Ярошенко С. Н. доцент, кандидат педагогических наук

Управленческая психология изучает основные психологические закономерности управленческого процесса, особенности психологической и этической культуры руководителя, социально - психологические особенности его деятельности, механизм принятия и реализации управленческих решений.

Объектом управленческой психологии является человек в системе социального управления. Предметом управленческой психологии являются психологические аспекты управленческих отношений.

Управленческую психологию можно разделить на несколько уровней, на которых решаются основные психолого - управленческие задачи, целями которых являются изучение : - Основных психологических характеристик управления ; - Психологической и этической культуры руководителя ; - Психологических основ процесса управления ; - Психологии принятия и реализации управленческих решений ;

Основные психолого - управленческие задачи, целями которых являются изучение : - Особенностей достижения карьерного успеха ; - Этики взаимоотношений в трудовом коллективе ; - Социально - психологических основ деятельности руководителя ; - Особенностей делового общения в управленческой деятельности ; - Спорных и конфликтных ситуаций в управленческой деятельности ;

Основные психолого - управленческие задачи, целями которых являются изучение : - Профессиональных стрессов в управленческой деятельности ; - Основ этикета и эстетики внешнего облика руководителя ; - Психологических особенностей деловой переписки в управленческой деятельности ; - Психологических особенностей сервисной деятельности.

Управлять – направлять ход, движение или деятельность кого - либо или чего - либо. Наиболее часто встречающиеся определения управления : - искусство знать точно, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим образом ( Тейлор Ф., 1991); - направленная координация и организация объекта управления ( Щёкин Г. В., 1996, 2004);

- рациональный способ организации какого - либо объекта ( Зинченко Г. П., 2001); - вид деятельности, направленный на достижение определённой цели или целей ( Подлесных В. И., 2003); - перевод системы в заданное состояние, деятельность субъекта управления по воздействию на объект управления для его перевода в состояние, необходимое для достижения цели ( Радченко А. И., 2003); - Задача создания среды, где люди могут работать вместе для достижения совместной цели ( Фалмер Р. М., 1992).

Управление целесообразно рассматривать дифференцированно, как совокупность относительно самостоятельных видов деятельности, направленную на достижение общей цели. Таким образом, управление – сложный многоплановый процесс, протекающий в технических, биологических и социальных системах, обеспечивающий сохранение их структуры и определённый режим деятельности, специфический вид деятельности, определяющий успех или неудачу в достижении тех или иных целей ( А. М. Руденко ).

УПРАВЛЕНИЕ У. в неживой природе (технических системах) У. в организмах (биологических системах) У. В обществе (социальных системах) У. индивидуальной деятельностью У. коллективной деятельностью У. административно- государственное У. социально- культурной сферой У. производственной сферой У. материальными ресурсами У. Человеч ескими ресурса ми Формы

Принципы управления – это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления. Общие принципы управления : 1. Принцип системности. 2. Принцип объективности. 3. Принцип саморегулирования. 4. Принцип дополнительности. 5. Принцип обратной связи. 6. Принцип информационной достаточности.

Общие принципы управления : 7. Принцип оптимальности. 8. Принцип эволюционизма. 9. Принцип вероятности. 10. Принцип демократизма. 11. Принцип конкуренции. 12. Принцип ведущего звена. 13. Принцип стимулирования.

Частные принципы управления. Это принципы сфера действия которых локальна, ограничена. Принципы производительности труда по Г. Эмерсону. 1. Точно поставленные идеалы или цели. 2. Здравый смысл. 3. Компетентная консультация. 4. Дисциплина. 5. Справедливое отношение к персоналу.

Принципы производительности труда по Г. Эмерсону : 6. Быстрый, надёжный, полный, точный и постоянный учёт. 7. Диспетчирование. 8. Нормы и расписания. 9. Нормализация условий. 10. Нормирование операций. 11. Написанные стандартные инструкции. 12. Вознаграждение за производительность.

Основные функции управления : 1. Прогнозирование и планирование ; 2. Организация ; 3. Координация и регулирование ; 4. Мотивация ; 5. Контроль, учёт и анализ.

Основные элементы управления : 1. Инициативность ; 2. Информированность ; 3. Защита своего мнения ; 4. Разрешение конфликтных ситуаций ; 5. Принятие решений ; 6. Критический анализ.

Лидерство – способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия всех на достижение целей организации. Виды лидеров : 1. Лидер - организатор. 2. Лидер - творец. 3. Лидер - борец. 4. Лидер - дипломат. 5. Лидер - утешитель.

