Преподаватель: Бодункова Анна Григорьевна ауд.1532, т УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Тема 8-1. Эффективная стратегия как основополагающее условие конкурентоспособности организации 1. Эволюция концепции «стратегия». 2. Задачи процесса разработки стратегии. 3. Сценарное планирование как элемент стратегического управления. 4. Сбалансированная система показателей (ССП) (Р. Каплан и Д. Нортон). 5. Характеристика основных стратегий развития организации (корпоративные, деловые, функциональные) и роль ресурсного обеспечения в их реализации. 6. Модель «5 сил конкуренции» М.Портера. 7. Модель динамического управления по Х. Фридагу и В. Шмидту. 8. Ключевые компетенции и ресурсно-ориентированный подход к формированию стратегий (В.С. Катькало).

Для устойчивого развития России требуется: 1. консолидировать ресурсы как объекты управления, сделать их наблюдаемыми и управляемыми; 2. восстановить механизмы воспроизводственного цикла; 3. разработать эффективные стратегии развития предприятий и отраслей; 4. осуществлять систематический управленческий аудит; 5. эффективно проводить переговоры с заинтересованными группами (стейкхолдерами); 6. создать универсальные принципы и механизмы согласования интересов; 7. придерживаться системы долгосрочных целей общенационального характера.

Стратегия устойчивого развития любой страны, претендующей на ведущие позиции в мире, должна сформироваться на основе беспрерывного инновационного поиска, определяющего уровень научно-технического прогресса, конкурентоспособность, качество жизни населения. Устойчивое развитие России зависит от: использования инноваций, расширения процессов интеграции, привлечения инвестиций, совершенствования инфраструктуры.

«Стратегия» = «искусство ведения войск в бою» (воен.) Определения категории «стратегия», отражающие развитие подходов к стратегическому управлению (1) Содержание категории «стратегия» Сущность подхода Метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды организации (А. Чандлер, 1962 г.) Способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса (М. Портер, 1985 г.) Способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней При формировании стратегии выделяются корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации (И. Ансофф, 1965 г., П. Лоранж, 1977 г.)

Определения категории «стратегия», отражающие развитие подходов к стратегическому управлению (2) Содержание категории «стратегия» Сущность подхода Последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений Основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров (Г. Минцберг, 1987 г.) Способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсы (Г. Хэмел, К. Прахалад, 1989 г.) Набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности Стратегия организации одновременно является преактивной – упреждающей, и реактивной – адаптирующейся (А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, 1995 г.)

Выработка стратегии направлена на адаптацию организации к изменениям внешних условий, т.е. стратегия это: принцип поведения или следования определённой модели поведения; способ использования средств и ресурсов, ориентированный на достижение цели; совокупность правил, определяющих выбор вариантов действий в зависимости от сложившейся ситуации. В условиях рынка термин «стратегия» приобретает конкурентно-ориентированное понимание.

Основные задачи процесса разработки стратегии : 1. изучение информации о текущей ситуации в организации и внешних тенденциях; 2. формулировка основных стратегических приоритетов и ограничений; 3. определение конкретной стратегической цели и разработка программы действий в виде стратегического плана; 4. выработка общего видения ситуации и перспектив развития организации у руководства и сотрудников; 5. назначение лиц, ответственных за реализацию принятой стратегии.

Сценарное планирование (обязательный элемент стратегического управления) способ анализа сложной среды, характеризуемой множеством значимых и влияющих друг на друга тенденций и явлений. Сценарии распространяются на широкий круг вопросов и не являются конкретными; используются как альтернатива линейному планированию; позволяют: анализировать и планировать нестандартные ситуации, понять, при каких условиях может складываться благоприятная или отрицательная ситуация, оценить, как можно и как нужно управлять процессами, приводящими к оптимальным результатам.

