Тема 14. Процессы принятия решений 1. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений 2. Процесс индивидуального принятия решений 3. Подходы к принятию организационных решений 4. Особые условия при принятии решений

1. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие организационных решений (organizational decision making) определяется как процесс выявления и решения проблем, состоящий из двух отдельных стадий.

На стадии выявления проблемы (problem identification) собирается информация о состоянии самой организации и окружающей среды. Это необходимо для оценки ее деятельности и диагностики причин возможных рисков. Стадия решения проблемы (problem solution) наступает, когда рассматриваются альтернативные способы действий, и один из них выбирается и реализуется.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей.

Организационные решения различаются по сложности и могут подразделяться на: ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ решения (programmed decisions) – повторяющиеся и хорошо проработанные; для их реализации существуют готовые процедуры. Они хорошо структурированы, для их принятия есть необходимая информация, касающаяся текущей деятельности, хорошо известны альтернативы, а также уверенность в их успехе. К такого рода решениям относятся: - правила по замене офисной техники и оборудования; - возмещение различных расходов персоналу (транспортные, связь, и т.д.); - оценка квалификации персонала, и т.д.

НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ решения (nonprogrammed decisions) – это новые и плохо проработанные решения, когда для решения проблемы нет готовой процедуры. Они используются, когда организация впервые сталкивается с какой-либо ситуацией и может не знать, как на нее реагировать. Четких критериев оценки подобных решений в организации не существует, а альтернативы туманны. Для принятия такого рода решения, выдвигают несколько альтернатив, и одна из них «подгоняется» к проблеме. Незапрограммированные решения часто принимают при стратегическом планировании, в условиях высокой неопределенности. Пример – реорганизация. Индустрия авиаперевозок (Delta). Неустойчивость спроса со стороны пассажиров из-за различных причин (угроза тер.актов, удорожание топлива, и т.д.).

Некоторые технологии менеджмента рассматривают управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения. На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными: 1)метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение; 2)метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт; 3)метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения.

ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНЧЕСКИМ РЕШЕНИЯМ: -обоснованность решения; -оптимальность выбора; -правомочность решения; -краткость и ясность; -конкретность во времени; -адресность к исполнителям; -оперативность выполнения.

2. Процесс индивидуального принятия решений Под рациональным решением будем понимать выбор наилучшей альтернативы из всех возможных; извлечение максимальной выгоды при минимальных затратах. 2.1 Рациональный подход Рациональное решение базируется на научном подходе, без скидок на ненадежный человеческий фактор. Принятию рационального решения предшествуют несколько этапов: -диагностика проблемы или задачи, по которой необходимо принять решение; -формулировка ограничений и критериев принятия решения; -разработка и определение альтернатив; -оценка альтернатив; -выбор оптимальной альтернативы.

2.2 Ограниченно рациональный подход (модель «ограниченной рациональности» (bounded rationality)) Впервые была предложена Г. Саймоном (H. Simon). Основные усилия Г. Саймона были направлены на фундаментальные исследования организационного поведения и процессов принятия решений. По праву считается одним из создателей современной теории управленческих решений (теория ограниченной рациональности). Основные результаты, полученные им в этой области, изложены в таких книгах, как «Организации» (совместно с Джеймсом Марчем), вышедшей в 1958 году, а также «Административное поведение» и «Новая наука управленческих решений» (1960).

Принимающий решение на основе этой модели значительно упрощает ситуацию, принимая во внимание только небольшое количество факторов, которое он способен охватить. Основания для принятия такого подхода - препятствия, которые не позволяют менеджерам добиться более эффективного результата: ограниченность материальных и временных ресурсов, очень часто индивид, принимая решение, не располагает столь необходимой релевантной информацией, и к тому же трудно сконцентрироваться на одной проблеме, отложив в сторону иные дела.

