ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ МЕНЕДЖМЕНТ

ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ Руководить значит не мешать хорошим людям работать /Петр Капица/ Талант руководителя состоит в том, чтобы быстро принять решение и найти человека, который сделает всю работу /Дж. Г. Поллард/ Срочное слишком часто путают с важным /Андре Зигфрид/ Любой приказ, который может быть понят неправильно, будет понят неправильно /Законы Мерфи/ Монолог – беседа начальника с подчиненным /NN/ Семь раз отмерь, а отрезать дай заместителю /Владимир Колечицкий/ Я не знаю, как должно быть, но вы делаете это неправильно /армейский фольклор/ Всегда храни верность своему начальнику – следующий может быть еще хуже /NN/ Поначалу решили объявить благодарность, но затем ограничились выговором /Ван Жуков/ По моему разумению, если начальство не делает нам зла, это уже немалое благо /Пьер Бомарше/

Ключевые вопросы Сущность и содержание менеджмента Процесс менеджмента: функции управления; связующие процессы в менеджменте (коммуникации и принятие решений) Руководство и лидерство в менеджменте Эффективность и развитие менеджмента

Менеджмент = Управление ? От англ. management – управление Management - от лат. «рука» Первоначально слово относилось к сфере управления животными и обозначало искусство управлять лошадьми. Управление автомобилем – ДА. Менеджмент автомобиля – НЕТ. Существенным отличием менеджмента и управления является та среда, в которой происходит процесс. Управление – целенаправленное воздействие на людей и процессы для получения определенного результата

Профессиональный стандарт «Руководитель коммерческой (некоммерческой организации) – основная трудовая функция - управлять проектами/ процессами в организации реализация стратегии развития организации; представление интересов организации во внешней среде; формирование разделов бюджета организации; организация управления финансами и доходами предприятия; утверждение и контроль выполнения программ развития ключевого персонала; проявление лидерских качеств в коллективе; управление конфликтами и развитие стрессоустойчивости; руководство изменениями и новациями

Управление > Менеджмент 1. Существует 3 класса управления: Управление – функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их целей и программ 1) в неживой природе– управление техническими системами; 2) в живой природе – управление биологическими системами; 3) в обществе – управление в социальных системах.

Управление > Менеджмент 2. Воздействие субъекта (административное, экономическое или социально – психологическое) на все то, что он пытается подчинить своей воле, изменить, преобразовать, направить на достижение поставленной цели

Управление > Менеджмент 3. Социальное управление – воздействие на общество с целью его упорядочения, совершенствования и развития.

Как появляется управление? Горизонтальное разделение труда – разделение всей работы на составляющие элементы; Вертикальное разделение труда – отделяет работу по координированию действий от самих действий; Работа по координированию действий других людей составляет сущность управления.

Менеджер ? Менеджер – управляющий, обладающий профессиональными знаниями по организации и управлению производством. Менеджер – это специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования предприятия. Менеджер – предприимчивый руководитель, который изыскивает возможности и идет на преднамеренный риск, осуществляя изменения и развитие организации. Менеджер - 1) член организации, осуществляющий руководство людьми, определяющий цели работы, вырабатывающий и принимающий решения по эффективному взаимодействию людей для достижения намеченных целей; 2) наемный профессиональный управляющий

Работа менеджера Специфика труда менеджера заключается в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает в основном в организационном порядке, воздействуя на людей, которые должны непосредственно решать эти задачи. Зависимость от работы других людей Ответственность за рабочий климат Получение и передача информации Принятие решений Управление временем

Качества менеджера осознание опыта; структура знаний базовое образование приоритет мотивации коммуникабельность исследовательский подход соответствующая функциональная специализация интуиция перспективность мышления динамика гибкость инновационность культура стиль управления корпоративные установки

Роли менеджера 1. Межличностные роли; 2. Информационные роли; 3. Роли по принятию решений. Главное требование к работе менеджера – умение управлять людьми: знание своих подчиненных, их способности выполнять конкретную работу, факторов их мотивации, защита их интересов.

Иерархия управления Топ- менеджеры; Менеджеры среднего звена; Менеджеры низового звена.

Подходы к определению понятия «менеджмент» Менеджмент как вид управленческой деятельности; Менеджмент как процесс; Менеджмент как категория людей; Менеджмент как аппарат управления; Менеджмент как процесс принятия решений; Менеджмент как наука и искусство.

