Общая характеристика Компания создана в 1920 году в Германии. Адидас представляет широкий ассортимент товаров начиная от баскетбольных кроссовок и футбольных бутс и заканчивая спортивной одеждой и обувью для туризма. По масштабам деятельности ООО «Адидас» представляет собой крупное коммерческое предприятие и располагает магазинами в 48 странах по всему миру. В компании работают свыше человек, которые занимаются разработкой, изготовлением, продажей исключительных моделей одежды. За прошедшее время предприятие сформировало положительный имидж у потенциальных клиентов. Продаваемая магазином продукция всегда отличались высоким качеством, новизной и оригинальностью, что ежегодно увеличивали приток покупателей и соответственно объём продаж.

Миссия Философия - один мир, одна философия, одна семья Девиз - «Невозможное Возможно» В миссии ООО «Адидас» можно выделить три части: 1. Научно-техническая - исследование потребностей потенциальных покупателей и предоставление на рынок отработанных решений к тому моменту, когда они становятся востребованными. 2.Финансово-экономическая - извлечение от товара максимальной эффективности по соотношению цена / (функциональность + качество). 3. Социальная - создание рабочих мест. Компания предоставляет сотрудникам достойные условия для работы и развития, давая возможность профессионально развиваться, обеспечивать себя и своих близких и быть уверенными в завтрашнем дне.

Виденье Быть лидером среди мировых спортивных брендов. Быть лидером среди мировых спортивных брендов.

Стратегия Стратегическими приоритетами компании названы обеспечение стабильного роста, безукоризненное обслуживание клиентов, сохранение статуса эффективного и качественного производителя одежды, повышение квалификации сотрудников на всех уровнях, организация обмена опытом между подразделениями в разных странах, постоянное совершенствование материалов, разработки новых технологий, инновации в оборудовании, маркетинге, организации обслуживания.

Классификации стратегии Базовая стратегия Стратегия роста Концентрированного роста Усиление позиции на рынке

Конкурентная стратегия Стратегия дифференциации Первостепенно: качество, внешний вид, дизайн Второстепенно: цена Виолентная Размер организации- крупная Профиль производства- массовое Устойчивость- высокая Расходы на НИОКР высокие Высокая производительность

Поведенческая стратегия Стратегия лидера Расширение рынка Усиление маркетинговой политики Привлечение новых клиентов Усиление маркетинговой политики Привлечение новых клиентов

Матрица БКГ

Вывод: В целом можно отметить, что баланс портфеля удовлетворительный. Необходимо осваивать новые перспективные направления и укреплять положение новинок - трудных детей на рынке.

Матрица Ансоффа Возможность реализации стратегии проникновения на рынок Показатели БаллПоказатели Балл Темп роста рынка 2Степень осведомленности о товаре компании на рынке 2 Уровень потребления товара 3Степень экономии на масштабе при росте продаж 1 Частота использования товара 2Уникальность товара компании 2 Степень насыщения товара 2Объем привлекаемых инвестиций для реализации 2 Итого 16Средний балл 2

Возможность реализации стратегии развития рынка Показатели БаллПоказатели Балл Успех компании на текущем рынке 3Темпы роста нового рынка 2 Уровень конкуренции нового рынка 2Уникальность товара 2 Сила входных барьеров на новом рынке 1Возможности осуществления высоких инвестиций 3 Итого 13Средний балл 2,2

Возможность реализации стратегии развития товара Показатели БаллПоказатели Балл Темп роста и величина текущего рынка 2Угрозы входа новых игроков 2 Конкурентоспособность текущего товара 2Инновационность текущего рынка 3 Уровень конкуренции 2Уровень обновления ассортимента у конкурентов 2 Итого 13Средний балл 2,2

Возможность реализации стратегии диверсификации Показатели БаллПоказатели Балл Известность предприятия 3Интенсивная работа с потребителями 3 Возможность проведения широких маркетинговых исследований 3Учет соотношения «цена- качество» 3 Применение материалов высокого качества 3 Итого 15Средний балл 3