« Руководитель » буквально означает « ведущий за руку ». Руководитель назначается официально, извне, и ему требуются официальные полномочия для управления людьми. Успех деятельности группы часто связывают с компетентностью руководителя, являющегося формальным лидером. Понятие « руководитель » шире, чем понятие « менеджер », которое чаще всего применимо к бизнесу в производственной сфере, в то время как « руководитель » употребляется и по отношению к непроизводственным сферам.

Менеджер – это наёмный профессиональный управляющий предприятия, член руководящего состава компании, банка и т. п., специалист в области управления. Лидерство является психологическим ядром менеджмента и руководства.

С точки зрения А. В. Карпова, управленческие способности – это, во - первых, категория основных характеристик личности управленца, которая обозначается понятием менеджерских характеристик. Эти характеристики подразделяются на две группы : биографические характеристики, свойственные « эффективному менеджеру » ( социально - статусные, культурно - образовательные, половозрастные и др.); личностные качества « эффективного менеджера ».

Во - вторых, управленческие способности это категория общеорганизационных способностей. Она включает те свойства, которые непосредственно и наиболее значимо влияют на управленческую деятельность, определяются её содержанием и требованиями. Она также подразделяется на две группы : общеуправленческие способности ; частные управленческие способности.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ МЕНЕДЖЕРСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СПОСОБНОСТИ БИОГРАФИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИТИКИ ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА ОБЩЕУПРАВЛЕНЧЕ СКИЕ СПОСОБНОСТИ ЧАСТНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ

Менеджерские характеристики ( с точки зрения А. В. Карпова ): Возраст Пол Культурно - образовательный уровень Социально - экономический статус

Личностные качества « эффективного менеджера »: Доминантность Уверенность в себе Эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость и креативность Стремление к достижениям и предприимчивость Ответственность и надёжность Независимость личности Общительность

Общеуправленческие способности ( Л. И Уманский ): Психологическая избирательность Практический психологический ум Психологический такт Общественная энергичность Требовательность Критичность Склонность к организаторской деятельности Частные управленческие способности обусловливают эффективное выполнение отдельных управленческих функций.

Стиль руководства. 1. Авторитарный ( автократический ) стиль. Руководитель использующий этот стиль, прежде всего ценит единоначалие, категоричен, часто резок с людьми, всегда что - нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Для такого стиля характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений, жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как личности.

Стиль руководства. 2. Демократический стиль. Основные характеристики данного стиля : управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учёта мнений и инициатив сотрудников ; выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками ; руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учёту их интересов, потребностей, особенностей.

Стиль руководства. 4. Непоследовательный ( алогичный ) стиль. Проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому, что обуславливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов. 5. Авральный стиль. Подходит только для исключительной ситуации. Девиз руководителя - авральщика – « Давай - давай, потом разберёмся ».

Стиль руководства. 6. Деловой стиль. Противоположен авральному. Предполагает работу по рассчитанным и оптимальным схемам. 7. Компромиссный стиль. Основывается на способности руководителя, уступая людям с различными интересами, добиваться своих целей.

Управленческие роли : Администратор ; Плановик ; Политик ; Эксперт ; Представитель ; Регулятор ; Источник ; Судья ; Символ ; Диктатор ; « Отец »; « Козёл отпущения ».

Признаки слабого руководителя с точки зрения Е. В. Ксенчук и М. К. Кияновой. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому всё старается сделать сам. Занят деталями, участвует во всех делах, из - за чего никогда не имеет времени. « Заваливает » бумагами письменный стол. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги. Решение старается отложить на завтра : ведь вопрос может решиться сам. Никогда ничего не решает до конца. Фамильярен с подчиненными. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности ; склонен сваливать вину за свои ошибки на других и др.

Перечень качеств сильного руководителя. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации, хладнокровен. Умеет общаться с людьми. Способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна. Принимает замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе. Выдержанно принимает и победы, и поражения. Способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен. Компетентен в специфических проблемах управления. Умеет ясно, точно, коротко выразить мысли словами. Способен вызвать к себе расположение. Способен видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее. Способен нести ответственность за порученное задание. Умеет продуктивно использовать свое время.

Сильный руководитель или менеджер высокого класса должен уметь : ставить высокие личные цели по удовлетворению потребностей в самовыражении ; стремиться вести нормальный образ жизни ; поддерживать хорошую физическую форму ; постоянно повышать свою квалификацию ; ясно, доходчиво излагать свои мысли ; быть честным, обязательным, целеустремленным ; красиво одеваться ; научно прогнозировать стратегию развития фирмы ; формулировать цели коллектива, понимать характер, особенности личности и адекватно оценивать себя и других людей, поддерживать нормальный морально - психологический климат в коллективе ; разбираться в вопросах унификации, стандартизации, специализации и автоматизации производства ; анализировать, прогнозировать экономически оценивать и принимать решения в условиях неопределённости и риска ; мобилизовывать себя и коллектив на достижение поставленных целей.

