Тема 11. Размеры организации. Жизненный цикл и упадок 1. Размеры организации как контекстуальная переменная. 2. Развитие стадий жизненного цикла компании. 3. Организационная бюрократия. 4. Организационные стратегии контроля и упадок организации.

1. Размеры организации как контекстуальная переменная РАЗМЕР ОРГАНИЗАЦИИ: 1)важная характеристика внутренней среды организации; 2)базовая ситуационная (контекстуальная) переменная, производная от численности персонала организации. Р. О. во многом (хотя и не жестко) предопределяет иерархическое строение организации, границы горизонтального и вертикального разделения труда в ней, степень формализации отношений и стандартизации деятельности, тип и способ распределения власти, формы организационного контроля и др., а также накладывает ограничение на способы коммуникаций.

В организационной теории обычно выделяют малые, средние и крупные организации, различающиеся по способности к адаптации к внешней среде, интеграции, степени гибкости реагирования на внешние изменения, открытости, уровню диверсификации и др. Крупные организации обладают огромными ресурсами и способны экономить на издержках; они -то и участвуют в глобальной конкуренции. Малые организации обладают важнейшими для конкуренции эпохи индустриальной революции параметрами – гибкостью и восприимчивостью к переменам быстро изменяющихся рынков. Главная стратегия – поиск своей рыночной ниши.

Анри Файоль и Линдел Урвик связывали формирование иерархической структуры организации с возрастанием численности персонала, занятого основной исполнительской деятельностью. Они считали, что руководитель, руководствуясь принципами единоначалия и разделения труда на программирующий и исполнительский, не может осуществлять эффективный внешний контроль за деятельностью подчиненных при возрастании их численности выше определенного предела. В этом случае требуются введение руководителей более низкого уровня и передача им части ответственности, властных полномочий, закрепление за ними определенной сферы контроля за деятельностью подчиненных.

Герберт Саймон изучал влияние размеров организации на процесс департаментализации. Джоан Вудворд проанализировала зависимость размеров организации от типа используемой технологии. Р. Дабин выявил обратную зависимость размеров организации от ее устойчивости и способности к сохранению целостности и т. д. Представители астонской группы (Д. Пью, Д. Хиксон, Б. Хайнингс и др.) установили, что размер организации является важнейшей характеристикой, предопределяющей тип социальной организации и организационной структуры в административных системах. От него зависит такой важный показатель, как структурность деятельности организации.

Крупные компании Малые организации экономия на издержках гибкость, восприимчивость (к переменам) глобальный подход региональный подход вертикальная иерархия, механистическая организация « плоская » орг. структура, органическая организация комплексная / сложная структура простая структура стабильный рынок поиск своей ниши на рынке « люди фирмы » / принадлежность к корпорации « антрепренеры » / предпринимательство (предпринимательская жилка как основная характеристика сотрудников) Основные различия между крупными и мелкими компаниями

Гибридная / комбинированная структура возникла на основе соединения крупной и малой форм. Парадокс заключается в том, что все преимущества мелкого бизнеса и его успехи приводят к неизбежному росту и превращению в крупную компанию, со всеми вытекающими из этого проблемами (в том числе ужесточением системы управления, вертикальной иерархией и т. д.). Решение же данного парадокса – в гибридной форме, которая соединяет ресурсы крупной компании с простотой структуры и гибкостью производства мелкой компании. И этот подход берется за основу все большим количеством компаний (AT&T; Hewlett- Packard; General Motors.).

2. Развитие стадий жизненного цикла компании Жизненный цикл организации совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования. Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже других стадиях). Жизненный цикл организации совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования. Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже других стадиях).

ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ ОРГАНИЗАЦИИ СТАДИЯ СТАНОВ ЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ (РОСТ)ЗРЕЛОСТИСТАРОСТИ ЭТАП ПРЕДПРИ НИМАТЕЛЬ СКИЙ КОЛЛЕГИ АЛЬНОСТИ ФОРМАЛИ ЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНО СТИ РЕСТРУКТУ РИЗАЦИИ СПАДА

Становление Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: -зарождение; -поиск единомышленников; -подготовка к реализации идеи; -юридическое оформление организации; -набор операционного персонала; -выпуск первой партии продукта.

