Тема 4. Влияние стратегического направления на конструирование организации 1. Мисия организации: понятие и значение. 2. Цели организации и их классификация. 3. Разработка и выбор стратегии организации. 4. Стратегический план организации.
1. Мисия организации: понятие и значение Ми́сия (mission) основная цель организации, высшее понятие в иерархии целей. Мисия одно из основополагающих понятий стратегического управления. Разные учёные давали различные формулировки миссии. «Мисия это основное предназначение, смысл существования организации, выраженный через те выгоды, которые организация несёт заинтересованным сторонам, в основном клиентам». «Мисия это основная общая цель организации четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии» (Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури). «Мисия это философия и предназначение, смысл существования организации» (Виханский О. С.).
Обычно мисия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 12 коротких предложения брендовый слоган организации, направленный, прежде всего, на формирование имиджа организации в обществе. Второй расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них: -цель функционирования организации, -область деятельности организации, -философия организации, -методы достижения поставленных целей, -методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации).
Г. Форд определил миссию компании "Форд" как «предоставление людям дешевого транспорта». Он хорошо понимал, что мисия компании должна быть нацелена на потребителя и решать, прежде всего, проблемы потребителя, а не внутренние проблемы организации, такие как обеспечение прибыли, расширение рынка, рост объема продаж и др. Мисия известной компании Eastman Kodak звучит так: "Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении". Здесь мы видим, что в заявлении прослеживается основная долгосрочная цель компании - "стать мировым лидером", но также конкретизируется в какой отрасли. В то же время, несмотря на то, что мы знаем эту компанию больше как производителя фото продукции, руководство компании не ограничивает себя только этой продукцией. Фирма Matsushita Electric видит свою миссию в том, чтобы "способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество дешевыми, как вода, электробытовыми приборами". Таким образом, мисия организации - это не только то, что мы есть, это и то, чем мы хотим быть, и каким образом мы хотим такими стать. Выработка миссии является исключительно важным решением для организации - для ее настоящего и будущего.
Опыт показывает, что многие руководители российских компаний совершенно не понимают необходимости для организации миссии. При анализе работы таких организаций в их деятельности выявляется ряд отрицательных последствий отсутствия миссии: - различные программы оказываются несогласованными, и работа идет вразброд; - ни руководитель, ни кто-либо другой из организации не могут внятно объяснить, зачем создана организация, что влияет на формирование отрицательного имиджа (если даже руководство не может понять, для чего они на рынке, то о каком доверии со стороны спонсоров и общества может идти речь); - отсутствие миссии затрудняет планирование; организация либо вообще не знает, куда двигаться дальше, либо каждое обсуждение планов вызывает многочасовые споры.
Положительные стороны наличия миссии: Мисия организации проясняет представления руководства и сотрудников фирмы о том, зачем и для чего была создана их организация. Облегчает работу с сотрудниками и кандидатами на занятие вакансий, которым уже не нужно объяснять философскую или практическую подоплеку вашего существования. Наличие миссии помогает в планировании. Опираясь на кардинальную линию, обозначенную в миссии, гораздо легче вырабатывать стратегию ваших действий. При этом обсуждение стратегии становится более творческим, не скатывается к бесконечным спорам: "А нужно ли нам это?". Если организация знает, зачем она существует, ей будет значительно легче объяснить это своим спонсорам. Соответственно, поиск денег тоже упростится.
Примеры миссий известных организаций
МТС Мобильные Теле Системы (МТС)Мобильные Теле Системы (МТС) - российский оператор мобильной связи: "Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал - на работе и дома.»
Дарья Компания ДАРЬЯКомпания ДАРЬЯ :"Освобождать время потребителей для полноценной жизни, производя высококачественные продукты легкого приготовления."
Метро METRO Cash&CarryMETRO Cash&Carry - компания в области оптовой торговли: «METRO Cash & Carry» предлагает оптовую торговлю по принципу cash & carry (англ. «Заплати и уноси») для различных сфер бизнеса и профессионалов.
Sony Sony CorporationSony Corporation - :"Мы группа молодых людей, которые наделены достаточной энергией для бесконечного творческого поиска".
Apple Apple Computer, Inc.Apple Computer, Inc. : "Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире".
American Red Cross American Red Cross - "Улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними".
2. Цели организации и их классификация Цели это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Выделяют пять основных черт для определения специфики и свойств цели: конкретность и измеримость; определенность во времени; адресность, направленность; согласованность и непротиворечивость с другими целями и ресурсными возможностями организации; контролируемость.
