Российский университет дружбы народов Медицинский институт Бреусов Алексей Васильевич Кафедра общественного здоровья, здравоохранения и гигиены Лекция Основы менеджмента Москва, 2015

Цель лекции Получение слушателями знаний (сведений) об основных этапах развития, содержании теории и практики менеджмента, использовании его основных принципов в здравоохранении

План проведения лекции Значение управления в деятельности человека Менеджмент как тип управления Использование принципов менеджмента в здравоохранении Власть и лидерство Полномочия и ответственность Мотивация персонала Стили управления Конфликты и пути их преодоления Основные функции менеджера и требования к нему

Использованная литература Анголенко Н.И. Системное руководство организацией. М.: Экзамен, – 414 с. Бороздина Г.В. Психология делового общения. Учебник.-3-е изд.- М., Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер. – 3-е изд – 416 с. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: ЭКОНОМИСТЪ, – 670 с. Дизель П., Макшли У. Поведение человека в организации. – М., – 168 с. Дракер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. – М.: Вильямс, – 376 с.

Использованная литература Хант Дж. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера: Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, – 292 с. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. – СПб.: Питер. – – 194 с. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», – 726 с. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление – это наука и искусство. – М.: Республика, – 283 с.

Основные понятия: Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Т.е. это структура, в которой люди строят отношения и взаимодействуют между собой. Организации бывают простые (одна цель) и сложные (имеют набор взаимосвязанных целей).

Общие характеристики организаций: ресурсы (трудовые, финансовые, материальные, информационные, технологические), горизонтальное разделение труда, вертикальное разделение труда, взаимосвязь с внешней средой (поставщики, конкуренты, партнеры, покупатели, государство), наличие внутренней среды (структура, кадры, размеры, миссия, цель), необходимость управления.

Основные понятия: Организация – это система, объединение частей в единое целое, свойства которого могут отличаться от свойств входящих в него частей. Системы бывают открытыми и закрытыми. Организация – это система, объединение частей в единое целое, свойства которого могут отличаться от свойств входящих в него частей. Системы бывают открытыми и закрытыми. Открытая система – это система, питающаяся извне какой-либо энергией или ресурсами (любая система, работающая на рынке и взаимодействующая с поставщиками и покупателями). Открытая система – это система, питающаяся извне какой-либо энергией или ресурсами (любая система, работающая на рынке и взаимодействующая с поставщиками и покупателями). Закрытая система имеет внутренний источник энергии (ресурсов) (часы, автомашина, самолет и т.д.). Закрытая система имеет внутренний источник энергии (ресурсов) (часы, автомашина, самолет и т.д.).

Свойства систем (1): неаддитивность – эффект от деятельности системы непостоянен и не всегда равен алгебраической сумме эффектов входящих в нее частей; неаддитивность – эффект от деятельности системы непостоянен и не всегда равен алгебраической сумме эффектов входящих в нее частей; эмерджентность – несовпадение цели организации с целями входящих в нее частей; эмерджентность – несовпадение цели организации с целями входящих в нее частей; синергичность – однонаправленность действий, приводящая к усилению конечного результата; синергичность – однонаправленность действий, приводящая к усилению конечного результата; мультипликативность – умножение эффективности системы за счет целенаправленных управляющих действий; мультипликативность – умножение эффективности системы за счет целенаправленных управляющих действий;

Свойства систем (2): устойчивость – способность противостоять негативным воздействиям внешней среды; устойчивость – способность противостоять негативным воздействиям внешней среды; адаптивность – способность приспосабливаться к новым внешним условиям работы; адаптивность – способность приспосабливаться к новым внешним условиям работы; централизованность – свойство системы управляться из какого-либо единого центра; централизованность – свойство системы управляться из какого-либо единого центра; обособленность – стремление к автономности; обособленность – стремление к автономности; совместимость – свойство взаимной приспособляемости и взаимной адаптивности частей системы; совместимость – свойство взаимной приспособляемости и взаимной адаптивности частей системы; свойство «обратных» связей – информация с выхода системы поступает на ее вход. свойство «обратных» связей – информация с выхода системы поступает на ее вход.

Жизненный цикл организации Э то совокупность стадий, которые проходит организация в период своей жизни: рождение (создание), развитие (детство, юность), зрелость (расцвет), упадок (старение).

Жизненный цикл организации Этап предпринимательства: Нечеткие цели Высокие творческие возможности Этап коллективности: Неформальные общение и структура Высокие обязательства Этап формализации управления: Формализация правил Стабильная структура Упор на эффективность Этап выработки структуры: Усложнение структуры Децентрализация Диверсифициро- ванные рынки Этап упадка: Бюрократизация Высокая текучесть кадров Возрастающие конфликты Рождение Рост (детство, юность) Зрелость (расцвет) Упадок (старение, смерть) Управление

КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ Каждая организация представляет собой достаточно сложную систему, описать которую можно, определив характер взаимодействия на каждом ее уровне уровни «организация – внешняя среда» «подразделение – подразделение» или «группа – группа» «индивид – организация» механистический тип организации индивидуалистская организация корпоратив- ная организация органический тип организации традиционная организация дивизиональная организация матричная организация

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой механистический тип организации характеризуется : Термин «механистический» показывает, что организация спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций (М.Вебер). Данный тип эффективен при использовании рутинных технологий (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение использованием формальных правил и процедур жесткой иерархией власти централизованным принятием решений узко определенной ответственностью в работе

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой Термин «органический» показывает, что организация устроена как живой организм Данный тип эффективен при использовании не рутинных технологий (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение органический тип организации характеризуется: слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур децентрализацией и участием работников в принятии решений широко определяемой ответственностью в работе небольшим количеством уровней иерархии гибкостью структуры власти

Классическая линейная структура управления

Линейно-функциональная структура управления

Линейно-штабная структура управления

Дивизиональная структура управления

МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ Данный тип организации характеризуется следующими элементами: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы Руководитель проекта «С» Руководитель проекта «В» Руководитель проекта «А» Руково- дитель служб разработки Руководи- тель производственных служб Руководи- тель служб марке- тинга Руководитель организации Коорди- натор проектов Функциональная часть Проектнаячасть Проектнаячасть

Типы организаций по взаимодействию с человеком корпоративная индивидуалистская Монополия и стандартизация в деятельности организации Принцип большинства или старшинства в принятии решений Доминирование иерархических властных структур Создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением Человек для работы Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов или групп Принцип меньшинства или право вето в принятии решений Принцип увязки интересов всех членов организации Поиск возможностей и дополнительных ресурсов всеми сотрудниками организации Работа для человека