Сбалансированная система показателей (ССП) когнитивная карта перспективного развития компании, выражающая стратегические цели как векторы развития в количественных показателях и/или в балльных оценках; современная система контроля, помогающая организациям быстро добиваться реализации стратегии путем определения тактических целей, которые направляют поведение сотрудников.

Этапы процесса внедрения ССП: 1. постановка целей, достижение которых будет способствовать реализации миссии и стратегии (сбалансированность); 2. разработка показателей, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели, и мероприятий, обеспечивающих желаемый уровень показателя (каскадирование); 3. внедрение ССП в процесс стратегического управления организацией.

Внедрение ССП в практику управления компанией дает возможность: устойчивого получения прибыли и добавленной стоимости; роста капитализации компании; завоевания компанией новых рынков; достижения лояльности клиентов и способности компании их удержать; обеспечения прогрессивности технологии производства и управления, отлаженности бизнес-процессов; формирования конкурентных преимуществ; создания профессионального и компетентного кадрового состава; своевременной адаптации к внешним и внутренним изменениям; перевода миссии и общей стратегии компании в систему целей-задач-показателей, определяющих степень достижения результатов в рамках 4 блоков: финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост.

Перспектива «Финансы» Какие цели нужно определить исходя из ожиданий учредителей и инвесторов? Стратегический банк данных организации (видение, миссия, стратегический анализ, альтернативы, приоритеты, стратегии) как исходный пункт разработки сбалансированной системы показателей (ССП) Перспектива «Клиенты» Какие требования относительно структуры и требований наших клиентов следует поставить, чтобы обеспечить достижение финансовых результатов? Перспектива «Процесс» Какие цели относительно внутренних процессов должны обеспечить достижение результатов в перспективах «Финансы и «Клиенты»»? Перспектива «Потенциал» Какие цели относительно внутреннего потенциала следует поставить, чтобы соответствовать сегодняшним и будущим требованиям? - увеличить рентабельность совокупного капитала; - интенсифицировать рост компании -достичь выгодного соотношения «затраты/цены»; - повысить открытость и готовность к предоставлению информации - сократить время разработки продуктов; - снизить долю брака в выполняемых процессах и количество рекламаций - предлагать инновационный спектр продуктов; - обеспечить оплату, согласующуюся с результатами труда работников Стратегические цели как результат Схема перевода стратегии в систему сбалансированных показателей

Роберт Каплан и Дэвид Нортон используют понятие «стратегическая карта» в качестве причинно- следственной цепочки для описания стратегии. Характеристики стратегических карт: отражают взаимосвязи и зависимости между отдельными целями, в том числе, целями развития; объясняют взаимные эффекты, возникающие при достижении целей; формируют у руководителей понимание зависимостей и значения отдельных целей; обусловливают единое понимание стратегии; объясняют значение управленческих показателей; способствуют объективному пониманию и лучшей согласованности стратегических целей; содействуют укреплению сотрудничества между руководителями; формируют модель достижения организационного успеха.

ССП ВГУЭС Превышение доходов над расходами Рост доходов Оптимизация издержек Привлечение клиентов Эффективная ценовая политика Целевая подготовка по заказам компаний Развитие продукта (новый товар на имеющиеся рынки) Активизация клиента Имидж Качественное образование мирового уровня Расширение ассортимента программ и услуг Качественная работа с клиентом Система управления качеством образовательных программ Развитие прикладных научных исследований для малого и среднего бизнеса Система работы с клиентом Система экономической эффективности Развитие корпоративной информационной системы Система управления качеством организационной деятельности Квалифицированный и мотивированный персонал Корпоративная среда ИТМатричная организационная структура Предпринимательская инновационная корпоративная культура Финансы Клиенты Внутренние процессы Инфраструктура/ сотрудники Общество Динамичная научная среда, интегрированная с реальным сектором экономики Укрепление позиций России в АТР Университет – объект гордости жителей города и края Саморазвивающийся предпринимательский инновационный университет мирового уровня

