1 Стандартизация и сертификация Технические условия ТУ 3510 РК СТ РК СТ РК 1383 – 2010 Угли каменные Экибастузского бассейна СТ РК 1383 – 2010 Угли каменные Экибастузского бассейна ISO 9001:2008 Система менеджмента качества Геоинформационная система ГЕОМИКС СТ РК ISO Топливо твердое минеральное. Отбор пластовых проб. Отбор керна ГОСТ Угли бурые, каменные, антрацит и горючие сланцы. Метод отбора пластовых проб Стандарты предприятия СТП 3-( )-2014 Стандарты предприятия СТП 3-( )-2014 Стандарты и технологические регламенты BPS СиТР-3-(01-09)-2015 Стандарты и технологические регламенты BPS СиТР-3-(01-09)-2015 АСУ поточной технологией, АСДУ цикличной технологией АСУ поточной технологией, АСДУ цикличной технологией В развитие ISO 9001:2008 в Товариществе разработаны стандарты предприятия для управления качеством угольной продукции с последующей трансформацией в производственную систему Bogatyr Production System. Также на разрезе «Богатырь» внедрены новые методы геологической разведки с целью получения более достоверной информации о качественных параметрах угольного массива на участках с горизонтальным и пологим залеганием угольных пластов.

2 Управление качеством Система управления качеством угольной продукции ТОО «Богатырь Комир» и контроль за качеством отгружаемого угля позволили добиться снижения количества претензий от потребителей богатырского угля до двух случаев за прошедший год. 0 0 цель

Корпоративная система обучения Персонал и его влияние на эффективность производства Профессиональное обучение Подготовка новых профессий Переподготовка, обучение вторым смежным профессиям повышение квалификации (разряда, категории) Модульные программы обучения работников инструментам ВРS Специальное обучение Повышение квалификации в рамках профессиональных компетенций Обязательное обучение, определенное нормативно- правовыми актами РК -семинары; -тренинги; - практикумы; -мастер-классы; -коучинг и. -предварительное обучение; -целевое обучение; -обучение рабочих перед очередной проверкой знаний; -повышение квалификации руководителей и специалистов

Персонал и его влияние на эффективность производства Реализация модульных программ обучения инструментам BPS

Персонал и его влияние на эффективность производства Шаг 5 – коучинг и для тренеров обучения Шаг 6 - практикумы для топ-менеджеров Шаг 4 - периодическое обучение работников Шаг 3 - практикумы для работников на рабочих площадках Шаг 2 - начальный уровень подготовки руководителей и специалистов. Шаг 1 – предварительное - обучение вновь принятых работников Цель : Эффективное внедрение и развитие производственной системы, способствующей укреплению конкурентного преимущества. Основные задачи обучения персонала: - приобретение знаний инструментов TPS, практического их применения в рамках производственной системы Товарищества; - развитие культуры, направленной на непрерывное улучшение производственных и бизнес - процессов в Товариществе; -качественное развитие людских ресурсов – потребность к постоянным открытиям и улучшениям. топ-менеджеров

Показатели добычи угля и внешней вскрыши, среднегодовой производительности экскаваторов за период г.г. Персонал и его влияние на эффективность производства

Показатели производительности по добыче горной массы экскаваторов, работающих по договору, и идентичных экскаваторов, работающих в аналогичных условиях. Персонал и его влияние на эффективность производства

Система оценки деятельности управленческого персонала С 2010 года в ТОО «Богатырь Комир» внедряются передовые формы управления, развития персонала для повышения производительности и качества выполняемой работы - оценка эффективности деятельности персонала. Достоинства Оценки персонала: Создание единых стандартов описания эффективности трудовой деятельности, постоянный мониторинг достижения сотрудниками поставленных целей и соответствия необходимому уровню организационных компетенций, направленный на вовлечение всех сотрудников в единый процесс реализации стратегии Компании, а также на развитие организационной культуры; возможность выявления сильных и слабых сторон каждого работника и использование данных сведений для повышения квалификации, планирования карьеры и развития персонала. Преимущества оценки: Достижение понимания сотрудниками требований к должностным обязанностям и определение качеств, необходимых для эффективного их выполнения; возможность получения обратной связи о своих сильных и слабых сторонах, профессиональном потенциале и перспективах карьерного роста. Эффект оценки: повышение результативности каждого сотрудника через раскрытие профессионального потенциала, а также возможность профессионального роста для перспективных работников. Персонал и его влияние на эффективность производства