На основе проведенных исследований Г. Саймон выделил три главных стадии процесса принятия решений: 1. Поиск причин, объясняющих необходимость принятия решения. На этой стадии руководитель (ЛПР), решающий ту или иную проблему, осуществляет так называемую, разведывательную деятельность, т.е. всесторонне обдумывает возникшую ситуацию, осуществляет поиск симптомов проблемы и причин ее появления. 2. Придумывание, развитие и анализ возможных направлений деятельности. На второй стадии ЛПР осуществляет «проектную» деятельность, т.е. подготовку к принятию решения, которая включает в себя поиск альтернатив и анализ их последствий с учетом различных факторов, влияющих на результат выбора. 3. Выбор определенного курса деятельности. На этой стадии осуществляется непосредственно выбор альтернативы, т.е. принятие управленческого решения. Очевидно, что все указанные стадии логически упорядочены и взаимосвязаны. «Разведывательная» деятельность предшествует подготовке решения, которая, в свою очередь, предшествует выбору альтернативы.

Г. Саймон указывает, что после выбора альтернативы процесс принятия решения не заканчивается. Как известно, любое решение лишь тогда чего-нибудь стоит, если оно успешно реализуется. Следовательно, деятельность организации в целом, начиная с момента ее зарождения и заканчивая гибелью, можно представить не как набор дискретных действий, реализующих некоторые решения, а как непрерывный процесс принятия некоторого решения, послужившего исходной причиной появления этой организации.

3. Подходы к принятию организационных решений 3.1 Подход на основе теории управления начал применяться во время 2 мировой войны, сначала военными в своих расчетах, а затем и в сугубо мирных целях. Инструментарий теории: линейное программирование, статистические методы, сетевое планирование и компьютерное моделирование. Методы теории управления использовались для корректного решения разнообразных задач: пробного маркетинга первой партии нового товара, бурения нефтяных скважин, радикального преобразования системы распределения телекоммуникационных услуг и т.д. Недостаток: не учитывает качественные показатели при расчётах (учитывает только количественные) Такие вещи, как реакция конкурентов, вкусы потребителей и т. д. являются показателями качественными.

3.2 Модель Карнеги Модель принятия решений в организации, известная как модель Карнеги, была сформулирована в совместной работе Ричарда Кайерта (Richard Cyert), Джеймса Марча (James March) и Герберта Саймона (Herbert Simon), и получила такое название потому, что все эти авторы так или иначе были связаны с университетом Карнеги-Меллон. До появления этой работы все исследования экономики строились на том, что компании принимают решения так, как будто вся относящаяся к делу информация как в воронку просачивается к менеджеру, ответственному за решение, для того, чтобы он сделал свой выбор. Исследование же, выполненное группой Карнеги, показало, что К решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в КОАЛИЦИИ.

Коалиция означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. Создавать коалиции менеджеров при принятии решений необходимо по двум причинам: Во-первых, нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому они непременно должны собраться вместе и определить, какие проблемы следует решать в первую очередь. Второй причиной создания коалиции является то, что каждый из менеджеров, конечно же, стремится быть рациональным, но, тем не менее, ему не избежать ограничений, связанных с факторами, описанными выше.

Формирование коалиций имеет несколько последствий для процесса принятия решений в организации. Во-первых, следует понимать, что решения принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворенности. При рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное всеми членами коалиции. Во-вторых, менеджеры озабочены насущными проблемами и их быстрым решением. В-третьих, дискуссии и споры особенно важны на стадии идентификации проблемы в процессе принятия решений. До тех пор, пока члены коалиции не проникнутся проблемой, никаких действий предпринято не будет.

Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия решений в организации. 1. Актуальна для высшего уровня менеджмента. 2. Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому процедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранная альтернатива скорее является наиболее удовлетворительным, чем оптимальным, решением проблемы. 3. Когда проблемы являются предсказуемыми, организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандартные программы действий. 4. Правила и процедуры исключают потребность обновления коалиции и ведения споров о политике организации. Напротив, неожиданные решения требуют дискуссий и разрешения конфликтов.

Процесс выбора в модели Карнеги

3.3 Модель инкрементального процесса принятия решений Генри Минцберг и его коллеги из университета Мак Гилла в Монреале рассмотрели проблему принятия решений в организации с различных точек зрения. Они проанализировали двадцать пять решений, принятых в организациях, и проследили все нюансы, связанные с принятием этих решений, от начала до конца. Их исследование рассматривало каждый шаг в последовательности действий при принятии решений. Этот подход к проблеме, названный моделью инкрементального процесса принятия решений, в большей степени акцентирует внимание не на политических и социальных факторах, описанных в модели Карнеги, а на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса с момента обнаружения проблемы до момента ее решения.