Вывод: Конгломератная диверсификация (выпуск абсолютно новых товаров) для компании это будет абсолютно новое направление, т.е. новый товар на новый рынок. В связи с этим необходимо деликатно подходить к процессу вывода товара на этот рынок. В канун нового 2020 года. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Матрица McKinsey Критерии конкурентоспособности Вес фактора Оценка выраженности фактора от 1 до 10 Итоговая оценка 1 Итоговая оценка 2 100% Товары для взрослых Товары для детей 8,10 5,28 товар компании имеет уникальное преимущество (уникальные свойства, уникальные технологии, уникальную бизнес-модель) 27%842,161,08 товар компании удовлетворяет потребности целевой аудитории от использования товаром 20%881,6 сила бренда, под которым реализуется товар сопоставима или выше, чем у конкурентов (бренд имеет хороший имидж, высокий уровень знания, лояльность аудитории) 15%821,20,3 компания обладает достаточными ресурсами для функционирования на новом рынке (финансовые, трудовые, временные, квалификация) 12%880,96 компания является гибкой и может быстро адаптироваться к рыночным изменениям 10%970,90,7 уровень конкуренции в сегменте низкий (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен) 8%830,640,24 медленная реакция со стороны конкурентов на деятельность компании 8%850,640,4

Матрица McKinsey Критерии привлекательность сегмента Вес фактора Оценка выраженности фактора от 1 до 10 Итоговая оценка 1 Итоговая оценка 2 100% Товарыя для взрослых Товары для детей 8,23 4,72 Объем продаж сегмента высокий 12%1041,20,48 Темпы роста сегмента высокие или превышает темпы роста рынка 10%830,80,3 Кол-во игроков в сегменте незначительно 9%1050,90,45 Инвестиции в рекламу 10%520,50,2 Существуют возможности для расширения ассортимента в сегменте 5%1060,50,3 Низкий уровень культуры использования продукта ( = значит есть возможность роста) 14%841,120,56 Сила конкурирующих брендов не велика (низкий уровень знания, лояльности, несформированный имидж продукта) 12%860,960,72 На рынке существуют неудовлетворённые и скрытые потребности 15%751,050,75 Прогнозируется долгосрочный рост сегмента 8%1070,80,56 Риски влияния внешних факторов (экономических, политических, социальных тенденций) минимальны 5%880,4

Матрица McKinsey Привлекательность сегмента Высокая (8-10 баллов) Товары для взрослых Средняя (4-7 баллов) Товары для детей Низкая (0-3 балла) Средняя (4-7 баллов) Высокая (8-10 баллов) Конкурентоспособность товара компании в сегменте

Вывод Товары для взрослых Сегмент с высоким потенциалом для компании, самый желаемый целевой сегмент Цель по сегменту: абсолютное лидерство Концентрация ключевых ресурсов компании на данном сегменте Инвестиции в максимально возможный рост Высокое внимание защите конкурентных преимуществ разработать четкий план по удержанию необходимого уровня конкурентоспособности (защита технологии патент; цен; потребительской базы) Усилия маркетинга должны быть направлены на рост и укрепление приверженности к товару Инвестиции в развитие технологии, будущее укрепление конкурентных преимуществ Создание барьеров для входа в сегмент новых игроков Товары для детей Вход в сегмент возможен в случае, если рынок обладает высоким потенциалом в будущем или компания прогнозирует усиление конкурентных преимуществ Детально рассмотреть возможность усиления конкурентных преимуществ Четко определить источники бизнеса в сегменте (у каких конкурентов планируется забирать долю рынка), выстраивать четкую стратегию против них Рекомендуются умеренные инвестиции для постепенного укрепления позиций на рынке Выбирать ограниченные методы продвижения с максимальной отдачей

Дерево целей 22

СТЭП-анализ Политические: 1. Изменение законодательства 2.Финансирование, гранты и инициативы 3. Изменения во внешней политике Экономические: 1. Динамика курса рубля 2. Уровень инфляции 3. Инвестиционный климат в отрасли Технологические: 1. Развитие конкурентных технологий 2. Новые продукты 3. Финансирование исследований Социальные: 1. Изменение в стиле и уровне жизни 2. Мода 3. Образцы для подражания (кумиры)

Фактор ВлияниеОписание Политические Чемпионат по футболу Евро-2016 позитивное Спонсорство, активные рекламные и пиар компании, что способствует увеличению продаж Вступление России в ВТОнегативное Повышение таможенных пошлин Изменения во внешней политике негативное Введение обоюдных санкций Экономические Насыщенность рынка в РФпозитивно Рынок спортивных товаров в РФ не настолько насыщен, как в Германии или США, что дает конкурентные преимущества Уровень конкуренции нейтрально Ряд крупных конкурентов в стране позволяет более активно продвигать продукцию и внедрять новые технологии Нестабильный курс валют НегативноеРезкий скачок в курсе валют может способствовать повышению цен на продукцию в РФ, что может спровоцировать падение спроса