ПРИНЦИПИАЛЬНАЯ СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ (КОНТУР УПРАВЛЕНИЯ) Управление – планомерная деятельность управляющей подсистемы, направленная на оптимальное функционирование и развитие управляемой подсистемы (целенаправленность; воздействие на объект) Субъект управления (управляющая система, орган управления) Объект управления (управляемая система) Управляющее воздействие Обратная связь

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ Административные: Организационное воздействие Положения о структурных подразделениях; нормативы; должностные инструкции; методические указания; рабочие инструкции; Распорядительное воздействие Приказы, распоряжения, указания; Экономические; Социально-психологические;

Организация – группа людей, работающих вместе для достижения одной цели Цели Персонал Коммуникации Формальные правила поведения Уровни полномочий и ответственности

Виды менеджмента Общий менеджмент – управление организацией в целом Функциональный менеджмент – управление отдельными сферами (процессами) организации Стратегический Инновационный Финансовый Производственный Управление персоналом (HR- менеджмент) Управление знаниями Антикризисное управление Экологический Информационный Мотивационный Самоменеджмент (селфменеджмент) Тайм- менеджмент (управление временем)

Эволюция менеджмента Школы Школа научного управления Административная школа Школа человеческих отношений Поведенческая школа Школа науки управления (количественный подход) Школа социальных систем, эмпирическая школа и др. Подходы Системный Ситуационный

ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА МЕНЕДЖМЕНТА (сложность, изменчивость, неопределенность) Факторы внешней среды Факторы прямого воздействия Потребители Поставщики Конкуренты Трудовые ресурсы Законодательные и государственные органы Факторы косвенного воздействия Экономические условия Социокультурные факторы Политические Технологии Отношения с местным сообществом Международное окружение Факторы внутренней среды Цели Задачи Структура Персонал Технологии

ПРОЦЕСС МЕНЕДЖМЕНТА ПЛАНИРОВАНИЕОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИЯКОНТРОЛЬ КООРДИНАЦИЯ

ПЛАНИРОВАНИЕ Планирование служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей. Планирование является важнейшей функцией управления, посредством которой: определяются цели деятельности; устанавливаются необходимые средства для достижения этих целей; определяются методы (пути) реализации этих целей.

Функция целеполагания и стратегополагания Этапы процесса стратегического планирования 1. определение и миссии предприятия, 2. формулирование целей и задач функционирования предприятия, 3. анализ и оценка внешней среды, 4. анализ и оценка внутренней структуры предприятия, 5. разработка и анализ стратегических альтернатив, 6. выбор стратегии.

Стратегический план предприятия Стратегия предприятия (компании) – комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей. Элементы стратегического плана стратегическое видение (направление развития), миссия, долгосрочные и краткосрочные цели; стратегия их достижения.

Элементы стратегического плана Стратегическое видение – маршрут движения организации в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ организации, какой она должна стать в будущем. Стратегическое видение – не мечты организации о будущем, а реализация творческого подхода. Стратегическое видение должно выражать сверхзадачу организации. Миссия ничего не говорит о развитии организации, будущей деятельности и бизнес-планах. Стратегические видение отражает будущее организации, а миссия – настоящее. Миссия организации обычно описывает текущий бизнес организации; в миссии содержится общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудитории, видов деятельности и структуры бизнеса.

Элементы стратегического плана Цели – поддающиеся измерению результаты, которых пытается добиться менеджер. Цели – конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к определенному сроку; тесно связаны со стратегическим видение и ценностями компании. Они помогают менеджеру разработать план предприятия по превращению ожиданий и желаний в реальность. Значение целей: отражают общую идею создания и развития фирмы; уменьшают неопределенность действий персонала, сплачивают персонал фирмы, показывают необходимость и законность работы фирмы, являются исходной точкой планирования и выработки решений, определяют организационные отношения, мотивацию и контроль

Формулирование целей - SMART – технология S – specific - каждая цель должна быть описана как четкий, конкретный результат; M – measurable - цель должна быть измеримой с помощью конкретных индикаторов и стандартных процедур измерения; A – assignable - цель должна быть неслучайной, обоснованной; R – realistic – цель должна быть реалистичной, в принципе достижимой; T – time related - цель должна быть четко определена во времени, должны быть конкретные сроки (контрольные точки) ее достижения

Экологическая метафора для формирования системы целей предприятия - гармоничная интеграция организационных целей различного уровня в рамках единой «целевой» экосистемы» миссия организации, видение, элементы стратегии, отражающие ценностные аспекты организационных целей; корпоративные цели: цели организации как целого; цели по отношению к внешней среде; функциональные цели: цели подразделений; цели по отношению к другим подразделениям и по отношению к организации как к целому; индивидуальные цели сотрудников

Функция организации Организация как функция управления - это деятельность, направленная на создание и развитие структуры хозяйственной системы. При этом под организационной структурой понимается совокупность элементов и связей между ними, обеспечивающая достижение целей организации (предприятия). Функция организации состоит в установлении порядка и условий функционирования организации, в создании предпосылок для выполнения плана. Взаимосвязь с планированием заключается в том, что после разработки плана необходимо создать благоприятные условия ее выполнения, что обеспечивается через организацию. Функция организации охватывает исполнительскую и оперативную деятельность. Целями функции организации являются формирование управляющей и управляемой подсистем, установление конкретных параметров, режимов работы подразделений предприятия и отношений между ними.