Модель инкрементального процесса принятия решений предполагает: - главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии «мелких» выборов; - организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути барьеры (прерывания решений); - окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально.

Схема принятия решений в модели инкрементального процесса

Фаза идентификации начинается с осознания: один или несколько менеджеров осознают некую проблему и должны принять решение. Обычно этот процесс стимулируется самой проблемой или появившимися возможностями. Проблема появляется, когда меняются элементы внешней окружающей среды. Диагностирование - собирается дополнительная информация для уточнения проблемы. Острые проблемы не дают времени для всестороннего диагностирования, поскольку ответ должен быть дан немедленно.

В фазе разработки формулируется решение, способное снять проблему. Разработка решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры поиска, позволяющее найти возможные альтернативы решений, которыми организация уже располагает. Другое направление разработки – проектирование решения, ориентированного на потребителя. Таким образом поступают при столкновении с новой проблемой, когда прежний опыт оказывается неприменимым (лица, принимающие решения, смутно представляют себе идеальное решение).

В фазе выбора происходит выбор итогового решения. Выбор в форме авторитетного высказывания применяется, когда окончательный выбор остается за одним лицом, и чье решение основывается на опыте. В процессе анализа альтернативы оцениваются более систематически, с помощью математических процедур теории управления. О переговорах говорят в том случае, когда решение принимают несколько человек.

3.4 Модель «мусорной корзины» Изучение особенностей принятия решений в организациях привело Дж. Марча и его коллег к разработке известной модели организационного выбора в виде «мусорной корзины» (или «бака»), которая описывает процесс принятия управленческих решений в условиях высокой неопределенности.

Джеймс Марч (J. March) известный современный американский политолог, исследователь в области теории организации, организационного поведения и управления; профессор менеджмента в Стэндсфордском университете в Калифорнии. Работая совместно с Гербертом Саймоном и Ричардом Саертом в Калифорнийском центре Меллона Карнеги, он внес значительный вклад в понимание процессов принятия решений в организациях и развитие концепции ограниченной рациональности.

По их мнению, процессы принятия решений в организациях живо напоминают ситуацию, когда люди активно стремятся к приобретению чего-либо, а затем, достигнув желаемого, теряют к нему интерес («выбрасывают в корзину»). Подобно этому сотрудники организации борются за право участвовать в принятии решений, а затем не участвуют: -требуют предоставления информации, а затем не используют ее; -затрачивают силы и время на принятие решения, а затем проявляют лишь малый интерес к тому, будет ли оно вообще реализовано. Таким образом, возможность или потребность в принятии решения может рассматриваться как мусорная корзина, в которую «различные виды задач и решений сбрасываются по мере их производства».

Раскрывая сущность данной концепции, Дж. Марч выделяет три типа ограничений, свойственных менеджерам и влияющих на процесс принятия управленческих решений, познавательные, политические и организационные ограничения. ПОЗНАВАТЕЛЬНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. К познавательным ограничениям Дж. Марч относит ограничения внимания, ограничения умственных способностей и беспорядочность предпочтений. А. Ограничения внимания. Как отмечает Дж. Марч, «человек, принимающий решения, не может уделять внимания одновременно всем проблемам и не может одновременно быть везде». Поэтому менеджеры и руководители реально решают не все, а лишь наиболее важные проблемы организации. Они концентрируют свое внимание только на отдельных решениях в зависимости от ситуации и предъявляемых к ним требований. В связи с этим понятно, что большее внимание одному типу решений приводит к недостаточному вниманию, которое требуется для принятия других решений. Поэтому большое значение в деятельности руководителя имеет правильное распределение внимания и установление момента, когда и какие задачи следует решать.