Социальные Уровень доходов населения Позитивное Так как уровень доходов в РФ с каждым годом растет, это позволяет покупать населению покупать продукцию компании Распространение здорового образа жизни Позитивное С каждым днем все больше людей уделяют внимание своему здоровью, в том числе занятиям спортом, что увеличивает спрос на продукцию Расширение интернет-аудитории Позитивное В РФ люди все чаще стали использовать интернет-покупки, а так как компания имеет интернет-магазин в России, это еще больше увеличивает продажи Технологические Темп развития технологий российского рынка спорттоваров Негативное По темпам развития технологий РФ заметно отстает от западных стран. Инвестиции минимальны, что вызывает проблемы в использовании новых маркетинговых технологий, системы логистики и не способствует размещению производственных мощностей на территории страны

Описание фактора Влияние фактора Экспертная оценка Средняя оценка Оценка с поправкой на вес 12 ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ Изменение законодательства 2232,5 0,19 Гранты и инициативы 3555,0 0,58 Изменения во внешней политике 1232,5 0,10 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ Динамика курса рубля 3232,5 0,29 Уровень инфляции 1333,0 0,12 Инвистиционный климат в отрасли 2232,5 0,19 СОЦИАЛЬНО - КУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ Изменение уровня и стиля жизни 2555,0 0,38 Мода 3555,0 0,58 Образцы для подражания (кумиры)2555,0 0,38 ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ Развитие конкурентых технологий 3555,0 0,58 Новые продукты 2544,5 0,35 Финансирование исследований 2454,5 0,35 ОБЩИЙ ИТОГ26 47,0

Выводы по стэп анализу Технологические и социально- культурные факторы оказывают наибольшее воздействие на компанию, т. к. В настоящее время здоровый образ жизни находится в тренде у широких масс, в которые и попадают целевые потребители, а так же высоко влияние кумиров (какие бренды носят) на молодое поколение; а также, поскольку рынок спортивных товаров представляет собой олигополию, компания должна не отставать в технологиях от конкурентов.

Карта стейкхолдеров

«Партнеры» Совет директоров, государство, работники и клиенты являются основными стейкхолдерами организации. Необходимо полностью удовлетворять их потребности и повышать заинтересованность. Рекомендуется использовать принцип партнерства в коммуникации с этими стейкхолдерами. «Консультанты» Акционеры имеют низкий уровень важности, однако с ними рекомендуется согласовывать важные стратегические решения, поскольку именно от держателей акций зависит финансовое благополучие компании. «Поддержка» СМИ имеют низкий уровень влияния, но являются очень важными для организации, следовательно, они должны быть ознакомлены со всеми ключевыми решениями компании. Средства массовой информации нужно привлекать к обсуждению возможных проблем. Рекомендуется заручаться у журналистов дополнительной поддержкой по важным решениям. «Временные работники» Конкуренты имеют низкий уровень влияния и важности. Рекомендуется не погружать их в детали развития организации и использовать самый минимальный уровень информирования.Вывод

Анализ поставщиков Страна Наименование организации АргентинаBrand Shoes S. АвстралияQA Sportswea Беларусь Динамо БразилияBordacruz Bordados Ltda БолгарияBulgarianBeachwea КамбоджаMeng Da Footwear Industrial Co. Ltd. (EVC) КанадаBK Manufacturin ЧилиTextiles Panter Ltd КитайChangtai Joy Accessories Co. Ltd КитайDalianHuachi Habiliment Co. Ltd КитайDong GuanYue YuenFootwear Co. Ltd. КитайHaining United Socks Co. Lt КитайPinghu Zhenyu Luggage and Bags Co. Ltd КолумбияSocks & Textiles Industriales SA ГерманияWappenMen's FashionGmb ГрецияP. Lazaridis & Co. E. ИндияApache Footwear India Private Lt ИталияSantini Maglificio Sportivo S.R.L ЯпонияSegawa Socks Co. Ltd КореяBoo Young Textile C ЛаосMega-Lao Co. Ltd МексикаCampeche Sportswear ПортугалияGoSports-Industria Textil Lda РоссияJackot Ltd.Moscow РоссияMustang. Tver ТаиландCarol Textile Co. Ltd ИндонезияPT Tung Mung Textile Binta Поставщики текстиля ООО «Адидас» за 2016 год