Пирамида Каплана-Нортона – преобразование стратегии в желаемые результаты Миссия (для чего существует организация) Ценности (что важно для организации) Видение (чем организация хочет стать) Стратегия (стратегический план организации) Стратегическая карта (перевод стратегии организации в модельную форму) Сбалансированная система показателей (соотношение показателей и конечного результата) Стратегические мероприятия (что необходимо делать для достижения конечного результата) Личные цели (что каждый («я») должен делать) Стратегические результаты Удовлетворённые заинтересованные стороны компании Довольные клиенты и потребители Эффективные и результативные бизнес-процессы Мотивированный и подготовленный персонал компании

Система стратегий включает 3 уровня принятия стратегических решений: 1. общий / корпоративный; 2. деловой / конкурентный; 3.функциональный.

Корпоративная стратегия (общая, базовая или портфельная) показывает направление развития предприятия в целом, включает документированные цели компании и систему решений их достижения. Основные задачи: определение высокоэффективного набора бизнес- направлений и грамотное управление ими; оценка синергетического эффекта; выбор приоритетов инвестирования и направление ресурсов в наиболее перспективные бизнес- направления; увеличение прибыли путем интенсификации работы на существующих рынках; объединение основных стратегических подходов и действий компании на корпоративном уровне и на уровне структурных подразделений; развитие неформальных отношений с конкурентами для превращения в неформального лидера рынка.

Деловые стратегии воплощаются в бизнес-планах и фиксируют способ достижения конкурентных преимуществ корпоративного уровня на выбранном товарном рынке. Основные задачи: улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг, производимых конкретной бизнес-единицей; анализ перспектив разработки новых продуктов и отказа от утративших актуальность товаров; реализация производственной, ценовой, рекламной, сбытовой политики на определённом товарном рынке или сегменте рынка.

Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, персонал), планируют методы достижения корпоративной и деловой стратегий. Основные задачи: определение действий и подходов, ориентированных на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ; планирование ответных действий на изменение внешних условий; объединение стратегических инициатив ключевых подразделений; разработка действий по решению специфических для компании спорных вопросов и текущих проблем; выявление действий и подходов, направленных на поддержание стратегии бизнеса и достижение функциональных целей.

Система основных стратегий развития организации Корпоративные (базовые) стратегии Функциональные стратегии Роста СтабильностиСокращения Деловые (конкурентные) стратегии 1. Выход на рынок новых продуктов и услуг 2. Вертикальная диверсификация 3. Горизонтальная диверсификация 1. Лидерство в снижении издержек 2. Дифференциация продукции 3. Фокусирование на определённом сегменте рынка 1. Получение максимального дохода 2. Отказ от неэффективных производств 3. Закрытие всего направления

Планирование конкурентной стратегии осуществляется на основе модели «5 сил конкуренции» М. Портера. Модель направлена на получение объективного представления о факторах, влияющих на стабильность деятельности компании и используется для принятия решений по стратегии отношений с поставщиками, клиентами и конкурентами. Этапы: 1. Присвоение количественных показателей детерминантам 5 сил методом экспертной оценки. 2. Анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий. 3. Определение и оценка стратегических альтернатив.

Модель «5 сил конкуренции» М.Портера Конкуренция со стороны товаров- заменителей Конкуренция между отраслевыми организациям и Конкурентная сила поставщиков Конкурентная сила потребителей Конкуренция со стороны организаций из других отраслей

Причины преобразования/развития потенциала предпринимательских структур: изменение источников сырья, методов производства, товара, структуры управления (организации бизнеса), рынков сбыта. Организационно-экономический механизм развития потенциала предприятия – это комплекс принципов, методов, алгоритмов, позволяющих вырабатывать управленческие решения по своевременному и адекватному развитию потенциала предприятия.