Управленческий аспект функции организации разработка и совершенствование организационной структуры, организация процесса производства и труда, разделение обязанностей и делегирование полномочий, внутрифирменные коммуникации как система отношений между сотрудниками, организационные отношения с элементами внешней среды.

Функционально-целевые подсистемы управления СУ Подсистема общего линейного руководства Комплексные функциональные подсистемы Целевые подсистемы Обеспечивающие подсистемы

Состав целевых подсистем Управление качеством Управление выполнением плана производств аи поставок Регулирование затрат и управление ресурсами Управление развитие производства и совершенствование управления Управление социальным развитием коллектива Управление охраной окружающей среды

Функциональные подсистемы Выполняется специализированная управленческая деятельность, которая обособилась в результате кооперации и разделения труда для достижения всех основных целей Производственное руководство, Техническое руководство, Экономическое руководство Руководство внешнехозяйственными связями Руководство кадрами

Обеспечивающие подсистемы Оснащение техническими средствами и оргтехникой Делопроизводство Информационное обеспечение управления Правовое обеспечение Хозяйственной обслуживание

Двухмерная функционально-целевая модель системы управления промышленным предприятием Подсистема общего линейного руководства Комплексные функциональные подсистемы Целевые подсистемы Целевые подсистемы Обеспечивающие подсистемы

Понятие организационной структуры Организационная структура – состав, взаимосвязь, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента; Организационная структура – форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации Параметры ОС Сложность Горизонтальная дифференциация Вертикальная дифференциация Географическое распространение Централизация/децентрализа ция Формализация

Элементы организационной структуры Элементы Самостоятельное структурной подразделение Звено управления Управляющая ячейка Связи Линейные Функциональные Горизонтальные Вертикальные

Классификация организационных структур линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная (потребитель, продукт, регион); проектная; матричная; сетевая; виртуальная

Что такое мотивация? Существует один-единственный способ заставить кого-либо сделать что-то. Всего один. Надо заставить человека захотеть сделать это. Запомните, других способов нет /Дейл Карнеги/ Эффективный менеджмент – это способность руководителя максимально раскрыть физический и интеллектуальный потенциал своих подчиненных. 50% работников затрачивают ровно столько усилий, чтобы сохранить свою работу. 80% работников, если захотят, могут добиться гораздо больших результатов.

Функция мотивации Мотивация – это процесс стимулирования самого себя и других для осуществления деятельности, направленной на достижение индивидуальных целей и общих целей организации. Мотивация – деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить эффективно трудиться для достижений целей, сформулированных в планах.

3 аспекта мотивации 1. что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия, 2. каково соотношение внутренних и внешних сил, 3. как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Набор мотивов персонала предприятия Престиж Удовлетворение, удовольствие Расширение полномочий Возможность самореализации Высокий жизненный уровень Возможности карьеры Выполнение интересной работы Продолжительный отпуск Короткий рабочий день Гибкий рабочий график Здоровый рабочий климат Долгосрочные трудовые договоры Перспективы на жилье сплоченный коллектив Присвоение титулов Наличие служебного автомобиля, личного кабинета Возможности повышения профессионализма и др.

Побуждения, описывающие поведение людей в организации: Материальные (деньги, вещи или физические условия жизни); Личные нематериальные возможности для престижа и личной власти; Желаемые физические условия работы; Духовные (гордость мастерством, чувство ответственности, служение семье, целям, лояльность к организации, патриотизм, эстетические и религиозные чувства); Общие стимулы (привлекательность работы, условия труда, навыки работы, возможность участия в деятельности организации, возможность общения с людьми).

3 СПОСОБА ВОЗДЕЙСТВИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА РАБОТНИКОВ 1. Заставить; 2. Договориться (сделка купли-продажи качественного труда); 3. Создать условия для самомотивации.

Мотивация оказывает влияние на характеристики деятельности человека Усилия; Старание; Настойчивость; Добросовестность; Направленность.

Две формы мотивации текущее поощрение предназначено для стабилизации или корректировки при продолжающейся работе; итоговое поощрение связано с достигнутым результатом, должно отражать реальный вклад работника в достижение целей; создавать стремление человека работать лучше в будущем.