Удельный вес стран в структуре закупок ООО «Адидас» 31

Выбор поставщика методом рейтинговых оценок Критерий выбора Удельный вес критерия Оценка значения критерия по 10- бальной шкале Произведение удельного веса критерия на оценку 1. Надежность поставки 0,3072,1 2. Цена 0,2530,75 3. Качество товара 0,1560,9 4. Условия платежа 0,1540,6 5. Возможность внеплановых поставок 0,1090,9 6. Финансовое состояние поставщика 0,0560,3 Итого 1 5,55 Carol Textile Co. Ltd 32

Выбор поставщика методом рейтинговых оценок Критерий выбора Удельный вес критерия Оценка значения критерия по 10- бальной шкале Произведение удельного веса критерия на оценку 1. Надежность поставки 0,3072,1 2. Цена 0,2561,5 3. Качество товара 0,1581,2 4. Условия платежа 0,1540,6 5. Возможность внеплановых поставок 0,1070,7 6. Финансовое состояние поставщика 0,0540,2 Итого 1 6,3 PT Tung Mung Textile Binta 33

Выбор поставщика методом рейтинговых оценок Критерий выбора Удельный вес критерия Оценка значения критерия по 10- бальной шкале Произведение удельного веса критерия на оценку 1. Надежность поставки 0,3082,4 2. Цена 0, Качество товара 0,1581,2 4. Условия платежа 0,1560,9 5. Возможность внеплановых поставок 0,1070,7 6. Финансовое состояние поставщика 0,0550,25 Итого 1 6,45 DalianHuachi HabilimenCo. Ltd 34

Вывод ООО «Адидас» работает с более чем 1200 независимыми поставщиками со всего мира, которые производят продукцию в 65 странах мира. 69% заводов расположены в Азиатско-Тихоокеанском регионе, 17% в Северной и Южной Америке и 14% в странах Европы, Ближнего Востока и Африки. Среди главных поставщиков текстиля можно выделить трех: DalianHuachi HabilimenCo. Ltd (Китай), PT Tung Mung Textile Binta (Индонезия), Carol Textile Co. Lt. (Таиланд) Из таблицы поставщиков следует, что наибольшее количество товаров «Адидас» закупает у китайского поставщика DalianHuachi HabilimenCo. Ltd. Его доля в общем объёме поставок составила 34 %. Также важное место занимает индонезийский поставщик PT Tung Mung Textile Binta, его доля в общем объёме поставок 27 %. Доля поставщика Carol Textile Co. Ltd (Таиланд) – 22%. Доля всех российских поставщиков составляет примерно 16%. Анализ методом рейтинговых оценок показал, что наиболее предпочтительным поставщиком является китайская компания DalianHuachi Habilimen Co. Ltd. 35

Оценка конкурентов: Оценка конкурентоспособности проведена по пятибалльной шкале: 5– очень сильное проявление, 4–сильное проявление, 3–нейтральное проявление, 2–слабое проявление, 1 – очень слабое проявление Степень значимости Технико-экономические показатели Баллы по компаниям AdidasNikePuma 0,17Цена 0,34 0,51 0,15 Качество 0,750,6 0,05Раскрученность бренда 0,25 0,15 Удобство 0,75 0,6 0,06Скидки на продукцию 0,30,240,18 0,1 Широта ассортиментного ряда 0,50,4 0,1Дизайн 0,30,50,4 0,1Возможность покупки онлайн с сайта 0,40,3 0,05Количество розничных магазинов 0,07Использование современных инновационных технологий 1 Итого: 4,193,983,47 36

Оценка конкурентов: Критерии конкурентоспособности AdidasNikePuma Цена 233 Качество 544 Раскрученность бренда 553 Удобство 554 Скидки на продукцию 543 Широта ассортимента 544 Дизайн 354 Возможность покупки online433 Кроличество розничных магазинов 531 Использование инноваций 544 Итого

Многоугольник конкурентов: 38

Вывод: Согласно, данным можно сделать вывод, что наивысшая оценка у компании Adidas, самая низкая – у компании Спортмастер. Компания Adidas опережает своих конкурентов по таким критериям как качество и дизайн продукции, уровень обслуживания, имидж марки и местоположение и дизайн магазинов, однако, проигрывает по уровню цен и широте ассортимента. 39