Б. Ограничения умственных способностей. Мозг человека занят решением очень многих проблем, но реально он может обработать только ограниченный объем информации и хранить в памяти только небольшое число альтернатив. Как показали последующие исследования, эти факторы связаны с ограниченным объемом кратковременной памяти человека, которая активно используется в процессе принятия решений. Поэтому любой руководитель вынужден примириться с жесткими ограничениями своих возможностей, которые не позволяют ему быть рациональным. Действительно, как показывает опыт, все управленческие решения принимаются в условиях, «когда руководителю известно намного меньше, чем в принципе может быть известно».

В. Беспорядочные предпочтения. Предпочтения людей изменчивы и непредсказуемы. Люди часто меняют свое отношение к альтернативам и целям деятельности и даже иногда не знают, что они хотят. Вместе с тем они могут испытывать неуверенность в себе, игнорировать собственные предпочтения, попадать под влияние других людей и следовать чужим советам или традициям. Кроме того, люди могут формулировать свои предпочтения нечетко и расплывчато. И наконец, их предпочтения могут находиться в конфликте с предпочтениями других. Это наиболее остро проявляется именно в организациях, где многие важные решения принимаются коллективно. Более того, в современных организациях большинство индивидуальных решений принимаются в коллегиальной форме, когда менеджер вынужден подготавливать и согласовывать их с другими людьми или группами, имеющими собственные цели и предпочтения. Все указанные факторы позволяют говорить о «беспорядочности» предпочтений ЛПР и, следовательно, о невозможности принятия объективно наилучшего решения.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Познавательные ограничения рациональности тесно связаны с так называемыми политическими причинами. Дж. Марч показал, что фирма и любая организация представляют собой «многоцелевую политическую коалицию». «Коалиция», по определению Дж. Марча, выключает в себя менеджеров, рабочих, инженеров, акционеров, поставщиков, потребителей, юристов, сборщиков налогов и других государственных агентов, а также все подразделения (службы, отделы), из которых состоит организация. Каждый из участников такой «коалиции» имеет собственные представления насчет того, какой должна быть фирма и какие цели она должна преследовать. Широкое разнообразие и противоречивость интересов, целей, представлений и предпочтений разных участников приводят к тому, что управленческие решения принимаются не рациональным способом, а путем переговоров, сделок и компромиссов.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Дж. Марч выделяет данный тип ограничений в связи с таким явлением в жизни организаций, которое он назвал организационной анархией. Организационная анархия это социальная система, состоящая из относительно автономных групп, между которыми существуют слабые и неустойчивые связи. Фактически она представляет собой организацию с неопределенной и размытой структурой, которая не используется для управления этой организацией. Поэтому управление в «организационных анархиях» это не регулярный процесс, а скорее «проблематичная инициатива». Дж. Марч отмечает, что свойства организационной анархии присущи многим организациям, но особенно ярко они проявляются в тех случаях, когда организации относятся к общественной форме собственности или являются образовательными учреждениями, например университетами.

Организационная анархия имеет «три основных свойства»: 1. Организация имеет нечеткие цели и неясные предпочтения и формулирует их не заранее, а непосредственно в процессе деятельности. Разумеется, что отсутствие четко сформулированных целей служит сильным ограничением для принятия оптимальных решений. 2. Организация имеет «неясную технологию» деятельности и работает не за счет ясного понимания того, что она делает, а путем проб и ошибок. Поэтому многие явления и процессы, происходящие внутри организации, часто не понимаются ее сотрудниками. 3. Организация имеет переменный состав участников, включенные в ее работу люди постоянно меняются.

Независимые потоки событий в модели «мусорной корзины»

4. Особые условия при принятии решений Быстро меняющаяся окружающая среда. Скорость является решающим оружием в конкурентной борьбе во многих развивающихся отраслях и компании должны учиться принимать решения как можно быстрее. Ошибки при принятии управленческих решений и обучение. Каждая неудачная попытка дает новые знания и информацию. Смысл действий менеджера двигаться вперед по пути решения проблемы, несмотря на возможные ошибки. Возрастающая приверженность. Опасной ошибкой является настойчивое продолжение курса действий, когда он терпит провал. Исследование выявило, что организации зачастую продолжают тратить время и вкладывать средства в решение, несмотря на то, что появляются серьезные доказательства его неработоспособности.