Стадия развития. Этап коллегиальности Этап коллегиальности период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформалиные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. В целом стадия роста характеризуется: увеличением числа сотрудников ; разделением труда и ростом специализации ; более формалиными и обезличенными коммуникациями ; внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др. Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности. Этап формализации деятельности период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность). Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Этап реструктуризации Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицированные рынков). Стадия старости. Этап спада. Этап спада период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким- либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

Характеристики организации по стадиям их жизненных циклов стадии(1) становления(2) развития(3) зрелости(4) старости характеристикаантибюрократическаяпредбюрократическаябюрократическаявысоко- бюрократизированная Орг. структуранеформалиная; подчинение 1-му человеку в основном неформалиная, некоторые процедуры формалин. процедуры, разделение труда, введение новых специальностей работа в группах в рамках бюрократической структуры; менталитет мелкого бизнеса Продукты или услуги один Т или Уосновной Т или У с вариациями линия Т или Умножество линий пр-ва Т или У Системы вознаграждения и контроля личные, патерналистские личная, вклад в общий успех вне личностная, формализованные системы интенсивные, привязаны к продукту и к подразделению Инновациивводятся хозяином- менеджером вводятся сотрудниками и менеджерами отдельной группой по инновациям институализированным отделом НИОКР Целивыживаниероствнутриорг. стабильность; расширение рынков репутация, завершенная форма компании Стиль высшего звена руководства индивидуалистический, предпринимательский харизматический, направляющий делегирование полномочий; контроль системы участия, подход с т. зр. умения работать в группах

3. Организационная бюрократия Концепция бюрократии («власть канцелярии» – франц.) как успешный путь реализации функции управления – «организовывания» – была разработана социологом Максом Вебером на основе изучения работы государственных учреждений Европы. Сущность бюрократии, по М. Веберу, заключается в том, что она способна оказать реальную помощь в развитии организации. Вебер ввел систему орг. характеристик, обеспечивающих эффективность функционирования – причем как государственных, так и частных (коммерческих) организаций

Бюрократия Легитимные основы власти (1) правила и процедуры(1) рационально-правовая (легальная) основа (2) специализация, разделение труда (2) традиционная основа (3) иерархия власти(3) харизматическая основа (4) технически грамотный, квалифицированный персонал (5) отделение должности от власть придержащего (6) письменные коммуникации, протоколизация Характеристика бюрократии и основы орг. власти (по М. Веберу)

Применительно к обществу в целом Вебер выделил 3 типа власти, которые объясняют само создание и контроль крупных организаций: рационально-правовая (легальная) основа власти – власть основана на вере сотрудников в легальность правил, в право власть придержащих отдавать команды; данный тип власти – основа создания и контроля большинства государственных учреждений, а также наиболее распространенная повсеместно основа власти.

Традиционная власть основана на вере в традиции и правовой статус стоящих у руля власти и применяющих власть (на основе этих традиций). Этот тип власти – основа контроля в монархиях, религиозных институтах, а также – в некоторых организациях стран Латинской Америки и Персидского Залива. Харизматическая власть основана на верности избранному индивидууму, обладающему исключительными личными характеристиками и/или героизмом, и на его приказах и распоряжениях. На таких харизматических лидерах держится большинство революционных военизированных организаций, равно как и гражданских.

Крупные организации отличаются от мелких по 4-м характеристикам бюрократических структур: - формализация – то есть правила, процедуры, письменная документация (например, руководство по орг. политике, спецификация рабочих мест и др.). Практика свидетельствует, что более крупные организации являются и более формализованными (причина этого – в необходимости стандартизации и контроля над большим количеством персонала, подразделений, высшее же руководство способно лично контролировать лишь небольшие организации).

- децентрализация – относится к уровню иерархии, наделенному правом принятия решений. В централизованных организационных системах все важные решения принимаются высшим руководством, в децентрализованных – на более низком уровне иерархической лестницы. Отраженная во всех исследованиях тенденция такова: чем крупнее организация, тем больше она нуждается в децентрализации, поскольку появляются новые подразделения, и высший управленческий персонал перегружается работой, в том числе в связи с принятием решений.

- сложность относится как к количеству уровней организационной иерархии («вертикальная сложность»), так и к числу подразделений или рабочих мест («горизонтальная сложность»). По мере роста размеров организации растет и данный параметр, что очевидно – это и потребность в дополнительных специальностях, типа администраторов и плановиков; и возникающая из-за разделения разросшихся подразделений на несколько групп потребность в дополнительных управленцах; и необходимость наращивать количество уровней иерархии, чтобы размах контроля не стал чересчур широким и неуправляемым (из-за роста числа сотрудников).