Анализ клиентов СЕГМЕНТ ЧАСТОТА ОБРАЩЕНИЯ ПОКУПАТЕЛЬСКАЯ СПОСОБНОСТЬ Молодёжь, студенты 83 Молодые работающие люди 77 Люди среднего возраста 79 Люди старшего возраста 24 40

Анализ клиентов 41

Вывод Сегменты «Молодые работающие» и «Люди среднего возраста» имеют высокую покупательскую способность и частоту обращения, что благоприятно отражается на финансовом состоянии организации. Для максимизации прибыли компании необходимо в ближайшее время перевести сегменты «Молодёжь, студенты» и «Люди старшего возраста» в категорию «Выгодные клиенты». Для реализации этой цели рекомендуется: 1. Увеличить покупательскую способность этих сегментов - Ввести специальные скидочные карты - Создать бюджетные серии продуктов - Разработать специальные акции и предложения 2. Увеличить частоту обращения клиентов старшего возраста - Привлечь в качестве амбассадоров бренда знаменитых спортсменов прошлого 42

Сегментация 43

Сегментация 44

Оценка перспектив развития отрасли Значительная доля потребления спорттоваров приходится на развитые страны – США и Европу. Большая часть (свыше 70%) всего мирового производства спортивной продукции приходится на Китай, однако в этой стране пока нет ни одного собственного раскрученного спортивного бренда. 45

Оценка перспектив развития отрасли Рынок спортивных товаров можно отнести к числу самых крупных, его объем в последние годы по некоторым оценкам превысил $200 млрд в год. Этот рынок образуют не только крупные международные корпорации, но также и сотни тысяч компаний среднего и малого бизнеса, обеспечивающие миллионы рабочих мест и вносящие весомый вклад в ВВП своих государств. Рост рынка спорттоваров составляет 20-30% в год. 46

Оценка перспектив развития отрасли Высокие темпы роста, характерные для отрасли, делают ее привлекательной для новых игроков, кроме того входные барьеры в отрасли низкие, выход также не сложен в связи с возможностью перепозиционирования деятельности компаний на рынок модной одежды. Кроме того, данный рынок не требует больших начальных капиталовложений, связанных с расходами на НИОКР, главными затратами компаний в данной отрасли являются затраты на маркетинг и сбыт продукции. Лояльная политика государства, низкая приверженность российских покупателей к определенному бренду - все это способствует появлению новых игроков на рынке, но среди явных преимуществ таких крупных компаний, как «Adidas», «Nike», «Puma»- влияние всемирно известного бренда, экономия от масштаба маркетинговых программ и дистрибуции преимущественно через собственные каналы сбыта (монобрендовые магазины). 47

Оценка перспектив развития отрасли Поскольку отраслевые барьеры входа и выхода не высоки, отрасль растет достаточно быстро, большое количество потенциальных клиентов на российском рынке ослабляет конкуренцию, фактором которой является прежде всего цена товара. Основными игроками на российском рынке являются иностранные фирмы (доля рынка 40-65%), наиболее популярными из них являются «Adidas», «Nike» и «Puma». Среди отечественных компаний наиболее крупными являются «Спортмастер» и «Спортландия». 48

Оценка перспектив развития отрасли Можно выделить некоторые общие тенденции развития отрасли: · ориентация на средний ценовой сегмент потребителей (в большей степени); · повышение уровня сервиса, рост числа монобрендовых магазинов; · увеличение количества крупных магазинов со спортивными отделами; · диверсификация продукции компаний для различных возрастных групп и ценовых сегментов; · рост числа компаний-конкурентов. В целом внешнюю среду деятельности компании «Adidas Group» на российском рынке можно охарактеризовать как благоприятную для дальнейшего развития, но также отличающейся большой степенью неопределенности. 49

Модель Портера 5 конкурентных сил 50

Оценка КФУ 51

Вывод: Итоговая оценка КФУ компании 4,6, что считается достаточно высоким баллом. КФУ, в которых «проваливается» компания это цена и ассортимент продукции. Поэтому компании стоит пересмотреть ценовую политику и увеличить долю более дешевых товаров, что поможет одновременно и увеличить ассортимент. 52

Оценка внутренней среды организации Финансовая оценка Коэффициент общей ликвидности Коэффициент общей ликвидности является недостаточным. Это говорит о том, что предприятие не имеет достаточного количества средств для погашения своих текущих обязательств. 53