К главным личностным качествам человека, обладающего высоким уровнем мотивации к карьере, относятся : самоэффективность и самоуважение, связанные с наличием у человека уверенности, что он обладает необходимой компетенцией для достижения желаемого результата. самооценка, от которой зависят взаимоотношения с ок ­ ружающими, уровень критичности и требовательности к себе, отношение к успехам или неудачам.

В зависимости от соотношения трех характеристик самооценки, уровня притязаний и локус контроля выделяется несколько типов профессиональной карьеры : « скалолаз »; « имитатор »; « мастер »; « муравей » « венный студент »; « организатор ».

Виды карьерных стратегий зависят от сроков, времени и характера продвижения по служебной лестнице. типичная карьера скоростная карьера десантная карьера атипичная карьера непрерывно - прогрессивная карьера прогрессивно - прерывистая карьера внутриорганизационная карьера межорганизационная карьера вертикальная карьера горизонтальная карьера ступенчатая карьера скрытая карьера центростремительная карьера замедленная карьера

Этапы профессиональной деятельности. Первый этап - поиск своего места в жизни, профессиональное самоопределение и получение соответствующего образования. Второй этап - вхождение в должность и профессиональная адаптация - характеризуется формированием реального отношения человека к избранной сфере деятельности. Третий этап - становление в должности характеризуется формированием соответствующих умений, приобретением навыков прогнозирования и конкретизации социальных ожиданий, связанных с данной профессиональной деятельностью. Четвертый этап наступает тогда, когда человек оценивает свою профессиональную карьеру как личностно - значимый факт и удовлетворен результатами собственной активности.

Одной из серьезнейших психологических проблем карьерного роста является моббинг (mobbing) психологические притеснения, преимущественно групповые, работника со стороны работодателя или других работников, включающие в себя постоянные негативные высказывания, постоянную критику в адрес работника, его социальную изоляцию внутри организации, исключение его из служебных действий, социальных контактов, распространение о работнике заведомо ложной информации и т. п.

Правила поведения на заседаниях и совещаниях : Говорите « Я ». 1. Никогда не говорите о себе плохо. 2. Просите слова в каждой дискуссии. 3. Во время заседаний скрывайте свои мысли. 4. Устанавливайте другим границы их выступлений. 5. Не останавливайтесь на формальных деталях. 6. Показывайте себя экспертом. 7. Защищайте интересы своего подразделения. 8. Уточняйте речь цифрами.

Рекомендации по оптимизации общения в коллективе : 1. Искать союзников. 2. Сформировать общность. 3. Корифеев почитать, но не бояться. 4. Не стремиться к радушному приему. 5. Завоевать расположение одиночек. 6. Развивать отраслевые контакты.

Постановка цели первый и наиболее важный этап в управленческом процессе, он означает взгляд в будущее, кон ­ центрацию сил и активности коллектива на том, что должно быть достигнуто. Рекомендации руководителю на этапе постановки цели : Знать и помнить, что более трудные цели ориентируют на лучшее исполнение, чем более простые. Знать и помнить, что краткосрочные цели больше, чем долгосрочные, способствуют внутренней мобилизации, по ­ этому долгосрочные цели желательно разбить на промежуточные и по этим промежуточным осуществлять контроль.

Рекомендации руководителю на этапе постановки цели : Учитывать, что наличие конкретных целей ( например « выпускать на 30 книг в месяц больше ») обусловливает лучшее исполнение, чем в случаях отсутствия целей или их абстрактных формулировок ( например, « работать лучше »). Обсуждать цели с подчиненными : обратная связь или знание о результатах позволяют добиться лучшего исполнения, имеют мотивирующее значение. Обратная связь помогает людям установить, на каком этапе выполнения цели они находятся и в правильном ли направлении прилагают свои усилия. Не ставить сразу слишком много целей и соразмерять объем работы с возможностями коллектива : кто берется за всё, чаще всего ничего не достигает. Делить общие цели на более мелкие, частные, но зато конкретные, определенные. Расписывая главную цель по ее составляющим, мы как бы выращиваем « дерево целей », при этом не должно быть лишних « деталей » целей, не использующихся на верхнем уровне. Постоянно соотносить цели с имеющимися возможностями, материальными, временными, кадровыми ресурсами. Цели лучше ориентируют на высокие достижения, если люди обладают необходимыми для их исполнения способностями.