Мотивация новых методов управления производством за г.г. Вознаграждение по проектам, принятым к использованию, определяется до 25% от суммы экономического эффекта, полученного при внедрении проекта в производство, но не более ограничивающих сумм согласно Положению. По реализованным проектам А3 денежные поощрения команд формируются из экономии фонда оплаты труда конкретного подразделения и составляют не более тенге в месяц. За каждый разработанный кайзен вознаграждение тенге и 500 тенге за его внедрение. Премия выплачивается за выполнение установленных ключевых показателей эффективности и ее сумма зависит от общего рейтинга оценки работника. Руководители, специалисты, служащие премированы на сумму 121,5 млн.тенге Прект А3 : реализовано 205 с эффективностью 384,3 млн.тенге. Премия персоналу- 28,5 млн.тенге. Кайзен : подано 7141 штук, из них реализовано Вознаграждение работникам – 9,5 млн.тенге. 112 проектов с экономической эффективностью 910,2 млн.тенге ( снижение затрат 436,1 млн.тенге). Премия сотрудникам -29,2 млн.тенге Lean Six Sigma (LSS) Результат При выполнении установленного задания на 100% выплачивается премия в размере трех месячных тарифных ставок. За каждый процент перевыполнения - премия увеличивается на 30%, но не более 5 месячных тарифных ставок. 2013: 4 экскаваторные бригады, % выполнения от 101,4 до 116,8; сумма премии - 14,4 млн.тенге. 2014: 5 экскаваторных бригад, % выполнения от 102,4 до 107,4;сумма премии -21,7 млн.тенге. Новые методы Мотивация TPS: А3, Кайзен KPI Бригады на подряде Персонал и его влияние на эффективность производства

Выполнение мероприятий по охране окружающей среды 10 Охрана окружающей среды

Озеленение промышленных площадок * Охрана окружающей среды

Система безопасности ТОО «Богатырь Комир» Цель Системы безопасности (С.Б.) Цель Системы безопасности (С.Б.) и объекты обеспечения безопасности и объекты обеспечения безопасности Цель С.Б. Своевременное выявление и предотвращение опасностей и угроз, обеспечение защищённости деятельности Компании и достижения ею целей бизнеса. Объекты обеспечения безопасности Финансовые ресурсы Материальные ресурсы Информационные ресурсы Руководство и персонал Бизнес-процессы Репутация Компании

Система безопасности ТОО «Богатырь Комир» Состояние Системы безопасности до начала этапа трансформации 1. Отсутствие стандартизации в решении задач обеспечения безопасности ресурсов Компании 2. Отсутствие значительных улучшений в вопросах обеспечения безопасности ресурсов Компании 3. Работа строилась по принципу наведения порядка при отсутствии комплексных и системных мер по исключению рисков рецидива Основная масса расхищаемого имущества – это товарно-материальные ценности и горюче- смазочные материалы, которые были списаны со счетов бухгалтерского учёта, как использованные в производстве. В период до трансформации данный показатель также демонстрировал стабильно высокий уровень. Основная масса расхищаемого имущества – это товарно-материальные ценности и горюче- смазочные материалы, которые были списаны со счетов бухгалтерского учёта, как использованные в производстве. В период до трансформации данный показатель также демонстрировал стабильно высокий уровень. Неучтённое имущество (ТМЦ, ГСМ) Рост динамики пресечённых попыток хищения имущества Компании в период гг. являлся следствием, главным образом, повышения интенсивности работы отдела экономической безопасности и привлечённых сил охраны в данном направлении. Вместе с тем, рост свидетельствовал и о неэффективности принимаемых мер по исключению причин и условий для хищений имущества Компании. 4. Отдельные вопросы обеспечения безопасности не получали должного внимания и разработки (закупки, ремонты, пр.)