Оценка внутренней среды организации Финансовая оценка Коэффициент текущей ликвидности Коэффициент текущей ликвидности на протяжении 3 лет находится на уровне 80%, это говорит о том, что оборотными активами предприятие сможет погасить большую часть своих заемных средств. Для предприятия розничной торговли уровень этого показателя должен быть выше 1. Соответственно, предприятие сильно зависимо от заемных источников финансирования. 54

Оценка внутренней среды организации Финансовая оценка Коэффициент собственного капитала Коэффициент собственного капитала у организации является достаточным, так как он больше 0,3 (минимально допустимого значения). 55

Оценка внутренней среды организации Финансовая оценка Оборачиваемость кредиторской задолженности Оборачиваемость кредиторской задолженности позволяет выявить схему работы заемщика с поставщиками. Кредиторская задолженность оборачивается в месяц более чем 17 раз. 56

Оценка внутренней среды организации Финансовая оценка Оборачиваемость дебиторской задолженности Оборачиваемость дебиторской задолженности находится на низком уровне и составляет менее 1 оборота в месяц. Соотношение оборачиваемости кредиторской и дебиторской задолженности показывает, что организация испытывает небольшие проблемы с ликвидностью. 57

Оценка внутренней среды организации Финансовая оценка Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами Коэффициент показывает, что у предприятия большая часть текущих активов сформирована за счет собственных средств. 58

Оценка внутренней среды организации Финансовая оценка Коэффициент финансовой зависимости Коэффициент финансовой зависимости находится на уровне 40-60% и. Это говорит о том, что активы предприятия на 50 процентов сформированы за счет заемных источников финансирования. 59

Оценка внутренней среды организации Финансовая оценка Коэффициент покрытия Коэффициент покрытия показывает, что предприятие имеет достаточно средств для покрытия своих займов. Все активы организации покрывают заемные средства в 2 раза. 60

Оценка внутренней среды организации Анализ кадрового состава Состав и структура персонала Показатель Темп роста, % 2015/2014 Темп роста, % 2016/2015 Численность персонала, чел, в т.ч ,497,8 Руководители Специалисты ,2100 Торгово-оперативный персонал, всего человек, в т.ч ,897,4 Основной ,993,5 Вспомогательный ,6112,5 Удельный вес торгово- оперативного персонала 85,983,983,597,799,5 Коэффициент обеспеченности кадрами 97,798,9101,1100,2103,2 61

Оценка внутренней среды организации Анализ кадрового состава Состав и структура персонала В 2015 году по сравнению с 2014 общая численность персонала компании увеличилась на 9,4%, то есть с 85 до 93 человек. В годах она уменьшилась на 2 человека, то есть на 2,2%. В 2014 году компания была не до конца обеспечена кадрами - их не хватало на 2,3%, в 2015 предприятие было обеспечено кадрами практически стопроцентно – 98,9 %. В на 101,1%. В 2016 году удельный вес торгово-оперативного персонала составил 83,5% от общей численности персонал а. В сравнении с 2015 и 2014 он снизился на 0,4% и 2,4% соответственно. Стоит также уделить большое внимание изучению обеспеченности предприятия рабочими кадрами по профессиональному и квалификационному составу. 62

Оценка внутренней среды организации Анализ кадрового состава Уровень образования работников Показатель Темп роста, % 2015/2014 Темп роста, % 2016/2015 Имеют образование, чел ,497,8 Высшее профессиональное ,8111,1 Неполное высшее ,391,6 Среднее профессиональное ,392,8 Среднее (полное) образование Уровень образования, лет на 1 чел. 14,1214,2514,32100,9100,5 63

Оценка внутренней среды организации Анализ кадрового состава Уровень образования работников В 2014 году несколько преобладал персонал с средним профессиональным образованием 35,3% от общей численности (30 человек). Тогда как в 2015 году резко увеличилось количество работников с неоконченным высшим образованием (36 человек). В 2016 году количество человек с неполным высшим образованием сократилось на 3 человека, а людей с высшим, напротив, увеличилось на 3. 64

Оценка внутренней среды организации Анализ кадрового состава Стаж работы Показатель Темп роста, % 2015/2014 Темп роста, % 2016/2015 До 1 года ,580 От 1 до 3 лет ,286,5 От 3 до 5 лет ,6116,6 От 5 до 7 лет От 7 и выше--2-- Средний стаж 1,962,42,77122,4115,4 К стабильности персонала 95,392,584,697,691,5 65

