ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ Панькова Наталья Михайловна старший преподаватель кафедры философии ИСГТ

Лекция Планирование и формирование персонала

Вопросы: 1. Планирование потребности в трудовых ресурсах 2. Этапы планирования 3. Методы прогнозирования потребности в персонале 4. Методы обоснования численности персонала

6.1. Планирование потребности в трудовых ресурсах Кадровое прогнозирование и планирование становятся главным элементом кадровой политики и являются составной частью общего планирования на предприятии. Прогнозирование и планирование персонала тесно связаны с разработкой планов: производственной программы, материально- технического снабжения, расходов на персонал, повышения производительности труда, финансового обеспечения. Заданные параметры всех перечисленных планов, а также структура предприятия позволяют определить требуемое количество персонала.

Кадровое прогнозирование и планирование рассматриваются в двух аспектах (с учетом интересов персонала и предприятия) и базируются на данных стратегических планов предприятия. Фактически это означает, что цели кадрового прогнозирования и планирования должны быть производными от целей предприятия и осуществляться в тесном контакте со службами: планирования, маркетинга, развития систем управления и т.д.

Основные задачи кадрового планирования: определение цели, стратегии, прогнозирования и установление их взаимосвязи с общей целью и стратегией предприятия; оценка уровня увольняемости и прогноза текучести; прогнозирование спроса персонала на рынке труда; выявление источников кадрового пополнения и оценка внутренних резервов. оценка состояния трудового потенциала; выявление структурных подразделений с наличием избытка или дефицита персонала в целом, а также отдельных специалистов и служащих; установление причин несоответствия требуемого и наличного персонала; разработка программ развития персонала; оценка трудовых функций персонала по количественным и качественным параметрам и исследование трудового потенциала.

Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям) изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению» анализ системы рабочих мест организации, разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществление кадрового планирования организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве, наилучшим образом использовать потенциал своего персонала, быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала. Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала.

2. Этапы планирования Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа 1. Оценка наличных ресурсов. 2. Оценка будущих потребностей. 3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Оценка наличных ресурсов. Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек.

Оценка будущих потребностей Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей Потребности - это цель, программа - средство ее достижения Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Анализ содержания работы Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, без которого трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы: Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего.

Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т. д.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

3. Методы прогнозирования потребности в персонале Прогноз потребности в персонале строится на основе анализа спроса и предложения для определения экономии или избытка кадровых ресурсов. В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые применяются для прогнозирования потребности в персонале. На практике существуют две точки зрения выбора метода прогнозирования потребности в персонале. Сторонники первого направления считают целесообразным применять самые простые, дешевые методы, другие наоборот – предлагают применять дорогостоящие модели прогноза. Фактически на практике предприятия используют различные методы прогноза численности персонала от самых простых до сложных многофакторных моделей, их выбор зависит от целей, задач, наличия информационной базы данных и возможностей предприятия.

Методы прогнозирования потребности в персонале основываются на использовании математико-статических методов и методов моделирования. Самый простой метод это метод экстраполяции. Суть - в переносе действующей (фактической) структуры, состава численности на будущий период в пропорциях и количестве прошлого периода. Этот метод применяется для краткосрочного прогноза на предприятиях с постоянной и стабильной организационной структурой. Привлекательность данного метода состоит в доступности, простате расчета, экономичности, дешевизне. Основной недостаток данного метода заключается в том, что не учитываются возможные изменения в развитии производства, различных факторов производительности труда и внешней среды.

Метод скорректированной экстраполяции отличается от предыдущего тем, что при расчете прогнозируемой численности персонала учитываются изменения всех предполагаемых факторов. Например, факторы повышения производительности труда, рост объема продукции, повышение цен и тарифов, уровень инфляции и др. Методы экспертных оценок основаны на использовании мнений специалистов и руководителей, выставляющих простую и расширенную (сложную) оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку. При простой оценке потребность в персонале оценивается соответствующими службами. Основное преимущество данного метода заключается в более точном расчете прогнозируемой численности персонала. Главный недостаток – это сложность и трудность сбора и обработки информации и субъективность суждения линейных руководителей. Подробная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

По методике Дельфи каждый из экспертов дает независимую оценку. Посредники представляют прогноз и предложения каждого эксперта другим и позволяют экспертам пересматривать их позиции, если возникает необходимость. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появится полная согласованность мнений экспертов. Таким образом, методы экспертных оценок более просты и не требуют исследовательской работы и сложных расчетов. Учитывая быстрое развитие технических средств, ряд предприятий использует для прогнозирования потребности в персонале компьютерные модели. Суть данного метода состоит в составлении математических моделей с использованием вышеизложенных методов.

Компьютерные модели обеспечивают наиболее точные прогнозы и результаты, но высокие издержки позволяют реализовать их только на крупных предприятиях. При использовании методов прогнозирования численности персонала менеджеры получают оценку будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть сделаны как на верхнем уровне управления и передаваться вниз, так и на более низшем уровне управления и направляться вверх для дальнейшей корректировки.