Система безопасности ТОО «Богатырь Комир» Трансформация Системы безопасности Организационные мероприятия В 2009 году на базе отдела экономической безопасности Компании было образовано новое структурное подразделение – Дирекция по защите ресурсов. Во главе с вновь назначенным руководителем ДЗР существующая система обеспечения безопасности Компании была тщательнейшим образом пересмотрена. За основу была принята концепция многофункционального аппарата безопасности, подразумевающего оптимальное сочетание ресурсов и слаженность действий, физической охраны, служб экономической безопасности, технических средств и служб статистики и анализа. Работа стала строиться по принципу превентивной безопасности. Привлечённые силы Привлечённые силы Собственные силы Собственные силы Директор по защите ресурсов Отдел экономической безопасности Отдел режима и охраны Информационно- аналитический отдел 5 человек 2 человека взаимодействие

Создание собственной производственной системы – BPS (Bogatyr Production System) Цель внедрения BPS: создать гибкую и ориентированную на прибыль Компании производственную систему Задачи: - обучить персонал и создать производственную культуру, направленную на непрерывное улучшение производственных и бизнес-процессов Компании; - создать единый системный подход к пониманию инструментов повышения эффективности, внедрению и распространению производственной системы Богатырь Комир; - создать систему постоянного контроля затрат на добычу угля; - задействовать персонал на всех этапах (элементах) технологии, с организацией системы мотивации его в работе по постоянным улучшениям Предпосылки: Реализация проектов LSS, А3, Кайзен-предложений, рационализаторских предложений, из-за отсутствия целей, приносит значительно низкие результаты, требует больших усилий на мониторинг программ и продвижения улучшений в массовое применение в Компании. 15

Модель BPS 16 Стратегия Компании Задачи Процессы BPS Регламенты Технологические карты Стандарты 5S5S Визуализация Lean Six Sigma MBB (МЧП)

Ключевые элементы BPS (выбраны методом анализа и сопоставления) 1. Безопасность и охрана труда - Сокращение числа аварий; улучшение санитарных условий; соблюдение правил охраны труда и т.д. - Создать условия для исполнителей (рабочих, мастеров, руководителей работ) невозможности проведения работ при отклонении от норм и требований регламентов, стандартов, инструкций по ОТ, ПБ и т.д. 2. Качество и технологии – Разработка и соблюдение регламентов, стандартов и технологических карт с обеспечением 100% охвата; отказ от работ при отсутствии эффективной и безопасной технологии. - Повышение производительности труда на всех этапах производственного цикла; обеспечение высокого уровня качества. - Взаимодействие и транспорентность со смежными технологиями, оперативность и возможность воздействия на технологии при их нарушениях. 3. Персонал – вовлеченность в процесс непрерывных улучшений (LSS, TPS, А3, Кайзен, рац. предложения, мероприятия по сокращению затрат) и мотивация по результатам участия - Изменение производственной культуры, высокая заинтересованность персонала в улучшении результатов деятельности на своем участке технологии; высокая дисциплина персонала; - Непрерывное обучение методам эффективной работы; - Создание единой системы мотивации и вовлеченности. 4. Cost (себестоимость) - постоянный контроль результатов по 2 и 3 элементам BPS, оценка их влияния на уровень затрат Компании на всех этапах и процессах производства товарной продукции - Предотвращение потерь всех видов ресурсов, затрат на их приобретение, хранение, мобилизация внутренних ресурсов 17