Оценка внутренней среды организации Анализ кадрового состава Стаж работы В 2014 году коэффициент стабильности был достаточно высоким – 95,3%. В 2016 этот же коэффициент был равен 84,6%. Преобладающее количество сотрудников со стажем работы от 1 года до 3 лет. Средний стаж работы с 2014 года увеличился на 0,81 год. Несмотря на то, что средний стаж с каждым годом увеличивается, это является достаточно низким показателем. Наиболее благоприятным считается стаж работы от трех лет, так как показатели внешней текучести кадров на предприятии у людей с таким стажем значительно меньше. 66

Оценка внутренней среды организации Анализ кадрового состава Возрастной состав Показатель Темп роста, % 2015/2014 Темп роста, % 2016/2015 От 18 – 20 лет ,2120 От 20 – 23 лет ,597,2 От лет ,893,5 От 26 – 30 лет ,3 Свыше 30 лет ,3100 Средний возраст 22,523,423,210499,2 67

Оценка внутренней среды организации Анализ кадрового состава Возрастной состав В организации преобладает персонал в возрастной категории (38,6%) и (31,8%). 90% работников - молодежь в возрасте до 30 лет. 68

Оценка внутренней среды организации Анализ кадрового состава Развитие трудового потенциала Темп роста % 2015/2014 Темп роста % 2016/ Повысили квалификацию К. повыш. квалиф.23,523,726,4100,9111,3 3. К труд. активности 11,815,115,4127,9101,9 4. К инновац. активности 2,34,35,5186,9127,9 69

Оценка внутренней среды организации Анализ кадрового состава Развитие трудового потенциала В 2014 году квалификацию повысили 20 сотрудников, в 2015 – 22, в 2016 – 24, то есть численность повысивших квалификацию вырастала каждый год на 2 человека. В 2015 году по сравнению с 2014 трудовая активность персонала предприятия выросла на 27,9%, инновационная – практически в 2 раза; в 2016 году по сравнению с 2015 темпы роста показателей трудовой и инновационной активности выросли на 1,9% и 27,9% соответственно. 70

Оценка внутренней среды организации Анализ управленческих компетенций Воздействие, Оказание или Противостояние влиянию 1. Установка доверительного контакта 2. Обращение к проблемам клиента, его заботам 3. Прогнозирование влияния своих слов и действий 4. Обладание навыками непрямого влияния 5. Умение противостоять агрессивному воздействию 6. Обладание навыками противостояния манипуляции 7. Оказание эмоционального воздействия (заражение) Инициатива и Ориентация на достижение 8. Способность настаивать и не сдаваться долгое время 9. Взятие ответственности на себя 10. Постановка трудных (амбициозных), но достижимых целей 11. Умение эффективно использовать нестандартные и внештатные ситуации 12. Эффективное использование времени (фокусировка на возможностях потенциальной прибыли) 71

Оценка внутренней среды организации Анализ управленческих компетенций Межличностное понимание 13. Понимание невербального поведения 14. Понимание позиции других, их намерений 15. Прогнозирование реакции других Ориентация на обслуживание клиента (Клиентоориентированность) 16. Осуществление дополнительных усилий с целью удовлетворения потребностей клиента 17. Выявление и удовлетворение скрытых потребностей клиента 18. Эффективная работа с претензиями и жалобами клиента (Становится доверенным советчиком для клиента) Уверенность в себе 19. Уверенность в собственных способностях (силах) 20. Стремление браться за трудные дела 21. Оптимистичный стиль 22. Демонстрация уверенного поведения 23. Умение признавать свои ограничения (недостатки) Управление эмоциями (Стресс-устойчивость) 24. Умение предвидеть и быть готовым преодолевать препятствия 25. Обладание навыками психической саморегуляции 26. Наличие позитивных установок, способствующих развитию психологической устойчивости (умению держать удар) 72

Оценка внутренней среды организации Анализ управленческих компетенций Построение отношений 27. Способность поддерживать, связанные с работой дружеские отношения 28. Умение создавать и пользоваться сетями контактов Концептуальное мышление 29. Использование практических правил 30. Способность замечать схожесть между настоящим и прошлым Поиск информации 31. Стремление получать информацию из различных источников Техническая экспертиза 32. Обладание соответствующих технических знаний, в том числе знаний о продукте (пороговое значение) 73

Оценка внутренней среды организации Система управления Стиль управления. В магазинах «Адидас» руководители предпочитают демократический стиль. Демократический стиль наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений в магазине «Адидас», поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными, что немаловажно в работе магазина, поскольку прибыльность магазина целиком зависит от хороших взаимоотношений и слаженности рабочего коллектива. 74

