Подготовила студентка группы 21ГО Захаркевич Юлия ТФ РАНХиГС, 2015

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. 2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. 4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководите­ли выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Анализ ситуации на стадии создания организации

К ним, в частности, относятся: снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы; увеличивается конкурентная сила поставщиков; повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе; возрастает сложность управления приростом производственных мощностей; усложняется процесс создания товарных инноваций; снижается прибыльность.

детство; детство; отрочество; отрочество; ранняя зрелость; ранняя зрелость; расцвет сил; расцвет сил; полная зрелость; полная зрелость; старение; старение; обновление. обновление.

На стадии создания организации руководитель должен принять следующие меры: тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках; собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании; взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию; изыскать возможности привлечения дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников; рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов. На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают: решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников; обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения ка­питала; оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

На стадии зрелости руководитель организации должен принимать такие меры: систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить измене­ния в перспективные планы организации; проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства; совместно с потребителями определять производственную и научно- техническую политику организации; создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п. На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель: рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки; изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях; приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.