Взаимодействие элементов BPS Для постоянной работы и развития ключевых элементов требуется взаимодействие по следующим элементам других включаемых систем: - Система безопасности (Защита ресурсов) - Система Охрана и защита окружающей среды – контроль, планирование потерь и восстановление - Система IT технологий - развитие и управление информационными потоками - Система управления HR, в том числе: Обучение - TPS, LSS в рамках действующей системы на базе УКК, цеха, участка, рабочего места силами обученных менеджеров проектов LSS и менеджеров ПС. Оценка персонала (Дирекция по персоналу) – создание системы оценки участия сотрудников в BPS, осуществляя анализ вклада по ключевым элементам системы (1,2,3) аккумулируя в Cost (4). - Экономическая система учета, планирования и степени вовлеченности по уровням: Предприятие - Цех - Участок – Процесс – Рабочее место – Работник Создание взаимодействия между показателями КТУ, KPI и формирование других показателей оценки единицы каждого уровня для последующего анализа эффективности и степени влияния на результат. 18

Структура BPS В каждом структурном подразделении На каждом участке Данная структура позволяет получить эффект масштаба и сократить сроки внедрения и распространения эффективных методов работы и управления по всей компании в целом 19 Совет BPS Председатель Генеральный директор Проектные группы Председатель директора по производству Модельные группы Председатель Члены проектных групп Рабочие группы Председатель Представители подразделений Консультативная группа Директор по развитию ПС Генеральный совет Элементные группы Качество и технологии ОТиБ Гл.тех. Руководитель по ОТ Персонал Cost Технический директор Директор по персоналу Финансовый директор

Этапы внедрения BPS 20

Разработка новой структуры управления 21 1 этап: Анализ текущей ситуации 2 этап: Проведение Бенчмаркинга Выбор компаний с аналогичными технологиями и оборудованием (1 мес) Направление запросов в выбранные компании и определение условий дальнейшего сотрудничества для проведения бенчмаркинга (2 мес) Подготовка презентации и утверждение Единственным участником Перечня компаний для бенчмаркинга (1 мес) Сбор данных для проведения бенчмаркинга – проведение совместных совещаний, консультаций с работниками выбранных компаний (4 мес) Проведение сравнительного анализа по следующим показателям: материальные ресурсы; трудовые ресурсы; организационная структура; финансовые ресурсы; законодательное и административное регулирование (1 мес) 1. Анализ текущей деятельности 2. Анализ основных и оборотных средств 3. Факторный анализ трудовых ресурсов 4. Анализ состояния действующей организационной структуры управления Отчет / Утвержд ение Поиск Запросы на сотрудниче ство Отбор Компаний для Бенчмаркинга Бенчмарк инг Проведение анализа Отчет / утвержд ение Подготовка отчета/презентации для Единственного участника по Этапу 2. Утверждение Единственным участником отчета по Этапу 2; внесение (по необходимости) корректировок в план мероприятий по Этапу 3. (1 мес)

Отчет/презентация для Единственного участника по Этапу 3. Утверждение и корректировка планов мероприятий по Этапу 4 ( 1 мес) Определение потенциальных областей риска (2 мес), возникающих при реализации каждого из возможных вариантов реорганизации - Оценка возможного экономического эффекта (2 мес) каждого из возможных вариантов реорганизации 4 этап: Разработка детального проекта 3 этап: Выбор возможного варианта: Определение модели реорганизации Товарищества (1 мес) Вариант 1 Разделение ТОО «Богатырь Комир» на несколько юридических лиц Вариант 2 Реорганизация внутри одного юридического лица – ТОО «Богатырь Комир» Вариант 3 Комбинированный. Продажа непрофильных активов. Формирование компаний по целям : Управление и продажи. Добыча. Транспорт. Сервис. 22 Разработка новой структуры управления

Выводы: Если мы хотим сохранить то, что уже получили – нужно просто продолжать делать то, что делали раньше. 2. Если мы хотим получать стабильные результаты в жестких условиях конкурентоспособной среды – мы должны быть гибкими и способными к переменам. 3. Трансформация системы управления производственными и бизнес- процессами в нашей Компании обусловлена необходимостью консолидации всех инструментов по повышению эффективности производства в единый механизм. 4. Создание производственной системы Богатырь Комир (BPS) – новый уровень развития Компании. 5. Переход на новые технологии производства требует внесения изменений в структуру управления.