Деятельность любой организации требует управления Без управления невозможно не только эффективное функционирование, но даже существование организации

Управление в деятельности человека УПРАВЛЕНИЕ – это целенаправленное ВОЗДЕЙСТВИЕ субъекта управления на объект для достижения результата ВОЗДЕЙСТВИЕ – это влияние на деятельность человека, согласующее его труд с деятельностью других людей и ведущее к достижению общей цели или общего результата ! Специфика УПРАВЛЕНИЯ как вида деятельности проявляется в ВОЗДЕЙСТВИИ

Управление в деятельности человека Формальное Неформальное Прямое Опосредованное Явное Неявное Жесткое Мягкое Принудительное Мотивирующее РАЗНОВИДНОСТИ ВОЗДЕЙСТВИЙ Спонтанное Целесообразное Случайное Необходимое Эпизодическое Постоянное

Управление в деятельности человека Воздействие Приказ Распоряжение Рекомендация Указание Поведение менеджера Предостережение Совет Формальное Неформальное Формы воздействий (мимика, манеры, интонации и т.п.)

Управление Воздействие ЕСЛИ ТО СУЩЕСТВУЮТ Объект управления Субъект управления СУ ОУ ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ – социально-экономическая система (организация), воспринимающая воздействие как акт согласования деятельности людей в соответствии с целью существования, функционирования и развития Объект управления СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ – источник воздействия, звено системы управления, персонифицирующее воздействие, часть социально- экономической системы, осуществляющая воздействие на систему в целом Субъект управления Субъект и объект управления соотносятся, как часть и целое Управление в деятельности человека

Среда воздействия (СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ) Совокупность элементов и связей между ними, необходимых для осуществления воздействия Средства воздействия (МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ) Совокупность средств и методов воздействия на деятельность людей Действия (ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ) Последовательность и комбинация действий, из которых формируется воздействие Для осуществления управления необходимы: Для осуществления управления необходимы:

МЕНЕДЖМЕНТ – МЕНЕДЖМЕНТ – особый тип управления, сочетающий общие черты всякого управления и специфические черты, определяемые конкретными условиями социально- экономического развития Менеджмент как тип управления

Менеджмент Менеджмент – совокупность методов, принципов, средств и форм управления современными организациями с целью повышения эффективности их работы и увеличения прибыли

Менеджмент как тип управления Менеджмент – это управление, осуществляемое в условиях рыночной экономики с использованием мотивационных механизмов управления с использованием экономических средств воздействия с использованием современных информационных технологий в организационно гибких формах Профессиональное управление

Менеджер Менеджер – это человек, профессионально занимающийся управленческой деятельностью, наделённый полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение Цель работы менеджера - обеспечение стабильной конкурентоспособности фирмы

Менеджмент – тип управления, отвечающий современным потребностям рыночной экономики Менеджмент как тип управления МЕНТАЛИТЕТ НАУЧНОЕ СОЗНАНИЕ ОБЩЕСТВЕННАЯ СРЕДА И Н Ф Р А С Т Р У К Т У Р А М Е Н Е Д Ж М Е Н Т А

Менеджмент как тип управления Ценности Традиции Культура Соц.-полит. атмосфера Экономическая психология Правовое сознание Потенциал цели Рынок Проф. подготовка менеджеров Образование Система гос. управления Ресурсы Структура собственности Общественная среда Потенциал знаний Экономические знания Концепция менеджмента Концепция качества Социологические знания Знания в области финансов Психологические знания Научное сознание МЕНТАЛИТЕТ

Менеджер в организации и системе менеджмента Роль – модель поведения человека в системе служебных и внеслужебных отношений человека, соответствующая его месту в организации, официальным задачам, его индивидуальным психологическим особенностям, личным ценностям, а также ожиданиям окружающих. Консультант Р о л и м е н е д ж е р а (конструирование концепции управления) (формирование организации) (инновации, мотивирование) (разрешение конфликтов) (анализ, оценка) (рекомендации, советы) Концептолог Организатор Лицо, принимающее решения Инициатор Арбитр Эксперт (персонификация управления)

Менеджер в организации и системе менеджмента Основные профессиональные и личные качества менеджера Система знаний Уровень образования Вариабельное мышление Интеллект Убежденность (уверенность) Способность к исследованиям Опыт практической деятельности Целеустрем- ленность Нравственность (этичность) Гуманизм Решительность и осторожность Настойчивость (воля) ……… ………… ……………. ……………

Менеджер в организации и системе менеджмента Принципы формирования личности менеджера Оценка и осознание способностей Развитие способностей Тренировка характера Освоение культуры деятельности Осознание социальной ответственности Интеллектуальное развития Целеустремленность Формирование личности менеджера Личность – это устойчивая система социально значимых черт, характеризующих индивида как члена общества или общности (социальной группы). Личность менеджера – это не только требования, которые предъявляются к нему с позиций эффективного управления, это оригинальное, неповторимое сочетание качеств, которые определяют его стиль управленческой деятельности, выбор позиций в критических ситуациях, отношение к действительности, к людям.

Древний Шумер: «жрецы-бизнесмены» История развития менеджмента «Древний» «Индустриальный»«Систематизации»«Информационный» I период II периодIII периодIV период 9-7 тыс. лет до н.э. – кон. XVIII в – – – по наст. вр. Древний Вавилон: Хаммурапи, Навуходоносор II Древняя Греция: Сократ, Платон Древний Рим: Катон Старший Николо Макиавелли Адам Смит Роберт Оуэн Чарльз Бэббидж Поведенческая (бихевио- ристская) школа (с 1950 г.) Д. Мак Грегор, Ф. Герцберг, Р. Лайкерт, К. Арджирис Школа человеческих отношений ( е гг.) М.П. Фоллет, Э. Мэйо, Ч. Бернард, А.Х. Маслоу, Д. Мак Клелланд Классическая (админист- ративная) школа ( гг.) А. Файоль, Л.Х. Гулик, Л.Ф. Урвик, Р.С. Дейвис Школа научного управления ( ) Ф.У. Тейлор, Х. Эмерсон, Г. Форд, М. Вебер, Г. Гантт, Ф. и Л. Гилбрет; В России: Г.М. Кржижановский, А.А. Богданов, О.А. Ерманский, А.К. Гастев, Е.Ф. Розмирович, П.М. Керженцев, Н.А. Витке, Ф.Р. Дунаевский, С.Г. Струмилин Процессный подход Ситуационный подход ( е гг.) П. Друкер, У. Марч, Р. Томпсон, Г. Деннисон, П. Лоренс, Д, Лорш Теория принятия решений и количественный подход ( е гг.) К. Черчмен, Л. Арноф, Д. Форрестер, Д. Вудворд Системный подход (1950-е гг.) Л. Берталанфи, Р. Акофф, А. Слоан, Р. Скотт, П. Дюпон