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Иерархия потребностей А. Маслоу; Теория справедливости (равенства) С. Адамса; Теория постановки целей Э. Лока; Теория ARG К. Альдерфера; Теория потребностей Д. Мак Клелланда; Теория Ф. Герцберга; Теория ожидания В. Врума; Модель Портера - Лоулера

Ключевые индикаторы трудовой мотивации Заинтересованность Приверженность Удовлетворенность

ПРИВЕРЖЕННОСТЬ/ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ Приверженность - преданность кому-либо (чему- либо), полная самоотдача. Организационная приверженность - психологическое образование, включающее положительную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради её целей и сохранять своё членство в ней.

Структура организационной приверженности 1. идентификация - как "осознание организационных целей как собственных"; 2. вовлеченность - как "желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад для достижения целей организации"; 3. лояльность - как "эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом".

Источники организационной приверженности Индивидуальные характеристики работников Мотивы выбора работы; Мотивация труда и трудовые ценности; Особенности трудовой этики; Возраст; Стаж; Пол; Уровень образования; Семейное положение; Удаленность места жительства от места работы. Организационные факторы Возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала; Уровень рабочего стресса; Степень информированности работников; Степень вовлеченности работников в решение проблем организации.

Потребности работников в начале и в середине карьеры В начале карьеры Хорошие перспективы роста; Обучение, становление профессионализма; Помощь со стороны предприятия; Высокая оплата труда; Возможность доказать свою состоятельность; Быть уверенным в карьерных возможностях В середине карьеры Получать уважение; Справедливая оценка трудового вклада;, востребованность выполненной работы; Возможность действовать самостоятельно; Профессиональное совершенствование; Новые, более сложные задачи; Уверенность в завтрашнем дне.

Методы мотивации принуждение – основано на страхе подвергнуться наказанию, вознаграждение – в виде систем материального (ЗП, премии, участие в прибылях) и нематериального (награда, благодарность) стимулирования хорошего труда, солидарность – развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, благоприятный климат, приспособление – оказание влияния на цели и задачи организации путем частичного их приспособления их целям менеджеров среднего и высшего уровня. Это делегирование полномочий на нижние уровни управления

Система мотивации персонала предприятия Приверженность работников Контроль и меры дисциплинарного воздействия Финансовые стимулы Льготы и социальный пакет Программы мотивации «Неденежные методы» Моральное стимулирование Мотивирующая организация труда Самомотивация

Карта мотивации Высокий заработок и материальное поощрение (взаимосвязь результата и вознаграждения) Физические условия работы (атмосфера в коллективе, условия труда) Структурирование (четкие планы, цели, обратная связь) Социальные контакты (работа в команде) Взаимоотношения (длительные доверительные отношения) Признание (похвала за конкретные результаты работы) Стремление к достижениям (новые амбициозные цели) Власть и влиятельность (конкретное задание с периодическим контролем) Разнообразие и перемены (поощрение инициативы, работа над новыми проектами) Креативность (нестандартное мышление для решения проблем) Самосовершенствование (перспектива профессионального и личностного роста) Интересная и полезная работа (работа должна быть интересной)

Вознаграждения, которые не стоят ни копейки Простое «спасибо», сказанное вовремя. Благодарность за хороший результат. Благодарите от своего собственного имени. Показывайте, что Вы замечаете усилия и отличные результаты своих сотрудников. Организуйте выражение благодарности своему сотруднику от вышестоящего руководителя: в устной (звонок, встреча) или письменной форме. Приклейте на блокнот подчиненного разноцветную бумажку с выражением благодарности и вашей подписью. Напишите на листе бумаги: «Спасибо!», «Так держать!», «Отличная работа!» и отдайте сотруднику! Скажите сотруднику, что его результат очень важен для Вас.

Функция контроля деятельность по систематическому наблюдению и проверке всех сторон объектов управления и принятию мер по устранению отклонений. 3 аспекта контроля 1. установление основных показателей (стандартов) деятельности предприятия, подлежащих контролю; 2. измерение и анализ результатов этой деятельности, а также получение информации о результатах контроля; 3. корректировка плановых заданий и процессов в соответствии с результатами контроля.

Этапы процесса контроля 1. определение параметров функционирования и развития предприятия. 2. создание модели системы управления предприятием (потоки ресурсов, информации, образование промежуточных и конечных результатов, контрольные точки) 3. получение информации о реально достигнутых результатах и сопоставимости их с существующими нормативами. 4. корректировка деятельности предприятия, уточнение целей, параметров, планов, перераспределение заданий и т.д.: два направления: устранить причины, порождающие отклонения от стандартов; изменить стандарты, которые могут быть ошибочными.