I. Содержание Экономические, технические, социальные, научные, организационные, экологические, политические и др. II. Период установления Стратегические, тактические, оперативные III. Приоритетность Особо приоритетные, приоритетные, прочие IV. Измеримость Количественные, качественные V. Характер интересов (среда)Внешние, внутренние VI. Повторяемость Постоянно повторяющиеся, разовые VII. Временной период Краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные VIII. По функциональной направленности Финансовые, инновационные, маркетинговые, производственные, административные IX. По стадии жизненного цикла выпускаемой продукции На стадии проектирования и создания, на стадии роста, на стадии зрелости, на стадии завершения жизненного цикла X. Иерархия Цели всей организации, цели отдельных подразделений (проектов), личные цели работника Обобщенная классификация целей
Вид целей КраткосрочныеСреднесрочные Долгосрочные Финансовые Прибыль за каждый месяц; уровень постоянных и переменных расходов; размер дивидендов; ликвидность Прирост объема прибыли по сравнению с предыдущим периодом; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов; размер и структура капитала Объем прибыли в год; капитал и его структура; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов Организацион ные Выполнение сотрудниками должностных инструкций; мотиваций сотрудников; повышение квалификации сотрудников; заполнение структуры Макроструктура, функциональная схема; состав работников: профили требований; мотивация; повышение квалификации Макроструктура и ее изменения Маркетинговые Объем продаж по месяцам (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); количество привлекаемых клиентов за период по каждой категории; цели по привлечению конкретных (по именам) клиентов; и т.д. Прирост объема продаж по сравнению с предыдущим периодом (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; планы продаж и показатели работы по сотрудникам/отделениям; ассортимент; структура клиентов Объем продаж в год (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; ассортимент; структура клиентов Структура отдельных групп целей организации
В научной литературе выделяют следующие обобщенные системы целей организации: выживание в условиях конкурентной борьбы; избежание банкротства и крупных финансовых неудач; лидерство в борьбе с конкурентами; максимизация цены; создание имиджа; рост экономического потенциала; рост объемов производства и реализации; максимизация прибыли, минимизация расходов, рентабельность и т.д.
3. Разработка и выбор стратегии организации Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению. Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде.
3.1. Базовые стратегии развития Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года. Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.
Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции - внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения. Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя: проверку стратегии на соответствие целям организации; сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии; формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей; установление сроков решения задач (по этапам); определение потребностей в ресурсах.
3.2 Модель конкурентных стратегий М. Портера и типология стратегий Майлза и Сноу Существуют две модели формулирования стратегии: модель конкурентных стратегий Портера (Porter model of competitive strategies) и типология стратегий Майлза и Сноу (Miles and Snow's strategy typology). Обе модели задают ориентиры в конкурентной борьбе Модель конкурентных стратегий Портера Майкл Портер (Michael E. Porter) исследовал различные виды бизнеса и предложил модель, описывающую три стратегии конкуренции: лидерство по издержкам (low- cost leadership), дифференциацию (differentiation) и фокусирование (focus). Стратегия фокусирования, при которой организация концентрирует свои усилия на определенном рынке или группе покупателей, в свою очередь, подразделяется на стратегии фокусирования на издержках (focused low cost) и фокусирования на дифференциации (focused differentiation).
Дифференциация (differentiation strategy). Используя эту стратегию, организации пытаются создавать товары и услуги, отличающиеся от аналогичных предложений. Они могут использовать рекламу, придавать своим изделиям специфические черты, предоставлять особые услуги или использовать новую технологию, позволяющую воспринимать товар как уникальный. Обычно эта стратегия нацелена на потребителей, не слишком озабоченных ценой, поэтому она может быть весьма выгодной. Автомобили Jaguar это изделия компаний, использующих стратегию дифференциации. Сервисные фирмы, такие как American Express, Hilton Hotels и Starbucks Coffee, также могут ее использовать. Стратегия дифференциации может ослабить соперничество с конкурентами и устранить угрозу создания взаимозаменимых продуктов, поскольку потребители привыкают к бренду компании. Компании, избравшие стратегию дифференциации, должны иметь хорошие возможности в области маркетинга и творческих работников, готовых отдавать поиску инноваций время и силы.
Лидерство по издержкам (low-cost leadership). Связана с увеличением доли рынка за счет акцентирования внимания на своих издержках по сравнению с конкурентами. Избрав эту стратегию, организация активно ищет производственные возможности, позволяющие работать эффективнее конкурентов и стремиться к снижению издержек. Эта стратегия ориентирована скорее на стабильность, чем на риск и поиск новых возможностей для инноваций и роста. Стремление к снижению издержек означает, что компания может сбивать цены конкурентам, обеспечивая тот же уровень качества, и получать умеренную прибыль. Компания Dell Computer, избравшая эту стратегию, в середине 2001 г. объявила жесткую ценовую войну, когда компьютерная промышленность переживала самый заметный за свою историю спад. Экономическая эффективность позволила Dell увеличить объем продаж до 361 млн долл., когда в целом по отрасли убытки составили 1,1 млрд. Стратегия снижения издержек позволяет компании сопротивляться конкурентам, поскольку покупатели встречают низкие цены не везде. Кроме того, если на рынке появляются новые товары и новые потенциальные конкуренты, производитель, назначающий низкую цену, имеет больше возможностей сохранить свою долю рынка.
Фокусирование (focus strategy), заключается в том, что организация сосредоточивает свое внимание на конкретном региональном рынке или группе покупателей. Компания будет стараться достигать преимуществ в цене или дифференциации услуг, сочетая обе эти стратегии с работой на четко обозначенном небольшом рынке. Классический пример использования стратегии фокусирования на низких издержках случай с Wal-Mart. Сэм Уолтон (Sam Walton) привел компанию к успеху, реализовав свою стратегию, «создав хорошие магазины в захолустных городках, на которые никто не обращает внимания» и предлагая местным жителям товары национальных брендов по «постоянно низким ценам».