Управленческое решение это выбор определенного курса действий из возможных вариантов ( альтернатив ). По степени алгоритмизации управленческие решения могут быть : Алгоритмизированными Творческими Индивидуальными Консультационными Групповыми

Этапы подготовки и принятия управленческих решений : 1. Этап постановки проблемы. 2. Этап выявления альтернатив. 3. Этап выбора оптимального варианта. 4. Этап реализации решения.

Можно выделить две основные группы управленческого влияния эмоциональное и рассудочное. В группе эмоционального влияния выделяется « заражение » и подражание. В группу рассудочного влияния входят : внушение, убеждение, просьба, угрозы, подкуп и приказ. Кроме того, выделяют и другие способы положительного влияния на подчиненных : влияние с помощью выдержки и спокойствия, концентрированное внимание на одном из подчиненных, авансированная похвала и другие.

Контроль - один из основных элементов реализации управленческих решений. Контроль может быть : по степени регулярности - эпизодический или систематический ; по объему - детальный или общий ; по глубине - упреждающий ( направлен на предупреждение возможных ошибок ), констатирующий ( направлен на поиск и наказание виновных ) или аналитический ( направлен на поиск причин уже совершенных ошибок ).

Принципов делового общения : Пунктуальность Конфиденциальность Любезность, доброжелательность и приветливость Внимание к окружающим Внешний облик Грамотность

Психологические приёмы помогающие расположить к себе собеседника : Приём « имя собственное » Приём « комплименты » Приём похвала. Психологическое воздействие изменение установок или формирование определенного взгляда на вещи, осуществление сдвига в системе ценностей партнера.

Защита от манипуляций в профессиональном общении : Не показывайте слабостей Осознайте, что вами манипулируют Примените пассивную защиту либо активную защиту В активной защите : « Расставьте точки над i, либо осуществляйте контрманипуляцию »

Успешность управленческой деятельности во многом зависит не только от умения говорить, но и от умения слушать собеседника. Можно выделить следующие виды слушания : рефлексивное ( активное ); нерефлексивное ( пассивное ); эмпатическое. Рефлексивное ( активное ) слушание представляет собой процесс расшифровки смысла сообщений. Наиболее общепринятыми приемами, характеризующими активное слушание, является постоянные уточнение правильности понимания информации, которую хочет донести до вас собеседник путем задания уточняющих вопросов типа : « Правильно я Вас понял, что ?», « Таким образом, ты хочешь сказать...» или « Другими словами, ты имел в виду...».

Нерефлексивное ( ПАССИВНОЕ ) слушание это умение внимательно молчать, не вмешиваясь в речь собеседника своими замечаниями. Эмпатическое слушание позволяет переживать те же чувства, которые переживает собеседник, отражать эти чувства, понимать эмоциональное состояние собеседника и разделять его. При эмпатическом слушании не дают советов, не стремятся оценить говорящего, не морализуют, не критикуют, не поучают.

Деловая беседа одна из основных форм делового общения, специально организованный предметный разговор, служащий решению определенных профессиональных задач. В отличие от деловых переговоров, которые значительно более жестко структурированы и ведутся между представителями разных организаций ( или подразделений одной организации ), деловая беседа более личностно ориентирована и чаще происходит между представителями одной организации.

Деловая беседа состоит из пяти фаз : 1. Начало беседы. 2. Передача информации. 3. Фаза аргументации. 4. Фаза нейтрализации замечаний собеседника. 5. Фаза принятия решений и завершения беседы.

Методы и техники аргументации : Фундаментальный метод Метод противоречия Метод извлечения выводов Метод сравнения Метод « да но » Метод « бумеранга » Техника преувеличения Техника использования авторитета Техника дискредитации партнера Техника изменения направления и др.

Деловые переговоры форма делового общения между собеседниками, которые обладают необходимыми полномочиями от своих организаций ( учреждений, фирм и т. д.) для установления деловых отношений, заключения договоров, разрешения спорных вопросов или выработки конструктивного подхода к их решению. Переговоры по сравнению с деловой беседой имеют более официальный, конкретный характер и, как правило, предусматривают подписание документов, определяющих взаимные обязательства сторон ( договоров, контрактов и т. д.).

Характер деловых переговоров определяется их целями, которыми чаще всего выступают : элементы профессиональной деятельности ; проблемы, представляющие взаимный интерес ; координация действий для уточнения средств выполнения ранее достигнутых соглашений ; сглаживание возникших противоречий, конфликтных ситуаций ; налаживание контактов и организация взаимоотношения с партнерами и т. д.

