания стратегических альянсов, совместного использования технологий и решения общих проблем. (Hewlett-Packard).

В организации с «внутренним рынком» каждое подразделение выступает как отдельное предприятие в общей системе управления. «Внутренний рынок» представляет собой управляемую экономику, средство достижения общей цели. Исполнительные директоры компаний управляют «внутренним рынком», создавая экономическую инфраструктуру, проводя политику координации и регулирования, решая важные проблемы, распространяя необходимые знания, поощряя корпоративную стратегию. (Hewlett-Packard)

3.2 Сетевые организации Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, фирмы, использующие старые организационные структуры, предпочитают располагать всеми ресурсами, необходимыми для производства определенной продукции или услуг. Во-вторых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. В-третьих, хотя подрядные сетевые организации были частным явлением, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников совместных проектов. В-четвертых, в ряде отраслей, число которых постоянно растет (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и др.), сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы – производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.

Примеры действующих сетевых организаций: 1. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (например, строительные и промышленные проекты, издательское дело или создание фильмов). 2. Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производственными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие, как «Бенеттон») или фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).

3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему. Эти формы включают хорошо известные азиатские «keiretsu» (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками (например, «Вольво» в Швеции). 4. Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе.

3.3 Виртуальные корпорации Виртуальная корпорация является в основном совместной собственностью и стратегическим альянсом, связывающим воедино специфические цели и скоординированные усилия всех входящих в нее организаций. Базовая цель виртуальной корпорации - объединение ключевых технологий и компетенции для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потребительском рынке. Группы работников, объединенные с помощью компьютерных сетей, способны участвовать в едином производственном процессе, не только находясь в одном месте, но и одновременно в разных местах, разбросанных по всему миру. Отличительными чертами виртуальной организации являются: непостоянный характер функционирования; осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций; взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение собственностью; образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности; частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным; договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

3.4 Многомерные организации Организация, которая может адаптироваться к изменениям без перестройки, называется многомерной. Необходимость в организации вытекает из разделения труда. Организовывать означает разделять труд и координировать его таким образом, чтобы получить желаемый результат. Чем глубже разделение труда, тем большая требуется координация. В типичной организационной структуре горизонтальное деление показывает, как разделен труд на каждом из уровней, т. е. как распределяется ответственность. Вертикальное деление показывает, как труд на различных уровнях координируется и интегрируется, т. е. как распределяется власть.

Многомерная организация вычислительных и телекоммуникационных структур компании «Кодак»

3.5 Круговые корпорации Разрешение противоречий, связанных со всеми видами взаимодействия внутри организации или вне ее, задача построения демократичной иерархии привели к появлению нового типа организации, получившей название круговой. Круговая организация – это демократичная иерархия. В отличие от иерархического командного строения системы управления демократия в организациях обладает такими сущностными характеристиками, как: - отсутствие безраздельного авторитета; -возможность для каждого члена организации участвовать (непосредственно или через своих представителей) в принятии всех решений, которые его напрямую затрагивают; -способность членов организации (индивидуально или коллективно) принимать решения, которые затрагивают только тех, кто их принимает.

Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет (рис.). Каждый совет (кроме самых верхних и низших звеньев организации) в идеале должен иметь минимальное членство: руководитель, возглавляющий совет, и непосредственный подчиненный этого руководителя. Совет руководителя, у которого более двух подчиненных, состоит, как правило, из этих подчиненных. Любой совет имеет право привлекать к участию в своей работе сторонних представителей. Например, в совет функциональных корпоративных подразделений, таких, как отделы маркетинга или финансов, часто приглашают для участия руководителей других функциональных подразделений.

В советы тех подразделений, которые используют продукцию других отделов (например, бухгалтерия, отдел научных исследований и опытно-конструкторских разработок), часто входят руководители этих подразделений. Внешние клиенты и потребители также приглашаются к участию в совете. В межрегиональные организации, многопрофильные компании приглашают в состав советов общественных представителей регионов, где они работают, включая представителей потребителей, структур по охране окружающей среды и т. п.

Основная структурная характеристика круговой организации

3.6 Интеллектуальные организации Интеллектуальная организация будет формироваться из большого числа мелких взаимодействующих предприятий по принципу скорее «свободного общества», чем «тоталитарного государства». По своей природе такие организации должны быть полностью плюралистическими, т. е. допускающими столкновение конкурирующих точек зрения и борьбу соперничающих поставщиков, что отличает их от затратных организаций, широко практикующих административный контроль.

3.7 Обучающиеся организации Организации, которые не обучаются (и соответственно не изменяются) в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Отсюда и рекомендации создавать группы, обучающиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на необходимости генерирования новых идей в процессе обучения. Имеются даже попытки дать символическую интерпретацию организационного обучения. Этот процесс представляется, в частности, в таком виде: Обучение = Р + Q, где Р- программное обучение (чтение книг, лекций и др.), a Q – обучение путем постановки вопросов, получения доказательств, обсуждения выводов, основанных на обобщении практического опыта. Обучение в действии, т. е. организационное обучение, базируется главным образом на Q.

Дисциплины (условия) достижения главных целей обучения работников: 1. Системное мышление. 2. Личное мастерство. 3. Ментальная модель. 4. Создание общего видения. 5. Групповое обучение.