Виды контроля по этапам осуществления деятельности предварительный текущий итоговый по способу контроля внешний внутренний

Связующие процессы в менеджменте: коммуникации ИСТОЧНИК ПОЛУЧАТЕЛЬ СООБЩЕНИЕ КАНАЛКАНАЛ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Простая модель коммуникации Источник – генератор сообщения (сигнала) Канал – средство фактической передачи сообщения от источника к получателю Сообщение – передаваемая информация, содержащая возможности изменения положения дел Получатель – «мишень сообщения», сосредоточение информационного воздействия

Коммуникации внутри организации 1. межуровневые коммуникации (вертикальные): по восходящей (снизу вверх); по нисходящей (сверху вниз); 2. горизонтальные коммуникации коммуникации между различными отделами (подразделениями) коммуникации «руководитель – подчиненный» коммуникации «руководитель – рабочая группа» неформальные коммуникации (слухи)

Этапы коммуникационного процесса Зарождение идеи – осознание той информации, которую необходимо передать; Кодирование и выбор канала – использование слов, жестов, интонации; речь, письменные материалы, электронная почта, видео; видеоконференции. Передача – физическая передача информации; Декодирование - перевод символов отправителя в мысли получателя.

Коммуникационные барьеры Межличностные восприятие; семантика; обмен невербальной информацией; некачественная обратная связь; плохое слушание. Организационные искажение сообщений; информационные перегрузки; неудовлетворительная структура организации;

ПРАКТИКУМ Приведите примеры межличностных барьеров в коммуникациях. Что Вам мешает воспринимать информацию в процессе общения? С какими невербальными преградами Вы сталкиваетесь наиболее часто? Какие организационные барьеры характерны для Вашей организации? Как Вы можете оценить уровень коммуникаций в вашей организации? Используя понятие коммуникационного процесса, основные элементы и этапы, опишите коммуникационный процесс, с которым Вы наиболее часто сталкиваетесь в повседневной жизни.

Связующие процессы в менеджменте: принятие решений Управленческое решение принимается при наличии назревшей проблемы, т.е. ситуации, когда возникает различие между фактическим и желаемым состоянием системы. Риски в процессе принятия решений Ограниченность во времени Недостаток информации Недостаточная полнота выявления проблемы

Связующие процессы в менеджменте: принятие решений Этапы процесса принятия решений Появление проблемы Выявление факторов и условий Разработка решений Оценка и принятие решений Факторы принятия решений Организационные Способность организации перестроиться для решения проблемы Своевременность обнаружения проблемы Прогнозирование результата Материальные Наличие необходимых ресурсов Возможность использования ресурсов Личностные Необходимый уровень знаний, умений, опыта, квалификации; понимание решений; Ожидаемая мотивация; Морально-психологический климат в коллективе

Групповая динамика – это межгрупповое поведение Группа – это два лица и более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц. Виды групп 1. формальные – созданные по воле руководства, ориентированные на достижение общих целей; группы руководителей; производственные группы; комитеты; 2. неформальные группы – на основе общих интересов.

Группы в организации Командная группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые в свою очередь, также могут быть руководителями. Рабочая (целевая, производственная группа) состоит из лиц. вместе работающих над одним и тем же заданием. от командной группы отличаются тем, что у них больше свободы (самостоятельности) в планировании и осуществлении своего труда

Неформальная организация Определение это спонтанно образованная группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели Причины принадлежность; помощь; защита; общение; симпатия.

Общая характеристика группы. Факторы, влияющие на жизнь группы: характеристики членов группы Личностные характеристики человека, Способности, Образование, Жизненный опыт структурные характеристики группы Коммуникации в группе и нормы поведения (кто с кем и как контактирует) Статус и роли (кто занимает какую позицию в группе и что делает) Личные симпатии и антипатии между членами группы (кто кому нравится и кто кого не любит) Сила и конформизм (кто на кого оказывает влияние и кто за кем следует, кто кого готов слушать и кому подчиняться) ситуационные характеристики

Команда или группа? Команда - это Разновидность формальной группы, специально создаваемой руководителем под конкретную задачу, проект; Группа, в которой устанавливается высокий уровень взаимодействия между членами, совместно активно работающими над достижением групповой цели. Превращение группы в команду происходит постепенно, при условии, что все ее члены рассматривают достигнутый успех как общий, в команде постоянно растет доверие друг к другу и к руководителю, культивируется и усиливается чувство принадлежности к команде; Цели команды постоянно реализуются.

Команда или группа? Признаки команды Небольшая численность ( от 5-7 человек до 12-15), Взаимодополнение ролей в команде, Приверженность общей цели, Наличие у каждого члена команды своей четко определенной цели, Взаимопонимание Основное условие, делающее необходимой команду, это наличие проекта. Варианты создания команды «театр одного актера»: создается при наличии общепризнанного лидера; лидер и руководитель – это одно лицо; команда эффективна, пока авторитет руководителя непререкаем и принимается всеми членами команды; «команда согласия» наиболее приемлема для малочисленных команд высоких профессионалов; принятие решения происходит коллегиально; руководитель – один из специалистов команды; «совет»: такие команды уместны при условии, что ядро команды составляет группа опытных квалифицированных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных.