Организация деловых переговоров предполагает : определение времени деловых переговоров ; выбор места проведения деловых переговоров ; формирование количества участников ; сбор и обработка информации выполняется : а ) по существу рассматриваемой проблемы ; б ) на базе данных фирмы, с которой планируется проведение переговоров ; в ) о руководстве фирмы и о тех, с кем придется вести переговоры.

Методы ведения переговоров : вариационный метод, который предполагает поиск ответов на следующие вопросы : в чем заключается идеальное решение поставленной проблемы, от каких аспектов идеального решения можно отказаться, какие аргументы необходимы для ответа на вопросы партнера, какие предложения партнера следует обязательно отклонить ; метод интеграции, который предназначен для того, что ­ бы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации. Применение этого метода целесообразно, когда, например, партнер подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций ; компромиссный метод, при котором согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований. Они от чего - то отказываются, выдвигают новые требования.

Дискуссия процесс продвижения и разрешения проблем путем сопоставления, столкновения, ассимиляции, взаимообогащения предметных позиций участников ( мнений по сути решаемой проблемы ). Целью дискуссии могут быть : сбор и упорядочение информации по обсуждаемой проблеме ; поиск альтернативных подходов к решению проблемы, их обоснование ; выбор оптимальной альтернативы.

Деловое совещание форма организованного, целенаправленного взаимодействия группы заинтересованных лиц посредством обмена мнениями для выработки и принятия решения. 1. По принадлежности к сфере общественной жизни выделяют : административные, научные или научно - технические, политические, профсоюзные и объединенные совещания. 2. По масштабу привлечения участников : международные, республиканские, отраслевые, региональные, областные, городские, районные, внутренние. 3. По месту проведения : местные и выездные. 4. По периодичности проведения : разовые, постоянно действующие, периодические. 5. По количеству участников : в узком составе ( до 5 человек ), в расширенном составе ( до 20 человек ), представительные ( более 20 человек ). 6. По основной задаче : инструктивные, оперативные ( планерки ), проблемные. 7. По стилю проведения : авторитарные, свободные ( без повестки дня ), демократические, дискуссионные ( мозговой штурм ). 8. По дистанцированиости участников : очные и селекторные ( при помощи автоматических телефонных станций, устанавливающих соединение руководителя с участниками совещания, находящимися на своих рабочих местах ).

классифика ­ цию собраний и совещаний по их назначению : информативное собеседование. Каждый участник кратко докладывает о положении дел начальнику, что позволя ­ ет избежать подачи письменных отчетов и дает возмож ­ ность всем получить представление о состоянии дел в учреждении ; в совещание с целью принятия решения. Координация мне ­ ний участников, представляющих разные отделы, под ­ разделения организации, для принятия решения по кон ­ кретной проблеме ; ш творческое совещание. Использование новых идей, раз ­ работка перспективных направлений деятельности.

В деловых совещаниях могут участвовать 79, максимум 12 человек, большое количество участников уже может сни ­ жать эффективность работы. Тема обсуждения должна быть заранее определена, чтобы участники могли профессиональ ­ но подготовиться, продумать свои предложения, даже под ­ готовить соответствующие доклады. В целях снятия пассивности участников могут применяться : 1) высказывания по кругу или 2) метод мозгового штурма. При конфликте мнений могут быть две формы : конкурентно - соревновательная или коопе ­ ративно - сотрудничающая.

Рекомендации руководителю по тактике разговора с подчиненным, когда требуется вслух оценить его деловые качества, сводятся к следующим : Сначала разговаривайте с подчиненным о его работе и только потом о нем самом. Прежде чем сообщить работнику свою оценку, подведите его вопросами к тому, чтобы он сам себя оценил. Упоминая о недостатках в работе подчиненного, учитывайте, какова она в целом. Хорошему работнику дайте понять, что цените его заслуги. Если недостатки в работе возникли по вашей вине, признайте это. Не говорите с оцениваемым о других работниках. Не проводите повторного разговора вскоре после того, как вы наказали или распекали подчиненного. Никогда не советуйте подчиненному, как поступать в личных делах.

Рекомендации руководителю по тактике разговора с подчиненным : Не обрастайте любимчиками. Относитесь к сотрудникам как к равноправным членам и ко всем с одинаковыми мерками. Никогда не давайте сотрудникам возможность заметить, что вы не владеете ситуацией, если хотите сохранить их уважение. Соблюдайте принцип распределительной справедливости : чем больше заслуги тем больше должно быть вознаграждение. Поощряйте свой коллектив даже в том случае, если успех достигнут главным образом благодаря успехам самого руководителя. Укрепляйте у подчиненного чувство собственного достоинства. Привилегии, которые вы делаете себе, должны распространяться и на других членов коллектива. Доверяйте сотрудникам и признавайте собственные ошибки в работе. Выбирайте правильную форму распоряжения, учитывая прежде всего два фактора : 1) ситуацию, наличие времени для нюансов, 2) личность подчиненного кто перед вами, добросовестный и квалифицированный работник или человек, которого нужно подталкивать на каждом шагу.