3.2.2 Типология стратегий Майлза и Сноу Другая типология стратегий бизнеса была разработана на основе исследований Реймонда Майлза (Raymond Miles) и Чарлза Сноу (Charles Snow). В ее основе лежит идея о том, что менеджеры стремятся сформулировать стратегии, соответствующие требованиям внешней среды. Организациям требуется согласование внутренних характеристик и собственной стратегии с внешней средой. Майлз и Сноу выделяют четыре такие стратегии: -поиск -защиту доли рынка -анализ -реагирование
Стратегия поиска. Организация, принявшая стратегию поиска (prospector), готова к инновациям, риску, ищет новые возможности и стремится к росту. Стратегия поиска уместна в динамично развивающейся окружающей среде, где творчество важнее производительности. Примером применения этой стратегии может служить Federal Express Corporation, стремящаяся к инновациям в сфере услуг и производственных технологий в стремительно развивающейся почтовой индустрии. То же самое можно сказать о компании Microsoft лидере в сфере высоких технологий.
Стратегия защиты доли рынка. Деятельность организации, ориентированной на защиту доли рынка (defender strategy), прямо противоположна деятельности организации-искателя. Она не связана с риском и поиском новых возможностей, а ориентирована на стабильность или даже на сокращение расходов. Цель этой стратегии заключается в сохранении уже существующих потребителей, а не в инновациях или поиске возможностей роста. Первоочередная задача компании, избравшей этот путь, обеспечение экономической эффективности и контроль за производством надежных, высококачественных товаров для неизменных потребителей. Стратегия защиты доли рынка может быть успешной в ситуации спада или в стабильном окружении. Киностудия Paramount Pictures использует ее уже в течение нескольких лет. Она предпочитает снимать «надежные» фильмы, а дорогостоящих картин выпускает мало. Менеджеры избегают риска и, опасаясь убытков, отказываются от съемок фильма, обещающего быть выдающимся. Это позволяет компании получать высокие прибыли, в то время как другие студии получают небольшие доходы или терпят убытки.
Стратегия анализа. Организация, использующая стратегию анализа (analyzer), старается поддерживать стабильный бизнес, осуществляя инновации по периферии. Стратегия анализа занимает промежуточное положение между стратегиями поиска и защиты доли рынка. Некоторые продукты могут быть нацелены на стабильную окружающую среду, в которой стратегия экономической эффективности включает удержание существующих потребителей. Другие могут предлагаться новой, более динамичной среде, допускающей возможность роста. Стратегия анализа основана на попытках соблюдения баланса между поддержанием экономической эффективности уже выпускаемых товаров и разработкой новых. Стратегия анализа присуща Procter & Gamble. Их стратегия это поддержание стабильного выпуска хорошо известных брендов, таких как Tide, Crest и Pampers, и разработка совершенно новых изделий, например, средств «домашней химчистки».
Стратегия реагирования. На самом деле стратегия реагирования (reactor) вообще не стратегия. Скорее, организации так реагируют на опасности и возможности единственно с целью приспособиться. При стратегии реагирования топ-менеджеры не разрабатывают долгосрочного плана или не предлагают организации четко сформулированной миссии и цели. Такие организации предпринимают любые действия, отвечающие насущным потребностям. Хотя стратегия реагирования иногда оказывается успешной, она часто может привести к неудаче. Некоторые крупные, когда-то успешные компании вроде Xerox и Kodak оказались в проигрыше, поскольку их менеджеры не смогли приспособить свою стратегию к нуждам потребителей. Похоже, что McDonald's, одна из наиболее успешных компаний быстрого питания, под маркой которого работают закусочные по всему миру. Квартальные прибыли этой компании неутешительны, и конкуренты продолжают захват ее доли рынка. Предприятия – франчайзи, использующие эту марку, испытывают дополнительные сложности из-за существующей неопределенности и недостатка ясности в стратегии на будущее.
3.3 Портфельные стратегии Портфельная стратегия - выбор, связанный с сочетанием различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других. При этом решается задача получения сбалансированного портфеля. Например, портфельными стратегиями являются продуктовая стратегия и корпоративная стратегия. Продуктовая стратегия - решение по поводу ассортимента и объемов реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием. То есть решения по каждому отдельному продукту - например, поддерживать сбыт, модифицировать или снять с производства, начать разработку нового продукта и т.д. Корпоративная стратегия - решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию (диверсифицированную компанию). Например, увеличить влияние на управление предприятием путем скупки дополнительных акций; продать предприятие; не вмешиваться в деятельность предприятия и т.д. Таким образом, речь идет о формировании "портфеля предприятий".
Типы стратегических решений
4. Стратегический план организации
В качестве формата стратегического плана можно выбрать следующий: мисия компании; стратегическая концепция развития; цели; стратегия; стратегические задачи; описание стратегических задач. В качестве приложения к стратегическому плану могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это не является обязательным.