История развития менеджмента 1. Классическая (традиционная) школа управления: Ф.У. Тейлор, Х. Эмерсон, Г. Гант, супруги Гилбрет, Г. Форд, С. Томпсон, А. Файоль, М. Вебер, М. Фоллет, Р. Шелтон. 1. Классическая (традиционная) школа управления: Ф.У. Тейлор, Х. Эмерсон, Г. Гант, супруги Гилбрет, Г. Форд, С. Томпсон, А. Файоль, М. Вебер, М. Фоллет, Р. Шелтон. Представители этой школы исследовали вопросы эффективности труда на низших уровнях управления: производительность, эффективность, нормирование труда, работа с кадрами, мотивация труда работников, разрешение социальных проблем. Главным предметом исследований классической школы являлась работа. Представители этой школы исследовали вопросы эффективности труда на низших уровнях управления: производительность, эффективность, нормирование труда, работа с кадрами, мотивация труда работников, разрешение социальных проблем. Главным предметом исследований классической школы являлась работа.

История развития менеджмента 2. Административно-функциональная школа управления: А. Файоль, Дж. Муни, А.С. Рейли, Р. Дейвис, С.О. Доннел, М. Вебер, Ч. Бернард. Здесь рассматривались основные принципы менеджмента, функции управления, исследовались процессный подход к управлению, построение организаций, централизация и децентрализация власти, мотивация труда и стабильность кадров, разделение труда, власть и ответственность, справедливость оплаты, контроль работы. 2. Административно-функциональная школа управления: А. Файоль, Дж. Муни, А.С. Рейли, Р. Дейвис, С.О. Доннел, М. Вебер, Ч. Бернард. Здесь рассматривались основные принципы менеджмента, функции управления, исследовались процессный подход к управлению, построение организаций, централизация и децентрализация власти, мотивация труда и стабильность кадров, разделение труда, власть и ответственность, справедливость оплаты, контроль работы.

История развития менеджмента 3. Школа человеческих отношений или «неоклассическое направление»: Г. Мюнстер- берг, Э. Мейо, Ч. Бернард, Г. Саймон, Д. Мак-Грегор, А. Маслоу. Школа изучала вопросы социальной ответственности бизнеса перед работниками, вопросы индивидуальной психологии, потребности человека, психологию и мотивацию работников, конфликты, статусы и роли членов коллектива, лидерство в коллективе, роль социальных, половых, возрастных, этнических и других факторов, влияющих на эффективность труда. По мнению исследователей этой школы, счастливый рабочий – это эффективный и производительный рабочий. 3. Школа человеческих отношений или «неоклассическое направление»: Г. Мюнстер- берг, Э. Мейо, Ч. Бернард, Г. Саймон, Д. Мак-Грегор, А. Маслоу. Школа изучала вопросы социальной ответственности бизнеса перед работниками, вопросы индивидуальной психологии, потребности человека, психологию и мотивацию работников, конфликты, статусы и роли членов коллектива, лидерство в коллективе, роль социальных, половых, возрастных, этнических и других факторов, влияющих на эффективность труда. По мнению исследователей этой школы, счастливый рабочий – это эффективный и производительный рабочий.

История развития менеджмента 4. Школа социальных систем: Т. Парсон, Р. Мертон, Ч. Бернард, Г. Саймон, Д. Марч, А. Этциони и др. Ее представители рассматривали социальную организацию как комплексную организационную систему с рядом составляющих: 4. Школа социальных систем: Т. Парсон, Р. Мертон, Ч. Бернард, Г. Саймон, Д. Марч, А. Этциони и др. Ее представители рассматривали социальную организацию как комплексную организационную систему с рядом составляющих: индивид (работник) индивид (работник) формальная структура организации формальная структура организации неформальная структура организации неформальная структура организации статусы и роли членов организации статусы и роли членов организации внешнее окружение внешнее окружение технические средства труда. технические средства труда. Исследовалось взаимодействие перечисленных составляющих, неаддитивность, коммуникационные связи и состояние равновесия всей организационной системы. Затрагивались вопросы мотивации труда, лидерства, стратегического планирования, принятия решений, а также вопросы взаимодействия человека и машины. Исследовалось взаимодействие перечисленных составляющих, неаддитивность, коммуникационные связи и состояние равновесия всей организационной системы. Затрагивались вопросы мотивации труда, лидерства, стратегического планирования, принятия решений, а также вопросы взаимодействия человека и машины.

История развития менеджмента 5. «Эмпирическая» школа управления: Р. Дэйвис, Л. Эппли, А. Слоун, У. Ньюмен, Э. Петерсен, А. Свенсон, У. Беннис, П. Дракер и др. Представители школы считали, что менеджмент должен быть построен на обобщении опыта прошлой работы с использованием методов экономических наук, психологии, социологии, статистики, математики. Эмпиристы заявляли о необходимости создания единой теории управленческой деятельности. 5. «Эмпирическая» школа управления: Р. Дэйвис, Л. Эппли, А. Слоун, У. Ньюмен, Э. Петерсен, А. Свенсон, У. Беннис, П. Дракер и др. Представители школы считали, что менеджмент должен быть построен на обобщении опыта прошлой работы с использованием методов экономических наук, психологии, социологии, статистики, математики. Эмпиристы заявляли о необходимости создания единой теории управленческой деятельности.

История развития менеджмента 6. Новая школа управления: Л. Берталанфи, Д. Форрестер, А. Раппопорт, К. Боулдинг, С. Бир, Д. Экман, М. Месарович, Л. Клейн, В. Лернтье и др. Представители «новой школы» занимались временным планированием работ, планированием рациональных расписаний поступления и расходования ресурсов, оптимизацией и распределением ресурсов организации, использованием «теории игр» при принятии решений в условиях неопределенности и рисков, прогнозированием, а также системным анализом, эконометрикой, статистическими методами анализа и оценки различных ситуаций. 6. Новая школа управления: Л. Берталанфи, Д. Форрестер, А. Раппопорт, К. Боулдинг, С. Бир, Д. Экман, М. Месарович, Л. Клейн, В. Лернтье и др. Представители «новой школы» занимались временным планированием работ, планированием рациональных расписаний поступления и расходования ресурсов, оптимизацией и распределением ресурсов организации, использованием «теории игр» при принятии решений в условиях неопределенности и рисков, прогнозированием, а также системным анализом, эконометрикой, статистическими методами анализа и оценки различных ситуаций.

