«Менеджмент как инструмент управления фармацевтической службой». Подготовила :Яковлева Наталья 402 «а» фармация Руководитель профессор, Тегисбаев Е.Т. Алматы МЕББМ «ҚАЗАҚСТАН-РЕСЕЙ МЕДИЦИНАЛЫҚ УНИВЕРСИТЕТІ» НУО «КАЗАХСТАНСКО - РОССИЙСКИЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» Кафедра фармации СРСП по предмету «Стратегический менеджмент и маркетинг» На тему:

План: I. Введение СУЩНОСТЬ, ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА II. Основная часть 1 III. Основная часть 2 IV. Основная часть 3 V. Основная часть 4 VI. Заключение VII. Список использованной литературы

Введение 1 С развитием рыночных отношений наиболее остро возникла проблема качества продукции и услуг, конкурентоспособности предложений со стороны организации для рынка. Технический университет как заметный участник рынка образовательных услуг, научных исследований и опытно- конструкторских работ напрямую связан с этой проблемой. Обострение проблемы менеджмента качества на основе международных стандартов серии ИСО 9000 обусловливается и выполнением университетом государственного заказа. Качество продукции и услуг, используемых университетом в своей работе, представляется системной проблемой развивающегося российского рынка. Во многом она связаны с деятельностью самого университета. С середины 90-х годов ХХ века четко обозначилась проблема управления персоналом, в решении которой видится будущее национальной промышленность. Персонал является носителем технологий, опыта, навыков. Менеджмент персонала – важнейший постоянный процесс совершенствования организации и продвижения ее на рынке товаров и услуг.

Содержание стратегического менеджмента

Предмет стратегического менеджмента Стратегический менеджмент (СМ) это управленческий процесс, при котором руководители определяют долгосрочные перспективы развития организации, управления персоналом, производственной деятельности, разрабатывают стратегии для достижения поставленных задач в контексте всех существующих внутренних и внешних условий, а также реализуют избранный план действий. Главная задача стратегического менеджмента – формирование и развитие конкурентных преимуществ организации в условиях непрерывных изменений во внешней среде, позволяющих ей наиболее выгодным образом вписаться в эту среду, выживание организации. Основные шаги стратегического менеджмента: определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития; превращение абстрактных, обобщенных целей в конкретные направления работы; реализацию выбранного плана для достижения желаемых результатов в соответствии с выбранной стратегией; оценку проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректировок во все направления деятельности.

Стратегии управления консервативная стратегия, при которой изменения в деятельность организации вносятся по факту свершившихся событии (данная стратегия хороша для медленно развивающихся, устойчивых отраслей и совершенно неприемлема для стремительно развивающегося бизнеса); стратегия экстраполяции, когда будущее можно предсказывать путем экстраполяции (мысленного переноса в будущее) прошлых тенденций, самая распространенная стратегия в большинстве областей бизнеса; опережающая стратегия, при которой большинство изменений в деятельность вносятся на основе предвидения будущих событий (как правило, сферы высоких технологий).

Основные управленческие стили приростный стиль, который характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать; предпринимательский стиль, который характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Принципы стратегического управления четкое представление о том, что является ключевой компетенцией организации; способность сосредоточить усилия управленцев на выявлении ключевых факторов развития организации; умение создать устойчивые конкурентные преимущества в 3 основных сферах: управление качеством, инновациями и ценой; обеспечение синергизма, т. е. взаимодействия различных видов деятельности, дающего новое качество, не сводимое к простой сумме качеств отдельных видов деятельности; осуществление анализа внешней среды, т. е. внешних факторов, с которыми сталкивается организация; осуществление анализа внутренней среды организации с целью выявления ее сильных и слабых сторон; понимание стратегических потребностей в различных видах ресурсов и обеспечение их получения и эффективного использования.

Формулировка миссии организации включает определение направления будущей предпринимательской деятельности организации; определение стратегических целей организации; определение структур, внутри которых разрабатываются стратегические направления (корпорация в целом, подразделения, отделы); определение культуры организации (какого типа рабочий климат должен быть внутри предприятия); определение основных потребностей потребителей и способов их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем; определение социальной пользы от деятельности организации.

Видение – это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации. Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Она должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации с определенным риском деятельности.