Оптимизация численности персонала - задача кадровой службы любой крупной компании. Чтобы определить наиболее благоприятное количество сотрудников для бизнеса, необходимо выбрать подходящую методику прогнозирования численности. Оптимизация количества работников позволяет достичь наиболее адекватного сочетания численности персонала и затрат на него. В условиях кадрового кризиса этот процесс должен осуществляться с помощью технологий, сберегающих трудовые ресурсы.

На практике в этом вопросе существуют два подхода. При первом оптимизация носит характер вынужденного мероприятия, проводимого под влиянием обстоятельств (например, смены руководства предприятия). Целью является сокращение расходов путем уменьшения численности персонала. В течение определенного периода HR-служба увольняет или перемещает ряд сотрудников, приводя таким образом их количество к желаемому. Однако подобные действия результативны лишь на бумаге. Во-первых, затрачиваются средства на сокращение, перевод и другие кадровые мероприятия. Во-вторых, фактическая численность работающих в компании людей либо остается такой же и просто маскируется распределением персонала по другим организационным структурам, либо через некоторое время возвращается к исходному уровню и даже превышает его. Еще одной отрицательной стороной формальных мероприятий становится демотивирующая обстановка и уход из компании не самых слабых (как ожидалось), а наоборот, сильных сотрудников.

Второй подход подразумевает управление численностью как на стратегическом уровне, так и на текущем. В данном случае составляется прогноз развития компании, неотъемлемая часть которого - планирование количества сотрудников с определенными профессиональными характеристиками, а также затрат на персонал. Цель такого прогнозирования - реализация бизнес-стратегии организации, поэтому результатом всех кадровых мероприятий становится обеспечение производства нужным числом работников соответствующей квалификации. Этот подход, в отличие от первого, основан на традиционных для экономической науки методах, и потому эффективен.

Процесс оптимизации численности персонала делится на две составляющие: прогнозирование (обоснование количества сотрудников для определенного варианта развития бизнеса компании); приведение к заданной норме. Во втором случае обычно возникает множество социальных, правовых, экономических вопросов, которые решаются, исходя из специфики конкретной организации, и не терпят "универсальных" вариантов.

4. Методы обоснования численности персонала 1. Статистические методы Статистические методы (в основном, регрессионный и корреляционный анализ) дают возможность прогнозировать численность персонала, отталкиваясь от выбранных показателей-факторов, влияющих на нее. Эти методы используются для расчетов по группам однородных предприятий и крупным объектам при наличии большого массива исходной информации. Однако их невозможно применять в условиях постоянных организационных изменений из-за сложности сбора корректных данных.

2. Финансово-экономические методы фактически представляют собой способы факторного финансового анализа, позволяющего с некоторой долей условности выделить вклад персонала в прирост так называемой экономической добавленной стоимости (EVA - economic value added), т.е. в прибыль от основной деятельности за вычетом налогов и всего инвестированного в предприятие капитала. EVA применяется для оценки эффективности работы компании с позиции ее собственников. Для них она имеет положительный результат в том случае, если сумма дохода организации от основной деятельности превышает заработок от альтернативных вложений. Концепция EVA часто используется западными компаниями как более совершенный инструмент измерения эффективности работы подразделений, чем чистая прибыль, поскольку наряду с конечным результатом оцениваются также способы его достижения. Финансово-экономические методы позволяют определить рентабельность производства при определенной численности персонала и являются по большей части "лимитирующими" (как методы, основанные на расчете "точки безубыточности").

3. Бенчмаркинг Однако в современных условиях рынка в области прогнозирования и оптимизации численности наиболее востребованы методы бенчмаркинга и нормирования труда. Бенчмаркинг (benchmarking) позволяет определить наиболее благоприятное для бизнеса количество работников путем сравнения этого показателя в разных компаниях. По сути, это статистический метод, поэтому его точность зависит от объема и корректности собранных исходных данных. Он включает поиск, анализ и практическое внедрение технологий, стандартов и методов работы лучших предприятий, либо собственных подразделений компании, соответствующих определенным организационно-технологическим условиям.

Сегодня многие провайдеры услуг в области консалтинга используют инструменты сравнительного анализа для повышения эффективности системы управления персоналом. Бенчмаркинг применим в тех сферах бизнеса, где можно с большой долей уверенности выделить стандартные процессы менеджмента: к ним относятся управление персоналом и финансами. Поскольку большую роль в этих процессах играет отраслевая специфика, наиболее интересные исследования проводятся по группам предприятий: производственным, финансовым, торговым и т.д. При использовании бенчмаркинга следует учитывать, что деятельность одних и тех же служб в организациях довольно сильно различается в зависимости от размера (крупные предприятия решают гораздо больше задач, чем мелкие) и политики компании в исследуемой области. Кроме того, внутри одной функции существуют разные направления, особенность которых следует учитывать.

