Тема 5. Характеристика процессно- ориентированной компании после реинжиниринга 5.1. Сравнительный анализ оргструктур компании при реинжиниринге 5.2. Шаблон регламента выполнения бизнес-процесса в процессно- ориентированной компании

5.1. Сравнительный анализ оргструктур компании при реинжиниринге

КЛИЕНТ Структурные подразделения опираются на отдельные элементы процесса Структурные подразделения опираются на отдельные элементы процесса Председатель правления банка Кредитный департамент Департамент управления рисками Служба экономической безопасности Департамент по работе с залогами Кредитно- экономическое управление Операционный департамент Функционально-ориентированная компания

Достоинства линейно-функциональных структур: четкая система взаимных связей внутри функций и подразделений; четкая система единоначалия (один руководитель держит в своих руках контроль за всей совокупностью функций); быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания сверху. можно достичь высокого уровня специализации; можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности; относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов. Недостатки линейно-функциональных структур: проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных; узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных; ограничение возможности профессионального развития функциональных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства); как правило, недостаточность полномочий у функциональных руководителей, которые выталкивают принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

Председатель правления банка Кредитный департамент Департамент управления рисками Служба экономической безопасности Департамент по работе с залогами Кредитно- экономическое управление Операци- онный департамент Начало бизнес- процесса Окончание бизнес- процесса Процессно-ориентированная компания

Достоинства процессных структур: По сравнению с функциональной процессная система более прозрачна Упрощает управление персоналом так ясно, ради чего он работает; заинтересованность в результате ориентирует персонал на главную цель и выполнение соответствующих задач. Ориентация на клиента, удовлетворение его потребностей; заказчиком работы является клиент Упрощает построение бюджета, ориентированного на применение ABC costing Понятные всем критерии оценки работы Все, кто принимает участие в процессе, являются одной командой Недостатки процессных структур: Но сегодня горизонтальное управление определяется, как более сложное.

Условия современного бизнеса требуют перемен от организаций, стремящихся к успеху и процветанию. Для этого используются современные методологии: Сбалансированная система показателей(BSC) Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) Система управления качеством (TQM) Процессный подход к управлению компанией

1 - сложность "траектории" процесса; 2 - степень ориентации руководителя на конечный результат; 3 -сложность функциональной иерархии; 4 - количество проблем на стыках; 5 - численность персонала; 6 - степень специализации сотрудников; 7 -делегирование полномочий и ответственности; 8 - степень ориентации персонала на конечный результат; 9 - качество работы Функциональный подход Процессный подход Сравнение двух подходов

Пример Подходящие обстоятельства Результаты Перемещение работы или смещение границ (к клиенту или от него) Большие различия по размаху, потенциалу, важности, доступу; высокая степень координации, большие накладные расходы или операционные издержки Повышение эффективности работы, сокращение работы по координации и накладных расходов, устранение связей и посредников Естественный параллелизм Протяженные последовательные процессы, значительное доработка Уменьшение времени рабочего цикла и количества доработок Минимальные интерфейсы Множественные взаимосвязи с обширными выверками или дублированием Надежность, улучшение качества услуг, сокращение выверок и узловых функций Гибрид централизации и децентрализации Множественные контакты с внешними сторонами (клиент, поставщик, регулировщик и т.д..) Акцент на клиента сочетается с экономией масштабов или с компетенцией. Интеграция и сжатие задач (работники и команды ситуаций) Последовательность относительно простых задач, малая пропускная способность, ошибки и т.д. Сокращение лишних инстанций, ошибок, задержек, накладных затрат по администрированию процесса, улучшение контроля Рекомендации по использованию принципов реинжиниринга

Характеристики процесса Определение Название Назначение Входные компоненты Конечные продукты Потребители Структура Разложение Суб-процессы и задачи Интерфейсы Критерии оценки Ключевые элементы системы показателей Цели работы Персонал «владелец» исполнители Инфраструктура Системы Средства

Каким должен быть критерий оценки процесса ? Точным Надежно выражать измеряемый феномен Объективным Неоспоримым Понятным Может быть легко сообщен и понят Простым Недорогим и удобным при подсчете Своевременным Источники данных легко доступны Безвредным Не вызывать неправильного поведения

Три основных подхода к определению границ бизнес-процессов верхнего уровня процесс последовательность действий, сгруппированных по виду деятельности (схожие функции); процесс последовательность действий, сгруппированных по результату деятельности (продукту); процесс последовательность действий, сгруппированных по добавленной ценности для клиента.