Цели и задачи аптечной организации Цели – наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части. Задачи – конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время достижения целей. 2 категории задач корпорации: производственные задачи; задачи совершенствования.

Качество целей Главными критериями качества целей являются: конкретность; достижимость; гибкость и наличие пространства для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями; измеримость и сопоставимость; определенность во времени. Ключевые пространства, в рамках которых организация определяет свои цели: положение на рынке; инновации; производительность; ресурсы; доходность (прибыльность); управленческие аспекты; персонал.

Бюджет Бюджет – выражение экономических целей и задач (как государства, так и отдельных фирм) в количественно- денежном измерении. Составление бюджета направлено на решение 3 задач в общем процессе планирования: установление способа оценки и количественного определения результатов деятельности и реализации проектируемых процессов в наступающем году; содействие в распределении ресурсов; обеспечение контроля над затратами. Этапы составления бюджета: разработка прогнозных показателей объема продаж; планирование производственных затрат; нахождение соотношения между планируемыми затратами и прибылью, которое соответствует интересам организации.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками Выгоды поставщика - имидж поставщика, известного исполнителя государственного заказа, - финансовая устойчивость, - возможности расширения сотрудничества и участия в новых проектах заказчика Выгоды заказчика - сохранение сотрудничества с поставщиком, удовлетворяющим требованиям по качеству выполнения работ, - уменьшение риска затрат на исправление несоответствующей поставляемой продукции (услуги), - уменьшение риска срывов сроков поставок Выгоды: - экономическая, - организационная, - информационная Расширение возможностей развития предприятия на рынке товаров и услуг 10

Основные принципы управления качеством Принятие университетом Политики в области качества, являющейся частью общей политики менеджмента организации. 2. Выполнение требований международных и национальных стандартов менеджмента качества. 3. Поддержание на достаточном уровне ресурсного обеспечения менеджмента качества (финансового, методического, организационного, информационного, человеческого). 4. Формирование и выполнение обязательств высшего руководства университета в области менеджмента качества (внедрение СМК, постоянное улучшение результативности СМК). 5. Оценка постоянной пригодности СМК и ее составных частей (Политики, целей, структуры управления, ресурсов). 6. Постоянная ориентация на потребителя и государственного заказчика.

Задачи менеджмента качества 1. Формирование последовательности процессов СМК, включающую: маркетинг возможных организаций, использующий возможности государственных и корпоративных реестров, периодический анализ рынка товаров и услуг, управление аутсорсингом и закупками в рамках процессов СМК организации, 2. Создание управления в подчинении ректора университета по менеджменту качества, деятельность которого определяется разработкой и совершенствованием технологии менеджмента и вопросами внедрения СМК. 3. Формирование информационной системы сбора данных по менеджменту качества в университете на основе внутренних и внешних аудитов. 4. Подготовка специалистов по вопросам менеджмента качества университета. 40

Руководитель процесса СМК организации Главный специалист в рамках вида деятельности Работа с новыми заказчиками и потребителями на рынке товаров и услуг в рамках вида деятельности организации В рамках управления процессом СМК – менеджмент процессов, переданных сторонним организациям Обладание административными, методическими, информационными и кадровыми ресурсами Заключение (визирование) договоров с заказчиками. Управление удовлетворенностью заказчиков и потребителей Оценка и управление результативностью процесса СМК (вид деятельности организации) Место руководителя процесса СМК в деятельности организации Оценка и управление экономической эффективностью процесса СМК (вид деятельности организации) Использование методов менеджмента процесса СМК в новых видах деятельности организации на рынке товаров и услуг (модульное развитие СМК) 41

Этапы аудита процессов 1. Описание процесса СМК. Содержит разделы нормативных ссылок, термины и определения, основные часть (маркетинг, анализ и выбор, классификация, вопросы мониторинга и оценки результативности процесса. 2. Карта процесса. Проведение и оформление аудита процесса первой, второй или третьей стороной (планирование, проведение проверки нормативных документов поставщика, проведение аудита на территории организации поставщика, оформление результатов аудита и составление плана корректирующих и предупреждающих действий) 1. Аттестация процесса. 2. Аттестация экспертов по внутреннему аудиту. 42

Определение состава процессов, входящих в СМК Состав процессов СМК университета Требования государственного заказчика Обязательные требования в соответствии с законодательством РК Анализ конкурентов и вопросы улучшения деятельности Требования стандартов по СМК Область деятельности предприятия (например, область лицензирования) Потребность рынка товаров и услуг Требования иностранного заказчика Требования корпоративной СМК 44