Эволюция управления как науки

Основные научные подходы к управлению традиционный традиционный процессный процессный системный системный ситуационный. ситуационный. При традиционном подходе рассматриваются по отдельности работа, персонал, администрирование, мотивация, система управления и т.д. При традиционном подходе рассматриваются по отдельности работа, персонал, администрирование, мотивация, система управления и т.д.

Процессный подход Майкл Портер – цепочка ценностей Майкл Хаммер и Джейнис Чампи – инжиниринг бизнес-процессов При процессном подходе управление рассматривается как процесс, например: «постановка целей – планирование – организация работы – мотивация – контроль». Разработка процесса или алгоритма управления организацией выносится на первый план.

Системный подход Людвиг фон Берталанфи – «Система – целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого» Джеймс Клоусон – системная модель организации; Синди Адамс и Билл Адамс – модель шести систем; Питер Сенеге – «пятая дисциплина» (системное мышление) При системном подходе организация рассматривается как система со своим входом (цели, задачи), выходом (результаты работы по показателям), обратными связями (между персоналом и руководством, снабженцами (сбытчиками) и менеджерами и т.д.), внешними воздействиями (налоговое законодательство, экономические факторы, конкуренты и т.д.).

Ситуационный подход Курт Левин – попытка увязать конкретные практические приемы и научные концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективным способом. Синтез 2-х идей: Идея уникальности и идея универсальности. При ситуационном подходе методы управления могут меняться в зависимости от ситуации. Результаты деятельности организации анализируются в различных практических ситуациях. Ведется поиск наиболее значимых ситуационных факторов, влияющих на показатели деятельности в динамике, прогнозируются последствия, а затем, на основании полученных данных, планируется будущая деятельность фирмы.

управление = менеджмент ? руководство Сравнительный анализ понятий

Управление - это непрерывный процесс выполнения последовательных стадий: планирования, организации, мотивации, координации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации. Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей. Управление = Менеджмент ???

Энциклопедический словарь определяет управление как функцию организованных систем любой природы (биологических, технических, социальных). Менеджмент отождествляется с людьми и является атрибутом исключительно социальных систем и их разновидностей (социально- технических, социально- биологических, социально- экономических). Управление = Менеджмент ???

Основные функции менеджмента организациямотивацияконтроль это формирова- ние цели управления, выбор путей и методов достижения этой цели планирование это создание оптимальной структуры управления, направлен- ное на достижение цели организации это совокуп- ность методов, стимули- рующих работников к наиболее эффективной работе это система регулирования деятельности работников по выполнению работы определенного количества и качества

Процесс менеджмента

КОНТ- РОЛЬ КООРДИ- НАЦИЯ ПЛАНИРО ВАНИЕ ОРГАНИ- ЗАЦИЯ МОТИ- ВАЦИЯ Взаимосвязь функций менеджмента

Весь процесс планирования в организации разделяется на три уровня: Стратегический Стратегический - это определение целей и задач организации в долгосрочной перспективе (3-5 и более лет) Тактический/оперативный Тактический/оперативный - это система управления организацией на среднесрочный/краткосрочный (текущий) период времени (1-3/менее года)

Понятия прогнозирования и планирования Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений (стратегия) Планирование - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого результата Планирование заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях

Техника и виды планирования последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего) скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.) жесткое планирование - конкретно указываются все цели и мероприятия, которые не изменяются гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом) Различают

Планирование как управленческое решение. Этапы планирования 1. Целеполагание (формулировка целей) Чего именно ваша фирма хочет достичь? Какой из способов представляется наилучшим? 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей 3. Составление перечня необходимых действий Насколько приближены реальные результаты к планируемым? 4. Составление программы работ (плана мероприятий) Что конкретно нужно сделать, чтобы достичь поставленных целей? 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости 6. Анализ разработанного варианта плана 5. Анализ ресурсов В каком порядке выполнять намеченные на предыдущем этапе действия? 7. Подготовка детального плана действий Решает ли разработанный план поставленные на первом этапе задачи? Какие ресурсы понадобятся для реализации плана? Нужно детализировать разработанный план, выбрать сроки выполнения работ, рассчитать необходимые ресурсы.

Уровни планирования в организации: Стратегический Стратегический - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе Тактический/оперативный Тактический/оперативный - это система управления организацией на среднесрочный/текущий период времени

Организация Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, оборудование, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

Организация – упорядочение деятельности работников Организовать – значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ и подразделениями

Полномочия Ограниченное должностью право и ответственность менеджера использовать ресурсы организации, отдавать распоряжения и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач при непрерывном контроле результатов Право распределять обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их надлежащем исполнении, предпринимать меры к исполнению подчиненными их обязанностей с надлежащим качеством и в необходимые сроки

Виды полномочий Полномочия линейные штабные Штабные распорядительные рекомендательные контрольно-ревизионные координационные параллельные блокирующие

Делегирование полномочий ставит своей целью закрепление различных участков (подразделений) за различными людьми (должностями), которые управляют работой и организуют ее на достижение результатов, поставленных перед организацией

Ответственность после делегирования какой-либо должности определенного участка деятельности, эта должность автоматически становится ответственной за результаты работы данного участка

Делегировать в любом случае надо: Рутинную работу Специализированную деятельность Частные вопросы Подготовительную работу (проекты и т.п.) Средне- и долгосрочные задачи из сферы деятельности руководителя, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать его профессиональному росту Представительские функции (присутствие на различных форумах и выступление на них с докладами...)

Не подлежат делегированию: Выработка стратегии: установление целей, принятие решений по выработке политики организации, контроль результатов и т.п. Финансовые вопросы Руководство сотрудниками, их мотивация Задачи особой важности и высокой степени риска Необычные, исключительные дела Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки Задачи строго доверительного характера

Матрица Эйзенхауэра Обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя Специального контроля в отношении отдельных моментов (делегируются выборочно) - Т ребующие текущего Т ребующие текущего - контроля за их результатами контроля за их результатами Полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий (вообще не делегируются) Степень контроля

Мотивация Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального роста.

Схема мотивационного процесса 1. Возникновение потребности 2. Поиск путей устранения потребности 6. Устранение потребности 5. Получение вознаграждения за осуществленные действия 4. Осуществление действия 3. Определение направления действия

Теория иерархии потребностей А.Маслоу Основные идеи : неудовлетворенные потребности побуждают человека к действиям, удовлетворенные – не мотивируют людей; чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся мотиваторами поведения.