Индивид и группа: двусторонний характер взаимодействия Человек своим трудом, своими действиями способствует решению групповых задач, удовлетворяя собственные потребности Группа защищает индивида, поддерживает его и обучает как умению выполнять задачи, так и нормам и правилам поведения в группе

Изменения в поведении человека, происходящие за счет влияния группы Восприятие, мотивация, сфера внимания, система оценок; «Вес», позиция в группе; Обретение нового видения своего «я»; Повышение творческого потенциала; Склонность идти на риск; склонность к более активным действиям;

Форма взаимодействия человека и группы Кооперация Доверительные и благожелательные взаимоотношения; задачи группы не противоречат индивидуальным целям; поддержание отношений с группой на взаимовыгодной основе; Слияние: человек и группа составляют органически единое целое; человек подчиняет свои интересы и цели групповым; группа рассматривает человека не как исполнителя определенной роли, а как преданного человека; группа берет на себя заботу о человеке; Конфликт: Противопоставление интересов человека и группы, борьба между ними за разрешение этого противоречия

Факторы, порождающие конфликты Организационные факторы: Различие во взглядах на цели, структуру, взаимоотношения, распределение ролей; Эмоциональные факторы: Недоверие к человеку, чувство угрозы, страх, зависть, ненависть, злоба и т.п.

Конфликт - несогласие между двумя или более сторонами По степени влияния на эффективность организации конфликты классифицируются на: функциональные: ведут к повышению эффективности организации, т.е. помогают выявить разные точки зрения, дают дополнительную информацию, помогают определить большое количество альтернатив и т.д.; дисфункциональные: приводят к снижению эффективности организации, группового сотрудничества, личной удовлетворенности.

ВИДЫ КОНФЛИКТОВ Внутриличностный Межличностный Между личностью и группой Межгрупповой

Причины конфликтов в организации ограниченность ресурсов; взаимозависимость заданий; различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения и жизненном опыте; неудовлетворительная система коммуникаций.

Способы разрешения конфликтов Структурные разъяснение требований к работе использование координационных механизмов установление общеорганизационных комплексных целей использование системы вознаграждений Межличностные уклонение, когда человек стремится уйти от конфликта (умнее тот, кто первый замолчит); сглаживание (да ладно тебе); принуждение (давай мириться или руководитель принуждает принять свою точку зрения); компромисс (стороны идут на уступки); решение проблемы - признание различий во мнениях, готовность ознакомиться с другими точками зрения, чтобы понять причины конфликта, найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Позитивный характер конфликта – благоприятные последствия Повышение мотивации на достижение поставленных перед группой целей (дополнительная энергия, выход из пассивного состояния); Улучшение понимания отношений и позиций в группе, роли и места индивида в группе, задач группы; Созидательная роль в деле поиска новых путей функционирования группы, поиска новых идей для построения новой модели взаимоотношений; Проявление межличностных отношений, предотвращение возможного негативного обострения в будущем.

Лидерство - это Способность заставить людей добровольно делать то, что до должны делать (и даже полюбить это); Искусство сделать людей счастливыми на работе; Способность активизировать людей организации, умение показать пример для подражания и оказывать влияние на людей для достижения целей организации. Способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. 84

85 Виды лидерства Формальное – процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности; Неформальное – процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям.

86 Качества лидера Умение формировать культуру организации; Умение создавать видение организации; Умение передавать видение подчиненным; Умение вдохновлять и мотивировать; Сосредоточенность на достижении цели; Поощрение креативности и инноваций; Умение управлять изменениями.

87 Отличия менеджера и лидера МЕНЕДЖЕР (подчиненные) Справляется с трудностями; Набор штата; Планирование и бюджетирование; Контроль за людьми; Наличие подчиненных. ЛИДЕР (последователи) Управление изменениями; Отбор нужных людей; Установление направления (видения); Мотивация, вдохновение; Наличие последователей.