-коэффициенты по персоналу – показывают отношение административного или канцелярского (вспомогательного) состава ко всему персоналу организации. Чаще всего за основу берется коэффициент соотношения административного персонала к общему количеству персонала.

«Закон Паркинсона» (1957 г): …работа расширяется для того, чтобы заполнить время, имеющееся в наличии для ее завершения. Паркинсон предположил, что административный персонал глубоко заинтересован в своем расширении по многим причинам, включая возможность повышения собственного статуса в иерархии власти. На основе своего вывода Паркинсон выставил в неприглядном виде британское адмиралтейство – он показал, что с 1914 по 1928 год офицерский корпус увеличился на 78%, в то время как общий состав Военно- морских сил уменьшился на 32%, а количество зон военных действий сократилось на 68%.

Закономерности: 1. уровень соотношения администрации и общего количества занятых меньше именно в крупных организациях (в крупных организациях подразделения всегда больше, действуют четкие правила и процедуры, в большей степени используется разделение труда. Поэтому-то и требуется меньший надзор за деятельностью со стороны администрации – растущая бюрократия заменяет собой персональный надзор администраторов-менеджеров; 2. показатели по коэффициентам вспомогательного состава, согласно новейшим исследованиям, подразделяются и классифицируются на: канцелярский персонал и профессиональный состав. Размеры этого вспомогательного состава растут пропорционально увеличению размеров организации.

3. В быстро растущих организациях административный состав растет быстрее основного – неуправленческого персонала, а в компаниях, переживающих периоды спада, он сокращается медленнее, чем неуправленческий. Эти данные свидетельствуют о том, что чаще всего управленческий и основной неуправленческий персонал нанимают в первую очередь, а увольняют – в последнюю.

Большие размеры организации обычно вызывают: - рост числа управленческих уровней (вертикальная сложность); - рост числа рабочих мест и подразделений (горизонтальная сложность); - рост специализации профессиональных навыков и рабочих функций; - большую формализацию; - большую децентрализацию; - меньший % высших руководителей; - больший % технического и профессионального вспомогательного состава; - больший % канцелярского и поддерживающего вспомогательного состава; - больший объем различных коммуникаций и оборота документации.

4. Организационные стратегии контроля и упадок организации В корпоративном контроле деятельности бизнес-единиц существует свой спектр возможных решений: a. Бюрократический или процедурный контроль реализуется через использование правил, стандартов, процедур, иерархии властных полномочий, бюджетных ограничений. b. Контроль результата деятельности осуществляется через формулировку конкретных заданий (целей) по уровню достижения которых будет оцениваться деятельность корпоративного дивизиона. Например, достижение определенного объема производства и продаж, завоевание определенной доли рынка, повышения производительности труда и т.д.

c. Рыночный контроль осуществляется через сравнение финансовых результатов деятельности различных дивизионов между собой, аналогичными предприятиями данной отрасли, либо с результатами собственной деятельности за прошлый период. Показателями рыночного контроля могут быть прибыль на вложенные инвестиции или внутрифирменные трансфертные цены. d. Клановый контроль основан на использование корпоративных норм, ценностей и знаковых механизмов организационной культуры. Он обычно усиливает другие виды контроля, хотя в некоторых организациях может превалировать, что выражается в подборе ключевых менеджеров по принципу «лояльности».

Тип стратегии Требования 1 Бюрократическая Правила, стандарты, иерархия, легитимность власти 2 Рыночная Цены, конкуренция, изменение взаимосвязей 3 Клановая Традиции, общие ценности и убеждения, доверие Организационные стратегии контроля

Упадок организации – употребляется при определении условий, при которых в течение определенного периода времени наблюдается существенное и абсолютное сокращение ресурсов организации. Упадок организации определяют три фактора: 1. Организационная атрофия. Организация утрачивает свою эффективность, чрезмерно бюрократизируется, не способна адаптироваться к окружающей среде. Сигнал: чрезмерная громоздкость штатов, административных процедур, недостаток эффективной коммуникации и координации. 2.Уязвимость. Свидетельствует стратегическая неспособность к процветанию в окружающей среде. 3. Упадок окружающей среды или конкуренция. Упадок окружающей среды связывают с сокращением энергии и ресурсов, способных поддержать организацию.