Пирамида потребностей А.Маслоу Самовыражение Самоутверждение Социальные потребности Потребности в безопасности Физиологические потребности

Методы удовлетворения потребностей высших уровней Социальные потребности 1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться 2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды 3. Проводите с подчиненными периодические совещания 4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба 5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок Потребности в уважении 1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу 2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами 3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты 4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений 5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия 6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице" 7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности Потребности в самовыражении 1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал 2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи 3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

Теория ERG К.Альдерфера К.Альдерфер, как и А.Маслоу, рассматривает потребности в иерархии, но считает возможным переход от одного уровня к другому в любом направлении.

Теория ERG К.Альдерфера (группы потребностей) 1. Потребности существования 2. Потребности связи 3. Потребности роста

Схема восхождения и обратного схода вниз по теории потребностей К.Альдерфера Процесс удовлетворения потребностей Процесс удовлетворения потребностей – это движения вверх по уровням потребностей. Процесс фрустрации Процесс фрустрации – это поражение в стремлении удовлетворить потребность. Потребности роста Потребности связи Потребности существования

Соотношение пирамиды Маслоу и теории Альдерфера Принадлежность и причастность Признание Самовыражение Безопасность Физиологические потребности Рост Связь Существова- ние

Концепция мотивации Д. Мак- Клелланда (теория приобретенных потребностей) Автор выделяет: потребность в успехе потребность в успехе (стремление человека достигать поставленные цели более эффективнее, чем прежде); потребность в причастности потребность в причастности (установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки); потребность во власти: потребность во власти: - - стремятся к власти ради властвования - - стремятся к власти ради решения групповых задач.

Теория двух факторов Ф.Герцберга Автор показал, что на поведение людей влияет как удовлетворение, так и неудовлетворение потребностей. Руководитель должен сначала снять у работников неудовлетворенность, а потом добиваться удовлетворенности.

Группы потребностей (по Ф.Герцбергу) 1. Мотивирующие 1. Мотивирующие (в признании, успехе, продвижении по службе и т.д.) 2. «Гигиенические» 2. «Гигиенические» (связанные с условиями труда)

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга Гигиенические факторы Факторы мотивации Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля за работой Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста

Соотношение 4 теорий мотивации Потребность достижения успеха Потребность власти Потребность причастности Мотивирующие факторы достижение признание процесс работы ответственность продвижение Факторы здоровья политика и управление техническое руководство оплата труда взаимоотношения с руководством условия работы Потребность роста Потребность связи Потребность существования Потр. самовы- ражения Потребность признания и самоутверж- дения Потребность принадлежности и причастности Потребность безопасности Физиологические потребности ТЕОРИЯ МАСЛОУ ТЕОРИЯ АЛЬДЕРФЕРА ТЕОРИЯ ГЕРЦБЕРГА ТЕОРИЯ МАК КЛЕЛЛАНДА

Влияние мотивационных факторов на отношение людей к работе Факторы повышения производительности Заставляют работать лучше, % Делают работу привлекательней % То и другое вместе, % Хорошие шансы продвижения по службе Хороший заработок 4522 Работа, заставляющая развивать способности Сложная и трудная работа Работа, требующая самостоятельно думать Интересная работа Работа, требующая качества Признание и одобрение хорошей работы

Материальные стимулы Денежные: Денежные: зарплата, отчисления от прибыли, доплаты, надбавки, компенсации, ссуды, льготные кредиты Не денежные: Не денежные: –Социальные: –Социальные: медицинское обслуживание, страховка, путевки, питание, оплата транспортных расходов, подарки –Функциональные: –Функциональные: улучшение организации труда, улучшение условий труда

Нематериальные стимулы Социально-психологические: Социально-психологические: общественное признание, похвала, порицание, поддержка, одобрение Творческие: Творческие: повышение квалификации, применение групповых форм работы, стажировки, командировки Свободное время Свободное время: гибкий график работы, дополнительный отпуск

Современные формы мотивации персонала Заработная плата Бонусы Планы дополнительных выплат Отсроченные платежи Участие в акционерном капитале Машины компании Оплата транспорта Субсидии на питание Скидки на покупку товаров фирмы Помощь в оплате расходов на образование Помощь в обучении Стипендиальные программы Ассоциации получения кредитов Членство в клубах (спортивных, социальных и др.) Загородные поездки и пикники Консультативные службы Медицинская страховка Членство в профессиональных организациях Соревнования работников сбыта Страхование жизни Страхование жизни иждивенцев Страхование от несчастных случаев Медицинское и стоматологическое обслуживание Кратко/долговременная нетрудоспособность Иные оплаченные невыходы работнику Сберегательные фонды СбереженияПенсии ОтпускВыходные дни Материальное вознаграждение Дополнительные стимулы

Контроль Эта функция управления предполагает оценку, учет и анализ эффективности результатов работы организации При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей и необходимая корректировка намеченных действий

Контроль Контроль Контроль – это обеспечение достижения организацией своих целей. Стандарты Стандарты - это конкретные цели, процесс в отношении которых поддается изменению.

Этапы процесса контроля Выработка стандартов и критериев Сопоставления реальных результатов со стандартами и критериями Осуществление необходимых корректирующих воздействий: - - ничего не предпринимать - - устранить отклонения - - пересмотреть стандарт

Виды контроля Предварительный Текущий Заключительный

Координация Это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов

Координация Для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т. д.

Менеджмент в здравоохранении - это наука управления, регулирования и контроля финансовыми, трудовыми и материальными ресурсами медицины. Цель менеджмента - снижение потерь общества от заболеваемости, инвалидности и смертности населения при имеющихся ресурсах. Задача управления здравоохранением - это наиболее эффективное достижение цели путем повышения качества лечебно- профилактических мероприятий и рационального использования ресурсов здравоохранения. Менеджмент в здравоохранении

Объект менеджмента - это любая организация, занимающаяся лечебно- профилактической деятельностью (МО). По признаку объекта различают генеральный и функциональный менеджмент. Генеральный (общий) менеджмент заключается в управлении медицинским учреждением в целом. Функциональный (специальный) менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности МО и ее звеньев. Это управление инновационной, финансовой, профессиональной, маркетинговой деятельностью и т.д.. Менеджмент в здравоохранении

В системе управления здравоохранением выделяют три уровня: В системе управления здравоохранением выделяют три уровня: стратегический (высший, top- менеджмент) тактический (средний) оперативный (низший) Менеджмент в здравоохранении