2 ПОДХОДА К ВОЗДЕЙСТВИЮ НА ПОВЕДЕНИЕ ЛЮДЕЙ Дуглас Мак Грегор ТЕОРИЯ Х каждый человек не любит работать; в силу того, что люди не расположены к труду, их нужно принуждать, контролировать или угрожать наказанием (в случае плохой работы); честолюбие присуще немногим, поэтому люди стремятся избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми; больше всего люди стремятся к защите и спокойствию. ТЕОРИЯ У затраты физических и духовных сил на работе столь естественны, что при игре или отдыхе; угроза наказания или внешний контроль не являются единственными средствами, стимулирующими достижения поставленных целей; люди наделены способностями к самоуправлению и самоконтролю; приверженность целям является функцией вознаграждения, изобретательность и творческое начало весьма распространены среди людей,

Стили управления Манера поведения руководителя по отношению к подчиненному Авторитарный Демократический Либеральный

Влияние - это любое поведение одного человека, которое вносит изменение в поведение другого человека. Существует две формы влияния, которые побуждают исполнителя к активному сотрудничеству: убеждение – это эффективная передача своей точки зрения. Убеждение основано на власти примера и власти эксперта. участие: руководитель не убеждает подчиненного принять сформулированную им цель, а направляет действия подчиненного и его усилия и способствует обмену информацией; другими словами, данный метод влияния представляет собой привлечение работников в управление.

Формы власти Власть, основанная на принуждении Власть, основанная на вознаграждении Экспертная власть Эталонная власть (власть примера) Законная власть

Изменение – это смена одного состояния другим Причины необходимости изменении предприятия: требования рынка; изменение интересов владельцев; внутренние противоречия; плановый характер изменений. Виды изменений непланируемые, естественные, спонтанные; планируемые, искусственные изменения; постоянные изменения; дискретные изменения.

Принципы управления изменениями Ориентация на достижение целей; Ориентация на решение приоритетных проблем; Выделение ответственных за процесс изменений; Вовлеченность работников.

Отношение к изменениям Позитивное Ожидание личных выгод и положительных результатов Необходимость перемен с целью выживания Стремление к новому Новое всегда лучше Негативное Барьеры/сопротивление – естественная реакция человека на события, которые противоречат его ценностям и целям; Организационные барьеры (технические, политические, культурологические) Личные барьеры

Сотрудники не осознают необходимость перемен « Компания такая большая, что вряд ли несколько сотрудников смогут внести значимый вклад в преобразования» «Мы получили крупный контракт, что сможет спокойно работать следующие три года» «У нас нет серьезных конкурентов в отрасли» «Я ничего не получу в результате улучшений, так зачем мне это нужно?» «Руководство нас всегда заставляет что-то придумывать. Это еще один способ дать нам больше работы» «Нам приходится выполнять слишком много правил и предписаний» «У нас царит такой беспорядок, что нам может помочь только государственное вмешательство»; «Я не представляю, как наш маленький отдел может повлиять на всю организацию»

Модели изменений Исследование – обсуждение – действие Давление и побуждение – переориентация внимания – диагностика и осознание – поиск нового решения – эксперимент – подкрепление и согласие Создание видение – активация – поддержка – внедрение – обеспечение – одобрение, признание

Восприятие изменений Открытое проявление отношения к изменениям Скрытое принимается не принимается Отношение к изменению «Сторонник»«Противник» «Пассивный сторонник» «Опасный элемент»

Развитие и вовлеченность персонала компетентность – знания и навыки, которые человек применяет для достижения цели или выполнения задания увлеченность – сочетание побуждения и уверенности человека в своих силах применительно к конкретной цели или заданию Кривая индивидуального восприятия изменений на предприятии Компетентность и увлеченность Время 1 – шок; 2 – отрицание; 3 – осознание; 4 – принятие; 5 – экспериментирование; 6 – поиск смысла; 7 - интеграция

Готовность измениться самому Личный пример: лидеры прививают своим подчиненным именно те методы, которые сами усвоили; Можно все обклеить ярлыками, но самым убедительным примером является разработка стандартов для работы лидеров; Если процесс стандартизирован, это позволяет не пропустить ключевые моменты в работе (при сборке или проведении совещания); Стандарты более эффективны, чем «Я начальник…и Вы будете выполнять именно эти нормативы»; Стандартная работа стабилизирует рабочий день (должен делать – не должен делать); Вычеркивая из списка дел пункт за пунктом, появляется возможность фокусироваться на изменениях и совершенствовании;

Лидер нового поколения Компетенции Управление вниманием Управлением смыслом Управление доверием Управление собой Личные качества Управление конфликтами Межличностное общение Лидерство и гибкость Управление процессами Управление собственным развитием

Формирование системы оценки эффективности предприятия Эффективность – это соотношение результатов и затрат функционирования системы; Эффективность – это характеристика системы с точки зрения ее качества, результативности и своевременности достижения ее целей, развития системы в запланированном направлении при выполнении определенных показателей и ограничений.

Исследования в области эффективности управления 1939 г. Для выживания организации существенно желание сотрудничать, способность налаживать общение, существование и одобрение цели; 1954 г. 7 ключевых факторов успеха 1. Удовлетворение спроса со стороны потребителя; 2. Социальная ответственность; 3. Результативность работников; внутренняя производительность; 4. Эффективность руководства; подготовка руководителей; 5. Настроение персонала; 6. Операционная смета; 7. Нововведения.