Вне зависимости от того, с кем предстоит встречаться, руководитель не должен : употреблять слишком сухие формулировки, а тем более высокомерные фразы, пользоваться домыслами, слухами ; перебивать говорящего ни при каких обстоятельствах, и лишь при крайних обстоятельствах можно сделать вежливое замечание в ходе беседы ; продолжать рассказ, когда в кабинет вошел новый посетитель, прежде чем не ознакомит вкратце пришедшего с тем, что было сказано до его прихода ; злословить в адрес отсутствующих в ходе беседы.

Вне зависимости от того, с кем предстоит встречаться, руководитель не должен : касаться в разговоре предметов, о которых не имеете достаточно ясного представления ; упоминая в беседе третьих лиц, называть их по фамилии, а не по имени - отчеству ; не следует говорить с чужими людьми о поступках своих родных или о своих несчастьях, чтобы не прослыть скучным и невоспитанным ; заставлять собеседника повторять сказанное под предлогом, что он не расслышал каких - то деталей ; высказывать удивление, когда у человека неожиданно обнаруживаются талант, способности. Это равносильно высказыванию : « Возможно ли, чтобы такая ничтожная личность была одарена таким талантом »; хвастать интимным знакомством с человеком, занимающим высокое положение.

Принципы, которые можно использовать в деловом общении подчиненных с руководителем : Старайтесь помогать руководителю в создании в коллективе доброжелательной нравственной атмосферы, упрочению справедливых отношений. Не пытайтесь навязывать руководителю свою точку зрения или командовать им. Если в коллективе надвигается или уже случилось какое - либо радостное или, напротив, неприятное событие, то об этом следует сообщить руководителю. Не разговаривайте с начальником категорическим то ­ ном, не говорите всегда только « да » или только « нет ». Вечно поддакивающий сотрудник производит впечатление льстеца. Человек, который всегда говорит « нет », служит постоянным раздражителем. Будьте преданы и надежны, но не будьте подхалимом. Не стоит обращаться за помощью, советом, предложением « через голову », сразу к руководителю вашего руководителя, за исключением экстренных случаев.

Теоретики ораторского искусства рекомендуют разбивать подготовку к выступлению на три этапа : организация логической канвы, поиск формы сообщения, репетиция. При организации логической канвы прежде всего необходимо четко выявить ту главную мысль, которую вы хотите изложить, доказать в своем выступлении. Здание речи следует строить таким образом, чтобы все его части работали на эту сверхзадачу. Сам же логический скелет здания следует сделать предельно ясным и стройным.

Рекомендации подготовки к выступлению на различных этапах. Поиск формы выступления. На этом этапе следует учитывать следующие рекомендации. Если содержание выступления предназначено в основном для апелляции к разуму слушателя, то форма выступления строится с таким расчетом, чтобы возбудить эмоции.

Рекомендации подготовки к выступлению на различных этапах. При подготовке выступления, как советуют наставления для ораторов, следует учитывать настроение будущей аудитории. Если она настроена негативно к идеям, которые вы собираетесь утверждать, то сначала завоюйте их симпатию интересным примером, заинтригуйте чем - то и пообещайте выдать развязку в конце. Если собираетесь доказать новую, сложную идею - разделите общий объем информации, которую необходимо дать слушателям, на ряд « порций », распределите их в порядке возрастающей сложности и последовательно, не торопясь, сообщайте их.

На этапе подготовки и в процессе публичного выступления рекомендуется ( с точки зрения Д. Карнеги ) соблюсти следующие четыре правила : Начинайте речь с сильным и упорным стремлением достичь цели. Помните, что от силы вашего стремления к цели будет зависеть быстрота достижения ваших успехов. Готовьтесь к выступлению. Вы будете чувствовать себя неуверенно, если не будете хорошо знать то, о чем вы собираетесь говорить. Проявляйте уверенность. « Чтобы чувствовать себя смелым, рекомендует профессор Уильям Джеймс, действуйте так, будто вы действительно смелы, напрягите для этой цели всю свою волю, и приступ страха, по всей вероятности, сменится приливом мужества ». 4. Практикуйтесь. Это самое важное для достижения цели.