Стратегический уровень - это главный врач МО (специалист с высшим медицинским образованием, имеющий сертификат по специальности ОЗОЗ). На стратегическом уровне разрабатывается прогноз развития ситуации, определяются приоритеты, формируются цели и задачи, разрабатываются модели конечных (прогнозируемых) результатов. Это самый сложный и ответственный уровень в системе управления здравоохранением. В функции стратегического уровня входит разработка и принятие решений с учетом реальных и потенциальных возможностей систем здравоохранения страны, субъектов РФ. Менеджмент в здравоохранении

Тактический уровень Тактический уровень - это заместители главного врача (специалисты с высшим медицинским образованием, имеющие сертификат по специальности ОЗОЗ) и главная медицинская сестра. Тактический уровень Тактический уровень несет ответственность за оптимальное распределение ресурсов в соответствии с выбранным на стратегическом уровне решением. Этот уровень отвечает за организацию работы отдельных служб и подразделений медицинской организации. Менеджмент в здравоохранении

Оперативный уровень два подуровня: Оперативный уровень - это начальники подразделений, не имеющие в подчинении других руководителей. Оперативный уровень имеет два подуровня: заведующие структурными подразделениями заведующие структурными подразделениями (специалисты с высшим образованием, имеющие сертификат по соответствующему профилю и дополнительное образование по ОЗОЗ, полученное на ФУВ, в ординатуре или аспирантуре) старшие медицинские сестры старшие медицинские сестры (специалисты с высшим или средним сестринским образованием) Менеджмент в здравоохранении

Оперативный уровень обеспечивает Оперативный уровень обеспечивает эффективное выполнение принятых выше решений в своих подразделениях и отвечает за их практическую реализацию. На этом уровне управления в полной мере реализуются такие функции, как учет, анализ, контроль. Должности заведующего отделением и старшей медицинской сестры не включены в номенклатуру аппарата управления, но, работая с исполнителями, они осуществляют управленческие функции. Менеджмент в здравоохранении

Методы управления в здравоохранении 2 группа 3 группа 1 группа Организационно- распорядительные (административные) Социально- психологические Экономические

Организационно- распорядительные методы Организационные Организационные – воздействие на структуру управления – –Организационное регламентирование: законы, уставы, другие регламентирующие документы – –Организационное нормирование: правила внутреннего распорядка, нормы и нормативы, технологические схемы и графики – –Организационное стимулирование: бригадная форма работы, перемещение в должности, расширение прав и функций

Организационно- распорядительные методы Распорядительные Распорядительные – воздействие на процесс управления Формы распорядительства: Формы распорядительства: постановления, приказы, директивы, распоряжения, инструктирование, указания, разъяснения, совет, предложение

Социально-психологические методы управления Это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию и основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. При помощи социальных методов осуществляется управление отношениями в группах и между группами. При помощи психологических методов – управление поведением индивида и межличностными отношениями в группе.

Экономические методы управления Это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей. Экономические интересы государства отрасли организации личности

Власть менеджера Это способность Это способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их своей воле. Власть как организационный процесс подразумевает следующее: 1)власть существует у того, кто может ее использовать потенциально, 2)власть является функцией взаимозависимости, 3)власть не является абсолютной.

Типы власти в обществе, определяющие отношения между элитой и народом: 1. Охлократия 1. Охлократия – господство толпы (характеризуется отсутствием четкого подчинения граждан нормам морали и права, когда общественное поведение определяется на стихийном собрании, митинге, сходке людей) 2. Автократия 2. Автократия – власть одного лица (неограниченная власть в обществе одного лица) 3. Демократия 3. Демократия – власть народа (на основе общественного самоуправления)

Формы проявления власти (1): 1. Принуждение. В качестве основного инструмента используется влияние через страх. Власть, основанная на законном принуждении или его возможности, называется административной. 2. Вознаграждение - 2. Вознаграждение - это влияние на людей с помощью положительных мер воздействия. 3. Собственность на ресурсы 3. Собственность на ресурсы (сырье, материалы, кадры, финансы, связь с влиятельными лицами, информация).

Формы проявления власти (2): 4. Личная власть. причин: 4. Личная власть. В основе лежит добровольное подчинение одних другим. У такого подчинения может быть несколько причин: - экспертная власть (эталонная) - экспертная власть (эталонная) предполагает способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также специальных знаний; - власть примера. - власть примера. Характеристики поведения и черты характера руководителя настолько привлекательны для окружающих, что они хотят быть похожими на него; - харизма - харизма это власть, построенная только на силе личных качеств или способностей влияющего.

Формы проявления власти (3): 5. Право на власть. 5. Право на власть. Опирается на безоговорочную уверенность исполнителя в том, что влияющий имеет право отдавать приказания и его долг подчиняться ему, так как подчинение ведет к удовлетворению потребностей. 6. Традиция подчиняться должностному лицу 6. Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение (пример – монархическая власть).

Способы реализации власти: Распорядительская деятельность - распоряжений. Распорядительская деятельность - прямое руководство, осуществляемое за счет распоряжений. Распоряжения (по способу отдачи) устные письменные смешанные Распоряжения (по форме) приказы указания распоряжения советы

Способы реализации власти Виды приказов: по содержанию предписывающие запрещающие инструктирующие по направленности по основнойпо кадрам деятельности Приказ, отдаваемый устно, называется командой.

Понятие власти тесно связано с лидерством Лидерство Лидерство это способность эффективно использовать все имеющиеся источники воздействия для направления усилий отдельных личностей или группы на достижение целей организации. Лидеры используют власть как средство для ускорения этого достижения. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой лидером позиции в организации.

Основы лидерства : Лидер Лидер в своей деятельности регулирует межличностные отношения (психологические, личностно-эмоциональные) Лидерство Лидерство проявляется в условиях микросферы, к которой относится малая группа Лидер Лидер выдвигается стихийно Лидерство Лидерство характеризуется меньшей стабильностью, выбор лидера в значительной степени определяется настроениями группы Лидер Лидер не обладает определенной системой официально признанных санкций Лидер Лидер принимает решения, касающиеся непосредственно групповой деятельности

Качества лидера Честность Высокий интеллект Способность понимать людей Устойчивость взглядов Уверенность в себе Скромность в быту Эрудированность

Типы лидеров : 1. «Эмоциональный» лидер 1. «Эмоциональный» лидер («сердце группы») – это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, «поплакаться в жилетку». 2. С «деловым» лидером 2. С «деловым» лидером («руки группы») хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые связи, обеспечить успех дела. 3. К «информационному» лидеру 3. К «информационному» лидеру («мозг группы») все обращаются с вопросами, потому что он – эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Отличия лидера от менеджера Лидер – человек, получивший признание группы Менеджер - это должность

Стили управления Стиль управления Стиль управления – это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент необходимо. Стили управления складываются «одномерные», «многомерные», Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные», обусловленные каким-то одним обстоятельством, и «многомерные», т.е. учитывающие два и более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель-подчиненные» стили управления.