Модель динамического управления Хервига Фридага и Вальтера Шмидта (основа развития потенциала предприятия) Развивать (стратегически) Использовать (оперативно) ПОТЕНЦИАЛЫ Управлять Сообщать «Внешние» партнёры Люди в компании Система показателей управления Система показателей отчётности Баланс внешне- организационных и внутри- организационных целей Баланс интересов организации и персонала Заинтересованные стороны

Ресурсно-ориентированный подход к формированию стратегии предприятия уделяет основное внимание внутренним аспектам деятельности компании анализу сильных и слабых сторон (B.C. Катькало ). Оптимальное привлечение к выполнению функций и развитие внутренних ресурсов предприятия способствуют формированию ключевых компетенций, обеспечивая конкурентное преимущество и долговременную рентабельность компании. Отличительные признаки ресурсно- ориентированного подхода: приоритет создания ценности, а не минимизация издержек; акцентирование усилий на создании собственных, труднокопируемых компетенций как залога лидерства в бизнесе, а не на подавлении конкурента любой ценой.

Ресурсно-ориентированный подход на реализацию стратегии (В.С. Катькало) Внутренние ресурсы компании Долговременная рентабельность Ключевые компетенции компании Конкурентное преимущество Выбор, комбинация и объединение Способность отстаивать свои позиции Дополнительная польза для клиентов

«Потенциалы успеха» и стандарты конкуренции организации «Потенциалы успеха» в конкуренции объясняют, почему организация достигают б Ольших успехов по сравнению с конкурентами. Организации, работающие в одной отрасли могут иметь разные «потенциалы успеха». Стандарты конкуренции характеризуют минимальный уровень, который каждая организация (бизнес- единица) должна достичь, чтобы быть конкурентоспособной в долгосрочной перспективе. Следование политике конкурентов Изменение правил конкуренции

В целях повышения эффективности использования ресурсного потенциала необходимо : активизировать способность организации к обучению; разобраться в том, какими знаниями она обладает в данный момент, может ли стать обучающейся и в чем заключаются её основные проблемы.

Работа с интеллектуальным ресурсом организации и управление знаниями предусматривает (1): 1. обеспечение условий для применения знаний и активного обмена этими знаниями с коллегами; 2. создание организационной структуры, способствующей приобретению опыта и обучению; 3. стимулирование работников к определению личных критериев развития, роста и обучения, сопоставлению их с общими целями всей организации; 4. формирование команд по совершенствованию работы персонала и повышению ее качества + обеспечение эффективного баланса личных качеств сотрудников, их способностей, навыков и профессионализма;

Работа с интеллектуальным ресурсом организации и управление знаниями предусматривает (2): 5. работу с группами (командами) на основе сотрудничества и координации действий; задачи групп: обучение и приобретение новой информации; 6. взаимодействие с сетью самоуправляемых команд на основе использования ротации знаний между сотрудниками (ответственными специалистами широкого профиля с перекрывающимися сферами компетенций); 7. систематическое использование различных методов решения проблем (мозговой штурм, цикл решения проблем, управление рисками), применение интегрального и системного подхода к управлению изменениями; 8. создание механизма обратной связи о реализованных в организации улучшениях и нововведениях.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Какие проблемы стоят перед специалистами по управлению развитием и организационным изменением? 2. Как связаны стратегия и организационное развитие? 3. Дайте характеристику системы стратегий развития организации. 4. Как используется модель «5 сил» М. Портера для анализа стратегических альтернатив? 5. Какое значение имеет модель динамического управления Х.Фридага и В.Шмидта? 6. В чём значение ресурсно-ориентированного подхода В.С. Катькало к реализации стратегии? 7. Каковы действия руководства по развитию интеллектуального потенциала предприятия?

Список рекомендуемой литературы Кожевина О.В. Управление изменениями. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012 (и др.). – 286 с. Распопов В.М. Управление изменениями: учебное пособие [для студентов, обуч. по программам магистратуры, и слушателей программ MBA]. – М.: Магистр, – 336 с. Шермет М.А. Управление изменениями: учеб. пособие. – М.: Изд-во «Дело» АНХ, – 128 с. Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник. 3-е издание./ Г.В. Широкова; Высшая школа менеджмента СПбГУ. – СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», – 480 с.