Исследования в области эффективности управления 1986 г. 8 факторов, характеризующих образцовые фирмы США 1. Верность своему делу (изучение особенностей своей продукции); 2. Ориентация на действие; 3. Лицом к потребителю; 4. Связь с жизнью; 5. Ценностное руководство; 6. Простота формы; скромный штат управления; 7. Производительность каждого отдельного человека; свобода и жесткость одновременно; 8. Самостоятельность и предприимчивость.

Исследования в области эффективности управления г. 7 критериев эффективности: 1. действенность – степень достижения целей предприятия (отношение результатов, которые достигнуты, к результатам, которые намечались); 2. экономичность – соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов; 3. качество – соответствие характеристик товара (услуг) стандартам и требованиям потребителей; 4. прибыльность – соотношение между доходами и суммарными издержками; 5. производительность (продуктивность) – соотношение объема товара (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (трудовых, материальных, финансовых и т.д.); 6. качество трудовой жизни – условия труда работников; 7. инновационная активность – результативность внедрения новшеств в различных функциональных областях деятельности предприятия: техническое переоснащение, производство, организация и т.д.

Менеджер – носитель организационной культуры Организационная культура – это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов и историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах; Организационная культура – система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д.

Результаты управления организационной культурой 1. Финансовые показатели: рост прибыли; 2. Производственные показатели: Рост продуктивности, Инновации продуктов, Адекватная адаптация к окружающей среде; 3. Психологические показатели: Лояльность персонала, Высокая степень удовлетворенности работой, Высокая самооценка персонала, Отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии, Отсутствие симптомов стресса у работников.

МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 1. АРТЕФАКТ 2. ЦЕННОСТИ, НОРМЫ 3. ПОВЕДЕНИЕ, АРХЕТИПЫ

Управляющие воздействия 1. Создание письменной истории, заказ фирменных значков в рекламном агентстве (атрибуты); 2. Цель – формирование общего видения, миссии организации, ее целей, путей стратегического развития (корпоративные мероприятия: праздники, спортивные состязания, выезды за город, тренинги и др.); 3. Замена носителей национальной культуры – замена управленческой команды

Система или хаос? Если человек совершает на работе подвиг, компания неправильно его эксплуатирует Если в компании будет налажена система, и все будут понимать, какой продукт, в какие сроки они производят, то система будет выстроена под продукт, и авралов не будет Цель руководителя – добиваться требуемого результата с помощью подчиненных: ставить задачу, контролировать ее выполнение, координировать действия Системный руководитель не может жить в хаосе, следит за порядком во всем (5S)

Бережливое управление. Семь видов потерь 1. Перепроизводство 2. Ожидание 3. Движение 4. Перемещение 5. Излишняя обработка 6. Запасы (время) 7. Брак 8. Нерациональное использование рабочей силы

ПРАКТИКУМ 1. Какие потери существуют в моем подразделении? 2. Как мне донести информацию о потерях до всех сотрудников? 3. Какие потери можно быстро устранить? 4. Что можно сделать, чтобы немедленно повысить степень удовлетворения запросов потребителей?

Результативные совещания Определите цель и повестку дня; Выберите участников совещания и сообщите каждому о нем заранее; Следование правилам и рекомендациям (стандартам); Каждый присутствующий должен принимать активное участие; Распределите роли и обязанности; Руководитель проекта Лидер команды Координатор команды хронометрист Придерживайтесь правил хорошего тона; Ведите протокол и составьте план дальнейших действий; Составьте повестку дня следующего совещания; Оцените совещание; Раздайте протокол совещания всем участникам;

Планерки не более 10 минут; подготовка накануне вечером или утром; начинайте с позитивной информации; концентрация внимания сотрудников на работе на текущий день; обсуждение контрольных показателей и тенденций;

Инструменты бережливого управления Эффективно «час тишины»: последние 15 минут каждого часа – запрет на звонки и посещения, концентрация на приоритетной задаче; визуализация: идея – в работу (сделать) – внедрение (делается) – внедрено (сделано); парадокс отпусков; благодарность за проявление личной инициативы, положительное отношение, предложение по совершенствованию, предупреждение выявления проблем; стандарт работы лидера; проводите эффективные совещания; выход в народ Неэффективно Не прислушиваться к мнениям и идеям подчиненных; Думать, что Вы все знаете лучше других; Выполнять работу за подчиненных; не уметь делегировать; Подавать плохой пример; нарушать этические принципы Не разделять формальные и неформальные отношения; Не замечать хорошую работу подчиненных, указывать только на недостатки;