Одномерные стили управления Демократический Либеральный Авторитарный Делегирующий СТИЛЬ

Авторитарный стиль управления Форма: Форма: деловые краткие распоряжения, запреты с угрозой, неприветливый тон с подчиненными, полное их подавление. Основной метод стимулирования - наказание, позиция руководителя – вне, выше группы. Содержание: дела в группе планируются руководителем заранее, решения принимаются единолично, голос руководителя решающий, определяются лишь непосредственные цели, дальние – неизвестны. Содержание: дела в группе планируются руководителем заранее, решения принимаются единолично, голос руководителя решающий, определяются лишь непосредственные цели, дальние – неизвестны.

Демократический стиль управления Форма: Форма: инструкции даются в форме предложений, товарищеский тон, уважение к подчиненным, распоряжения и запреты с дискуссиями, похвала и порицание - с советами, позиция руководителя – внутри группы. Содержание: Содержание: мероприятия планируются в группе, решения принимаются на основе коллегиального обсуждения, за реализацию предложений отвечают и руководитель и подчиненные.

Либеральный стиль управления Форма: Форма: отсутствие похвалы и порицаний, полная устраненность руководителя от дел коллектива, боязнь подчиненных, требования формальной дисциплины, никакого сотрудничества, частые поощрения. Содержание: Содержание: дела в группе идут сами по себе, руководитель не дает указаний, распределение работы происходит на основе отдельных интересов лидеров подгрупп.

Делегирующий стиль управления Форма: Форма: поручает принятие решений коллективу, делегирует полномочия, поощряет и развивает инициативу подчиненных, полностью им доверяет, доброжелательный и внимательный к сотрудникам. Содержание: Содержание: дела в группе контролируются коллективом, новых сотрудников подбирает группа, разумно относится к дисциплине, команда определяет способы поощрения и наказания сотрудников.

Использование стилей управления Авторитарный стиль Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированной на количественные результаты. Демократический стиль Демократический стиль предпочтительнее для руководства сложными видами деятельности, где на первом месте выступает качество. Делегирующий стиль Делегирующий стиль может быть использован в коллективах, где сотрудники обладают высоким уровнем интеллекта, профессионализмом, желанием и готовностью брать на себя ответственность за дела организации. Либеральный стиль Либеральный стиль – нежелателен.

Управленческая решетка

Континуум «лидерского поведения» менеджера (Танненбаума и Шмидта) (Демократическое) Ориентированное на отношение. Личные качества Поведение руководителя (Авторитарное) Ориентированное на задачу Источник полномочий Свобода для подчиненных уменьшается Использование власти руководителем увеличивается Власть Рук-ль позволяет действовать в рамках, опреде- ленных группой Рук-ль принимает решение сам и объявляет о нем Рук-ль устанавлива ет рамки, просит группу принять решение Рук-ль представляет проблему, выслушивает предложения и принимает решение Рук-ль представляет предвари-тельное решение, которое может быть изменено Рук-ль выдвигает идеи и инициирует вопросы Рук-ль «подает» решение

Многомерная модель Херсея - Бланшарда

Современные процессы, происходящие в обществе, деловые взаимоотношения порождают большое число проблем, требующих немедленного решения. В противном случае это приводит к недостатку взаимопонимания между людьми, а чаще всего к возникновению конфликтов

Конфликт в переводе с латинского означает «столкновение» Конфликт Конфликт – это столкновение противоречивых, непримиримых интересов.

Причины конфликтов 1) возникающие в процессе работы 1) возникающие в процессе работы (непосредственная взаимосвязь работников, негативно влияющих друг на друга в технологической цепочке; невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель подчиненный»), 2) вызываемые психологическими 2) вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений (взаимные симпатии и антипатии людей), 3) обусловленные личностными особенностями 3) обусловленные личностными особенностями сотрудников организации (агрессивность, излишняя тревожность, возрастные, этнические и половые различия).

Виды конфликтов (1): По отношению к субъекту: Внутриличностные Межличностные Конфликты между личностью и группой Межгрупповые

Виды конфликтов (2) По уровню – горизонтальные и вертикальные По сфере возникновения – деловые и личные По распределению потерь и выигрышей – симметричные и асимметричные По проявлению – скрытые и открытые По характеру – объективные и субъективные По последствиям – конструктивные и деструктивные

Типы конфликтных личностей 1)демонстративные 1)демонстративные, стремящиеся быть в центре внимания, являющиеся инициаторами споров, в которых они проявляют излишнюю эмоциональность; 2)ригидные 2)ригидные, обладающие завышенной самооценкой, не считающиеся с мнением других, некритически относящиеся к своим поступкам, болезненно обидчивые, склонные вымещать зло на окружающих; 3) неуправляемые 3) неуправляемые, отличающиеся импульсивностью, агрессивностью, непредсказуемостью поведения, слабым самоконтролем; 4) сверхточные 4) сверхточные, характеризующиеся излишней требовательностью, придирчивостью, подозрительностью, мелочностью; 5)целенаправленно конфликтные 5)целенаправленно конфликтные, рассматривающие конфликт как средство достижения собственных целей, склонные манипулировать окружающими в своих интересах; 6)бесконфликтные 6)бесконфликтные, которые своим стремлением всем угодить только создают конфликты.

Фазы развития конфликта 1 фаза - конфликтная ситуация 1 фаза - конфликтная ситуация (ее элементы – оппоненты 3-х рангов и объект) – противоречие сторон без открытого столкновения друг с другом, 2 фаза – инцидент 2 фаза – инцидент, возникает целенаправленно или случайно в силу сложившихся обстоятельств (объективный, субъективный), 3 фаза - кризис и разрыв отношений 3 фаза - кризис и разрыв отношений между оппонентами. Эта фаза состоит из двух этапов конструктивного и деструктивного, 4 фаза - завершение конфликта. 4 фаза - завершение конфликта.