Анализ состава поставщиков ТУ Образовательные услуги: учреждения среднего и среднего специального образования, формирующие состав абитуриентов университета; учебные заведения, осуществляющие подготовку, повышение квалификации и стажировку профессорско-преподавательского состава; привлекаемые для осуществления образовательной услуги специалисты внешних организаций (аутсортинг); организации промышленности, на которых организуются практические занятия и прохождение ознакомительных, технологических, эксплуатационных и преддипломных практик; организации, осуществляющие техническое, информационное, телекоммуникационное и хозяйственное обеспечение учебного процесса и деятельности университета; организации,осуществляющие аудиторские, сертификационные и иные услуги. Разработка и производство продукции (научная, производственная и издательская деятельность): организации – соисполнители НИР и НИОКР; организации – поставщики оборудования для проведения научных исследований, испытаний и производства продукции; организации – поставщики материалов и комплектующих изделий для проведения работ; организации, осуществляющие аудиторские, сертификационные и иные услуги 63

Планирование управления по категориям поставщиков Классификатор поставщиков организации Правила работы по категориям поставщиков Нормативная база поддержки Административный ресурс организации Рейтинг поставщика Формирование требований по категориям поставщиков Участник рынка товаров и услуг 64

Интегральная оценка поставщика Уровень качества поставляемой продукции Уровень организации поставок Степень лояльности поставщика Перспективность поставщика

1. Уровень качества поставляемой продукции - Качество продукции в состоянии поставки; - Качество продукции при переработке; - Уровень отказов в гарантийный период эксплуатации; - Стабильность входного уровня качества; - Нормативный уровень несоответствия продукции 2. Уровень организации поставок - Соблюдение графика поставок; - Ритмичность поставок; - Своевременное возмещение потерь от брака; - Полнота и соответствие требованиям потребителя сопроводительной информации с каждой партией продукции; - Гарантийное обслуживание поставленной продукции 68

3. Степень лояльности поставщика - Полнота включения в контракт требований потребителя по качеству; - Оперативность реакции на претензии и эффективность принимаемых мер; - Выполнение анализа и установление причин дефектов; - Поведение поставщика во взаиморасчетах; - Доступность информации о выходных испытаниях и принимаемых мерах у поставщика 4. Перспективность поставщика - Внедрение рекомендованных потребителем СМК; - Инициативность в ужесточении нормативов по качеству; - Способность к самофинансированию производства; - Соответствие Политики поставщика в области качества целям потребителя; - Активный партнер в области разработки новой продукции; - Функционирование в условиях жесткой конкуренции; - Уровень подготовки и обучения персонала 69

Поставщик в наибольшей степени удовлетворяют требованиям потребителя и имеет отличные оценки по каждой из основных характеристик. Отличная интегральная оценка Поставщик соответствует требованиям потребителя и имеет хорошие оценки по каждой из основных характеристик. Хорошая интегральная оценка Классификация поставщиков Поставщик не соответствует требованиям потребителя по одной из основных характеристик. Посредственная интегральная оценка Поставщик не соответствует требованиям потребителя по двум и более основных характеристик. Низкая интегральная оценка 1 категория. Отличные поставщики 2 категория. Надежные поставщики 3 категория. Ненадежные поставщики 4 категория. Неудовлетворительные поставщики 70

26 Система качества (обеспечения качества, менеджмента качества, управления качеством) «…необходимо иметь разработанную на основе комплексного подхода и надлежащим образом внедренную систему обеспечения качества, включающую GMP и, следовательно, контроль качества».

27 Система качества определение (РК) Формализованная практика бизнеса, определяющая ответственность руководства за организационную структуру, процессы, процедуры и ресурсы, необходимые для соответствия продукта/услуги требованиям, для удовлетворения клиентов и постоянного улучшения.

28 Роль системы качества Роль этой системы, прежде всего, в том, чтобы содействовать более эффективному внедрению правил GMP. Соответственно, при обследовании инспектора интересует не само по себе наличие системы качества, но соблюдение правил GMP

29 6 систем фармацевтического производства Производство Лабораторный анализ Материалы Здания и оборудование Упаковка качество Руководство для промышленности: «Системы качества: подходы к требованиям GMP». FDA,сентябрь 2015 Используется для инспектирования

Система/служба качества 30 Полезные элементы из других систем качества Анализ тенденций Статистические методы контроля

31 GMP и системы качества Система качества: Сумма всех аспектов системы, реализующей политику качества и обеспечивающей достижение целей в сфере качества.