5.2. Шаблон регламента выполнения бизнес-процесса в процессно-ориентированной компании

Раздел 1. Назначение документа 1.1. Настоящий регламент процесса устанавливает порядок выполнения «Процесса...» и предназначен для: 1.2. Требования настоящего регламента процесса распространяются на все подпроцессы, выполняемые в ходе «Процесса...» в (название подразделения), а также при взаимодействии с другими процессами компании, внешними поставщиками и потребителями.

Раздел 2. Область применения 2.1 Настоящий документ обязаны знать и использовать в работе следующие должностные лица: (указать должностные лица)

Раздел 3. Нормативные ссылки 3.1. Нормативные документы внешнего происхождения При разработке данного описания процесса использованы следующие нормативные документы внешнего происхождения: 3.2. Внутренние нормативные документы. При разработке данного описания процесса использованы следующие нормативные документы внутреннего происхождения:

Раздел 4. Определения терминов, обозначения и сокращения 4.1. Использованные в документе термины и определения утверждены документом «Глоссарий группы компаний « » 4.2. В дополнение к терминам, приведенным в Глоссарии, используются следующие термины, обозначения и сокращения:

Раздел 5. Владелец процесса, выходы и входы процесса 5.1. Владелец процесса Владелец процесса занимает следующую должность …._. Основные обязанности владельца процесса установлены в должностной инструкции (название должности).

5.2. Выходы процесса Выходы по управлению Владелец процесса лично передает следующую информацию о ходе процесса и его результатах: Выходы процесса Выходы процесса получают следующие клиенты:

Таблица выходов по управлению Выходы процесса Выходы процесса получают следующие клиенты: Получатель информации Документ Идентификатор Вышестоящему руководителю 1 Внутренним клиентам 1 Внешним клиентам 1

Таблица выходов процесса Клиент процесса Выход Идентификатор для документа /Ссылка на ТУ для продукта Внутренним клиентам 1 Внешним клиентам 1

5.2. Входы процесса Входы по управлению Владелец процесса получает следующую информацию: Входы процесса Входы процесса предоставляют следующие поставщики

Таблица входов по управлению Поставщик информации Документ Идентификатор От вышестоящего руководителя 1 От внутренних поставщиков 1 От внешних поставщиков

Таблица входов процесса Поставщик Вход Идентификатор для документа/Ссылка на ТУ для продукта От внутренних поставщиков 1 От внешних поставщиков 1

Раздел 6. Ресурсы процесса 6.1. Численность и квалификация персонала 6.2. Инфраструктура

Раздел 7. Выполнение процесса 7.1. Управление документацией и данными 7.2. Графические схемы процесса 7.3. Матрица ответственности процесса 7.4. Описание процесса

Раздел 8. Ответственность руководства за управление процессом 8.1. Общие положения 8.2. Управление процессом Планирование деятельности Сбор информации по показателям процесса Контроль и анализ хода процесса и его результатов

Раздел 9. Анализ данных со стороны вышестоящего руководителя Раздел 10. Документирование и архивирование Раздел 11. Порядок внесения изменений

Методика расчета показателей по процессу 1. Расчетные формулы 2. Порядок сбора первичной информации для расчета показателей 3. Порядок регистрации фактических значений показателей и отклонений от плановых/нормативных значений

Отсутствие владельца (хозяина) процесса Резюме СЕМЬ СМЕРТНЫХ ГРЕХОВ РЕИНЖИНИРИНГА Отсутствие лабораторных и пилотных стадий Скромная перестройка Внедрение по методу «большого взрыва» Отсутствие ясных целей Продолжительный анализ Слабые или не полностью занятые команды