Общаясь через переводчика, нужно соблюдать следующие правила : Говорить медленно, четко формулируя мысли, не допускать возможности двусмысленного толкования сказанного. Произносить следует не более одного - двух предложений подряд, учитывая, что удержать в памяти и перевести больший объем информации полно и правильно переводчик не в состоянии. Нельзя сопровождать свою речь поговорками, идиоматическими оборотами и, тем более, цитированием стихов. Перевод их на другой язык требует длительной работы и невозможен в ходе динамичной беседы. Необходимо учитывать реакцию партнеров и немедленно принимать меры, если возникает ощущение, что они понимают вас неправильно. Перед переговорами необходимо выделить достаточное время для работы с переводчиком, чтобы как можно подробнее ознакомить его с кругом затрагиваемых проблем, пояснить используемую терминологию.

Конфликт ( от лат. conflictus столкновение ) столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или субъектов взаимодействия. Конфликты одна из распространенных форм социальных действий. В основе конфликтов лежат отсутствие согласия людей, наличие противоречий, наличие противоборствующих сторон со своими взаимонесовместимыми потребностями, интересами, целями, когда достижение целей одного препятствует достижению целей другого, т. е. конкуренция, соперничество выступают как объективная ситуация конфликта.

Структура конфликта : конфликтующие стороны ; предмет противоборства ; конфликтное действие ; конфликтное сознание ; средства и методы действия ; поле конфликта.

Типы конфликтов могут варьировать : когнитивный конфликт ( борьба точек зрения людей ) может переходит в борьбу личностей ( межличностный конфликт ), в конфликт между личностью и группой, затем в межгрупповой конфликт, а далее в социальный конфликт - столкновение различных социальных общностей : классов, наций, государств, социальных институтов.

Типы конфликтов ( Управленческая психология / А. М. Руденко ): Мотивационные конфликты Конфликты коммуникации Конфликты власти и безвластия Внутриличностный конфликт Межличностный конфликт самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по - разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда личность не соблюдает принятые в группе нормы и игнорирует ее ценности. Межгрупповой конфликт Социальный конфликт

Конфликты могут быть деструктивными ( они нарушают эффективное взаимодействие и приносят вред обеим сторонам ) и конструктивными ( способствуют выявлению и разрешению противоречий, способствуют движению вперед, развитию, коррекции взаимодействия ).

Причины конфликтов : Распределение ресурсов Взаимосвязь задач Различия в целях Различия в представлениях и ценностях Различия в манере поведения и жизненном опыте Неудовлетворительные коммуникации

Восемьдесят процентов конфликтов возникает помимо же ­ лания их участников. И главную роль в возникновении таких конфликтов играют так называемые конфликтогены слова, действия ( или бездействие ), которые могут привести к конфликту. Большинство конфликтогенов можно отнести к одному из трех типов : стремление к превосходству ; проявления агрессивности ; проявления эгоизма.

Конфликтная личность демонстративного типа : человек хочет быть в центре внимания ; любит хорошо выглядеть в глазах других ; его отношение к людям определяется тем, как они отно ­ сятся к нему ; ему легко даются поверхностные конфликты, любуется своими страданиями и стойкостью и т. п. Конфликтная личность ригидного типа : человек подозрителен ; обладает завышенной самооценкой ; постоянно требуется подтверждение собственной значимости ; часто не учитывает изменения ситуации и обстоятельств ; прямолинеен и негибок и т. д.

Конфликтная личность неуправляемого типа : человек импульсивен, недостаточно контролирует себя ; поведение такого человека плохо предсказуемо ; ведет себя вызывающе агрессивно и т. п. Конфликтная личность сверхточного типа : человек скрупулезно относится к работе ; предъявляет повышенные требования к себе и окружающим и т. п. Конфликтная личность бесконфликтного типа : человек неустойчив в оценках и мнениях ; обладает легкой внушаемостью ; ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях и т. д.

Типичные ошибки конфликтующего человека : Ведет себя негибко ; Нетерпим к инакомыслию ; Мыслит стереотипно ; Отвлекается от основной цели на другие ; Видит только один путь решения ; Работает только в предметной области, не может рефлективно анализировать и двигаться к взаимодействию. Создает препятствия для свободной творческой полемики ; Без нужды соглашается с мнением других ; Боится риска.

СТРУКТУРНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ КОНФЛИКТА

ДИНАМИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ КОНФЛИКТА (стадии развития конфликта)

Основные функциональные ( позитивные ) последствия конфликтов для организации : проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы ; совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь ; стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем ; эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый « синдром покорности » страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности ; улучшаются отношения между людьми ; люди перестают рассматривать наличие разногласий как « зло », приводящее всегда к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные ( негативные ) последствия конфликтов : непродуктивные, конкурентные отношения между людьми ; отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отно ­ шениям ; представление о противоположной стороне как о « враге », о своей позиции как об исключительно положительной, о позиции оппонента только как об отрицательной ; сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач ; убеждение, что « победа » в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы ; чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

Структурные методы управления конфликтами : Четкая формулировка требований. Разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Установление общих щелей, формирование общих ценностей. Этому способствуют информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные. Система поощрений. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.

СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

Стресс ( от англ. stress напряжение ) это состояние психического напряжения, обусловленное выполнением деятельности в особенно сложных условиях. Под психическим стрессом понимается несоответствие между нагрузкой и имеющимися в наличии ресурсами, сопровождаемое такими эмоциями, например, как страх, гнев, удрученность и т. д.

Признаки стресса можно разделить на три категории : физические, эмоциональные и поведенческие. 1. Физические признаки : анорексия ( потеря аппетита ); бессонница ; боли в груди ; боли в животе и др.

Признаки стресса. 2. Эмоциональные признаки : агрессивность излишняя ; беспокойство или повышенная возбудимость ; гнев ; депрессия ; импульсивное поведение и др. 3. Поведенческие признаки : алкоголь, злоупотребление им ; потеря интереса к своему внешнему облику ; привычка кусать и грызть ногти ; привычка к бесцельному хождению по комнате, по кругу ; притопывание ногой или постукивание пальцем ; резкое изменение социального поведения и др.

Профессиональный стресс это напряженное состояние работника, возникающее у него при воздействии эмоционально - отрицательных и экстремальных факторов, связанное с выполняемой профессиональной деятельностью. Виды профессионального стресса : информационный стресс эмоциональный стресс коммуникативный стресс стресс достижения стресс конкуренции стресс успеха

Синдром опустошения состояние, когда человек совершенно теряет интерес к своей работе. Стадии синдрома опустошения : 1. Завышенные ожидания. 2. Пессимизм и первые разочарования в работе. 3. Самоотстранение. 4. Необратимая отчуждённость и утрата интереса.

Правила саморегуляции в условиях профессионального стресса : Наблюдать за самим собой. Искать способы остановки самого себя. Заняться чем - нибудь другим, что даст возможность снять напряжение. Серьезно задуматься над тем, какие моменты в работе помогают снять напряжение.

Рекомендации по снятию стресса : полное устранение конфликта, устранение разногласий, примирение ; общение с близким человеком ; применение успокоительных средств ; логические приемы успокоения ; отвлекающие приемы ; переключение на занятие любимым делом.

Этикет манера поведения человека, правила учтивости и вежливости, принятые в обществе. Этикет представляет собой условный язык, с помощью которого можно оценивать человека, судить об уровне его культуры, нравственности, интеллекте уже по тому, как он входит, как здоровается, каким тоном говорит, какие первые слова произносит. Имидж ( от англ. image образ, изображение ) это сформировавшийся образ делового человека или фирмы, в котором выделяются ценностные характеристики и черты, оказывающие определенное воздействие на окружающих.

ИИ. Сидоров, М. Е. Путин, И. А. Коноплева выделяют следующие важнейшие свойства имиджа : Известность ; Активность ; Динамичность ; Пластичность ; Истинность ;

Деловая переписка способствует увеличению оборота фирмы, предприятия, улучшению взаимосвязи различных служб, повышению квалификации, установлению прочных связей с потребителями. Одно из главных требований к письму оно должно быть не длинным. Лучше на одной странице. Хорошее письмо, как и выступление, должно быть четким и ясным. Старайтесь избегать в деловом письме многосложных, непонятных ( иностранных, сугубо специаль ­ ных ) слов и выражений.

При деловой переписке надо помнить, что впечатление, производимое письмом на адресата, зависит от таких « мелочей », как конверт, бланк фирмы, содержание письма.

Под обслуживанием понимается система трудовых операций, полезных действий, различных усилий, которые осу ­ ществляют производители сервисного продукта по отношению к потребителю, удовлетворяя его запросы и предоставляя ему предусмотренные блага и удобства.

На уровень обслуживания клиентов влияют следующие факторы : наличие комфортабельного офиса и средств качественного обслуживания ( мебель, оргтехника и т. д.); метод продажи ; квалификация персонала ; возможность формирования услуг по желанию клиента ; соблюдение установленных правил продажи ; степень использования средств внутрифирменной рекламы и информации ; внешний вид сотрудников, доброжелательность.