Например: По данным бенчмаркинга, в России в крупных и средних производственных компаниях на одного HR-специалиста приходится в среднем 119 штатных сотрудников: на одного специалиста по подбору человек; по обучению - 841; по оплате труда - 644,8; IT-технологиям ; кадровому учету - 733,3; социальному пакету ; кадровому резерву В реализации некоторых HR-функций (работа с резервом, подбор, IT-технологии) участвуют не только кадровые службы, поэтому численность штатных сотрудников на одного специалиста этой функции больше, чем в сфере кадрового учета, льгот и компенсаций и т. п.

Бенчмаркинг дает возможность сравнивать численность персонала с аналогичным показателем не только в отечественных, но и в зарубежных компаниях. При этом российские стандарты зачастую оказываются более жесткими. Так, в Великобритании на одного нормировщика приходится 250 рабочих, тогда как в нашей стране в цветной металлургии человек (приводится норматив численности нормировщиков, разработанный Министерством цветной металлургии для своих предприятий). Метод позволяет также определить положение организации в той или иной области и выявить проблемные места для дальнейших исследований в ходе оптимизации численности. Однако для прогнозирования количества производственных специалистов применять его нецелесообразно.

4. Нормирование труда Это наиболее эффективное средство расчета и прогнозирования количества производственных специалистов. Метод заключается в изучении технологии и организации конкретного производственного процесса, определении временных затрат на входящие в него операции и виды деятельности и выведении на базе полученных данных оптимального числа сотрудников. Будучи основанным на сопоставлении трудоемкости работ, техническое нормирование позволяет также выявлять наиболее эффективные конструктивные и технологические решения вопросов производства, оценивать экономическую выгоду от внедрения новой техники.

Установление норм затрат труда помимо расчетов предполагает выявление резервов роста производительности, планирование организационно-технических мероприятий по выбору наиболее рациональных режимов работы оборудования, приемов и методов выполнения операций, а также мероприятия по исключению потерь рабочего времени. Важно отметить, что затраты времени на производственный процесс определяются его технологией и организацией. С их изменением должны вноситься корректировки - это важнейший в нормировании принцип прогрессивности норм труда, который подтверждается практикой.

Например: Консалтинговая компания проводила исследование численности персонала на зарубежном и российском предприятиях, выпускающих аналогичную продукцию на одинаковом оборудовании. Количество сотрудников в иностранной компании было почти вдвое меньше, чем в отечественной. В результате исследования выяснилось, что в российской организации оборудование занимало площадь в несколько раз большую, чем в зарубежной, поэтому требовались дополнительные сотрудники (транспортировщики и другие вспомогательные рабочие).

Изучение затрат рабочего времени и времени использования оборудования проводится, в основном, двумя методами: непосредственные замеры - определение длительности каждого этапа работы, в том числе и перерывов (фотография, самофотография рабочего дня) моментные наблюдения - сущность метода состоит в обходе рабочих мест и фиксации определенных затрат рабочего времени в выбранные заранее наблюдателем моменты (хронометраж). В отличие от фотографии, это дает возможность снизить трудозатраты на сами наблюдения и увеличить количество объектов наблюдения.

Определение затрат рабочего времени требует знания технологического процесса и практических приемов наблюдения и обработки полученной информации. При этом можно использовать отраслевые рекомендации, разработанные министерствами и ведомствами еще в советское время. За рубежом подобный опыт очень распространен. Пример: Немецкая компания REFA использует методики, разработанные отраслевым ведомством, для разных форм бизнеса. При ее участии в 2007 г. на Чусовском металлургическом заводе реализованы проекты по повышению результативности труда и оптимизации численности персонала в производственных подразделениях. Менеджеры предприятия отметили, что приемы и методики нормирования и организации труда немецкой компании аналогичны классическим советским.

В современных условиях государство отказалось от централизованного подхода к нормированию труда. Если раньше Госкомтруд и многочисленные ведомственные центры разрабатывали нормы и нормативы практически для всех отраслей народного хозяйства и собирали статистическую информацию по многим предприятиям и отраслям, то сегодня каждая компания при необходимости сама формирует их для себя, пользуясь только собственными данными. Для поддержания единой политики нормирования компаниям необходимо создавать свои общекорпоративные базы нормативных материалов по труду и поддерживать их в актуальном состоянии. По мере накопления фонда этих материалов будет повышаться эффективность нормирования труда.

Например: В ОАО ГМК "Норильский никель" создан электронный фонд отраслевых и межотраслевых материалов (типовая база) и местных нормативных материалов, разработанных специалистами компании. Это дает возможность проводить единую политику в области нормирования труда, развивать систему корпоративных стандартов, норм и нормативов, направленных на повышение производительности. Приемы и методы нормирования разрабатываются, в основном, для рабочих и технических специалистов, чья деятельность включает типовые операции. Условия и организация их труда не изменились с приходом рыночной экономики, поэтому для них применимы ранее созданные отраслевые и межотраслевые нормативы. Для специалистов, чья деятельность принципиально изменилась с советских времен - кадровиков, бухгалтеров, плановиков и других, - старые нормы и нормативы неприменимы. * Использованы материалы сайта

Задание для самостоятельной работы:

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!