32 Система - определение «Регулируемая модель взаимосвязанных действий и технических средств, объединенных для создания организованного целого»

33 Система качества фармпроизводства- попытка простого объяснения Совокупность решений о том, как реализовать каждое требование GMP Объединение отдельных элементов GMP в единое целое Акцент на общий порядок, а не на личности Добавление некоторых элементов из других систем качества,отсутствующих или недостаточно выделенных в GMP

Система/служба качества 34 Ключевые элементы системы менеджмента качества в фармпромышленности Система менеджмента качества Политика качества Повышение качества Ответственность руководства Разработка и внедрение Планирование качества Управление рисками качества Жалобы, отзывы Выпуск, хранение и распределение Документация Самоинспекции/аудит Контроль изменений Контракты Кадры, подготовка Отбор поставщиков, закупка Управление материалами Здания, оборудование Производство Мониторинг, контроль Самое важное – объединение функций в единое целое Элементы системы качества Элементы GMP

Система/служба качества 35 Мониторинг устойчивости процесса и качества продукции Цель стратегическая: достижение состояния контроля Цели ближайшие: разработка стратегии контроля, выявление областей для улучшения Методы: сетевые графики, управление рисками качества, фармацевтическая разработка

36 Руководство по качеству Заявление о политике в области качества Описание системы качества площадки Идентификация процессов в рамках системы качества и их взаимосвязи Изложение ответственности руководства предприятия

37 Политика в области качества Компания Авентис Фаpма - Глобальный стандаpт качества - GMP Продукты компании Авентис Фарма должны быть произведены в соответствии с правилами GMP страны производства, с требованиями законов стран, в которых они реализуются, и в соответствии со стандартами компании Авентис Фарма. Ответственность: Старший управляющий отвечает за наличие инструкций. Руководители участков отвечают за наличие программы обучения по GMP. Все работники отвечают за соблюдение требований GMP. Отдел качества отвечают за соблюдение требований настоящего стандарта.

38 Компания Авентис Фаpма Глобальный стандаpт качества Роль и ответственность отделов качества

39 От системы качества к службе качества Служба качества – центральное звено системы качества Независимость Службы качества – важнейшее условие GMP Два направления в работе: контроль качества и обеспечение качества (необязательно два структурных подразделения)

40 Распределение кадров по функциям (Aventis) Функция Доля персонала (%) Производство 43,5 Качество 20,1 Инженерная служба 20,0 Распределение 10,4 Управление 6,0

Система/служба качества 41 Компания Авентис Фаpма Структура службы качества Обеспечение качества Связь с контрольно-разрешительной системой (переход к Регуляторному отделу) Контроль (фармацевтического) качества (QС) Контроль качества в процессе упаковки Совершенствование аналитических методов

Система/служба качества 42 Компания Авентис Фаpма Обеспечение качества

Выводы Уровень развития менеджмента поставщиков в первую очередь определяется деятельностью руководства, его компетентностью и активностью использования в своих действиях инструментов управления, в том числе СМК. Современная система распределения и управления позволяет реализовать результативный процесс СМК «Управление поставщиками». 71

Список используемой литературы: 1. Кодекс РК от IV ЗРК «О здоровье народа и системе здравоохранения». 2. Багирова В.Л. Управление и экономика фармации. – Москва: Медицина, Лоскутова Е.Е. Управление и экономика фармации. Фармацевтическая деятельность. Организация и регулирование. – Москва: АCADEMIA. – Том I. – Мескон M., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – Москва: Дело, Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: Экономпресс «Финансы, учет, аудит», Чудновская. История менеджмента: Учебник для вузов. – Санкт-Петербург, Демин. Эффективный офис-менеджер. – Москва – Санкт-Петербург, Карпов. Психология менеджмента: Учебное пособие для вузов. – Москва, Белецкий. Менеджмент. Деловая карьера. – Минск, Дополнительная: Веснин Ф.М. Основы менеджмента. – Москва, Русинов Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент. – Москва: ФБК-Пресс, 1998.