Способы разрешения конфликтов Для устранения конфликтов используют две группы методов Для устранения конфликтов используют две группы методов структурные и межличностные

Структурные методы разрешения конфликта Разъяснение требований к работе Координационные и интеграционные механизмы Общеорганизационные комплексные цели Структура и система вознаграждений

Межличностные методы разрешения конфликтов Уклонение Сглаживание Принуждение Компромисс Решение проблемы

Межличностные методы разрешения конфликтов

Уклонение Уклонение это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Предлогом здесь могут быть ссылки на недостаток времени, полномочий, ресурсов, незначительность проблемы или неверно выбранный адресат. Девиз такого поведения: «Не стоит делать из мухи слона». Цель уклоняющейся стороны отложить решение конфликта (как-нибудь само собой утрясется), дать противнику возможность обдумать свои претензии

Межличностные методы разрешения конфликтов Сглаживание Сглаживание это удовлетворение интересов другой стороны через «приспособление», предполагает незначительное удовлетворение своих интересов. Действуют здесь по принципу: «Чтобы ты выиграл, я должен проиграть». Причиной такого поведения может быть стремление сделать «жест доброй воли», завоевать расположение партнера на будущее, желание избежать разрастания конфликта, понимание того, что правота на стороне «противника».

Межличностные методы разрешения конфликтов Компромисс Компромисс это открытое обсуждение мнений и позиций, направленное на поиск решения, наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон. Преимущество взаимная уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий, снятие напряженности, нахождение оптимального решение. Партнеры исходят из того, что совместный выигрыш выгоден, что компромисс в одном может дать выигрыш в другом, что плохое решение лучше, чем отсутствие решения

Межличностные методы разрешения конфликтов Принуждение ( конкуренция ) Принуждение ( конкуренция ) может привести к доминированию одного партнера над другим и, в конечном итоге, к уничтожению последнего: «Чтобы я победил, ты должен проиграть». Это неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта. Чаще всего возникает при переоценке себя и недооценке противника. Может быть вызвано потребностью защитить свои интересы, жизнь, семью, а также желанием всегда брать верх, пренебрежительным отношением к другим

Межличностные методы разрешения конфликтов Сотрудничество ( решение проблемы ) Сотрудничество ( решение проблемы ) это форма разрешения конфликта, при которой самым важным является удовлетворение интересов обеих сторон. Сотрудничество подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы и другой, по крайней мере частично. Ни одна из сторон не стремится добиться цели за счет другой

Разрешение субъективных конфликтов 1) разъединение участников, что может противоречить решению текущих производственных задач; 1) разъединение участников, что может противоречить решению текущих производственных задач; 2) их полная психологическая перестройка, которая редко бывает успешной; 2) их полная психологическая перестройка, которая редко бывает успешной; 3) изменение рангов оппонентов (конфликт прекратится, если один из его участников, прежде занимавших одинаковые посты, станет руководителем остальных); 3) изменение рангов оппонентов (конфликт прекратится, если один из его участников, прежде занимавших одинаковые посты, станет руководителем остальных); 4) примирение, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «боевые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом сохраняется; 4) примирение, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «боевые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом сохраняется; структурные изменения в организации. 5) структурные изменения в организации.

Исходы конфликтных ситуаций полное уничтожение конфронтации полное уничтожение конфронтации за счет взаимного примирения сторон (компромисс), вытеснения сторон (или одной из сторон конфликта) за пределы коллектива трансформация трансформация первичного конфликта в другой конфликт образование подгрупп образование подгрупп с лидерами и сферами влияния разрядка на ком-либо разрядка на ком-либо (индивиде, социальной группе и пр.) смена руководства либо смена стиля управления смена руководства либо смена стиля управления

грамотно и рационально ставить цели и задачи грамотно и рационально ставить цели и задачи анализировать ситуацию анализировать ситуацию прогнозировать ход событий и последствий прогнозировать ход событий и последствий планировать свою деятельность и деятельность организации планировать свою деятельность и деятельность организации рационально принимать решения рационально принимать решения мотивировать персонал мотивировать персонал организовывать работу и налаживать руководство организовывать работу и налаживать руководство регулировать отношения и разрешать конфликты регулировать отношения и разрешать конфликты формировать организационную культуру и управлять ею формировать организационную культуру и управлять ею вести постоянный учет и контроль. вести постоянный учет и контроль. Основные функции менеджера

Знания по проблемам: Знания по проблемам: ценовая политика – практика, теория, техника ценовая политика – практика, теория, техника формирование спроса и стимулирование сбыта формирование спроса и стимулирование сбыта исследование рынков исследование рынков прогнозирование – техника, методы, концепция прогнозирование – техника, методы, концепция бюджет – техника разработки, способы использования бюджет – техника разработки, способы использования процесс бизнес- и маркетингового планирования процесс бизнес- и маркетингового планирования товары (услуги) организации товары (услуги) организации каналы распределения услуг – типы, характеристика каналы распределения услуг – типы, характеристика технология работы, ее роль в конкуренции технология работы, ее роль в конкуренции Требования к менеджеру

Знания по проблемам: Знания по проблемам: рынок и потребители услуг рынок и потребители услуг юридические аспекты деятельности юридические аспекты деятельности трудовое законодательство трудовое законодательство использование ЭВМ и теории информатики использование ЭВМ и теории информатики сведения об организации сведения об организации макро- и микроэкономика макро- и микроэкономика финансы (деньги, банки, инвестиции, рынки) финансы (деньги, банки, инвестиции, рынки) социальная ответственность за рыночную деятельность ЛПУ социальная ответственность за рыночную деятельность ЛПУ материально-техническое снабжение материально-техническое снабжение характеристики потребителей товаров (услуг) организации. характеристики потребителей товаров (услуг) организации. Требования к менеджеру

Умения: Умения: организовать и планировать организовать и планировать принимать решения принимать решения руководить (быть лидером) руководить (быть лидером) общаться с людьми устно и письменно общаться с людьми устно и письменно побуждать людей к деятельности побуждать людей к деятельности решать конфликтные ситуации в коллективе решать конфликтные ситуации в коллективе быть объективным к людям быть объективным к людям подбирать, отбирать и обучать подчиненных подбирать, отбирать и обучать подчиненных подчиняться и соблюдать субординацию подчиняться и соблюдать субординацию вести переговоры. вести переговоры. Требования к менеджеру

Деловые и личные качества: Деловые и личные качества: аналитические способности аналитические способности широта интересов широта интересов гибкость в отношениях с людьми гибкость в отношениях с людьми устойчивость к стрессам устойчивость к стрессам терпимость к чужим мнениям терпимость к чужим мнениям объективность самооценки объективность самооценки энергичность энергичность самодисциплинированность самодисциплинированность работоспособность. работоспособность. Требования к менеджеру

Основные черты менеджера XXI века 1. Профессио- нализация управления 5. Организац. культура деятельности 6. Типологич. черты личности менеджера 2. Методоло- гическая культура деятельности 3. Уровень социальной ответствен- ности 4. Уровень образования

«Университет развивает все способности человека, в том числе – глупость» А.П. Чехов Наша задача – развивать только лучшие способности, причем самыми эффективными способами