Оценка внутренней среды организации Система управления Обучение персонала. Перед приемом на работу, сотрудники проходят теоретическое обучение, а на рабочем месте к нему прикрепляется наставник, которые обучает практи ческим навыкам. Поэтому адаптация нового сотрудника на рабочем месте пр оисходит быстрее и легче, потому что чувствуют себя более уверенно. Аттестация персонала. Аттестация сотрудников проводится каждые полгода, по ее результатам принимается решение о возможном назначении на более высокую должность. При неудовлетворительных результатах аттестации возм ожно увольнение сотрудника 75

Оценка внутренней среды организации Система управления Карьерный рост. Занятие вакантных должностей производится на конкурсной основе. Каждый сотрудник имеет возможность пройти по карьерной лестнице от стажера до управляющего. Преимущественное право на занятие вакантной должности предоставляется сотрудникам, имеющим значительный стаж работы в «Адидасе», положительно зарекомендовавшим себя и имеющим квалификацию, соответствующую вакансии. Компания принципиально не набирает управленцев "со стороны", а обучает своих сотрудников, чтобы в любой момент они могли занять более высокую должность. 76

SWOT-анализ: Сильные стороны Слабые стороны S Качество товаров Развитый брендинг Большое число точек сбыта W Низкий уровень сервиса Высокая текучесть Недостаток финансовых средств для развития персонала Возможности Угрозы О Развитие Интрнет-торговли Увеличение интереса к спросу Расширение ассортимента Т Снижение реальных доходов населения Рост конкуренции Нехватка 77

Возможности О Развитие Интернет-торговли Увеличение интереса к спросу Расширение ассортимента Угрозы Т Снижение реальных доходов населения Рост конкуренции Нехватка Сильные стороны S Качество товаров Развитый брендинг Большое число точек сбыта SO Установить спец. Планшеты для онлайн заказов на всех точках сбыта Привлечение к амбасодорству кумиров молодёжи Выпуск именной серии продуктов высокого качества ST НЕ снижать качество оставляя цену (в кризис) Открытие новых точек рядом с конкурентами Развитее HR-бренда для привлечения соискателей Слабые стороны W Низкий уровень сервиса Высокая текучесть Недостаток финансовых средств для развития персонала WO Как только будет хорошо развит интернет магазин потребность в найме и обучении персонала сократится WO Наём уже подготовленных специалистов с опытом Привлечение за счет системы мотивации (з/п) Предложение работы покупателям Скидки на товар сотрудникам 78

Вывод: Проанализировав первый квадрант «силы-возможности» видно, что предприятие «Адидас» эффективно использует сильные стороны для увеличения своих возможностей; Рассмотрев квадрант «силы-угрозы» можно сделать сказать, что компания так же эффективно использует свои сильные стороны для избегания угроз; Исходя из результатов третьего квадранта «слабости-возможности», можно говорить о том, что компания «Адидас» неплохо использует представленные возможности для преодоления слабых сторон; Анализ четвертого квадранта «слабости-угрозы» показывал, что у компании существует немного слабых сторон, которые препятствуют избеганию угроз. 79

Space-анализ Факторы стабильности обстановки (ES) Факторы Средняя оценка Технологические изменения 5 Темпы инфляции 4 Изменчивость спроса 3 Препятствия для доступа на рынок 2 Давление конкурентов 5 Ценовая эластичность спроса 3 80

Space-анализ Факторы промышленного потенциала (IS) Факторы Средняя оценка Потенциал роста 5 Потенциал прибыли 5 Финансовая стабильность 5 Уровень технологии 6 Степень использования ресурсов 4 Производительность 5 81

Space-анализ Факторы конкурентных преимуществ (CA) Факторы Средняя оценка Доля рынка 1 Качество продукции 1 Лояльность покупателей 2 Использование мощностей конкурентами 6 82

Space-анализ Факторы финансового потенциала (FS) Факторы Средняя оценка Прибыль на вложения 5 Капитал 6 Поток средств 5 Риск организации 6 83

Space-анализ Среднее значение факторов: ES = 3.7; IS = 5; CA = 2.5; FS =

Вывод Организация находится в агрессивном состоянии. Такое состояние характерно для финансово сильной фирмы, которая имеет преимущества в растущей и стабильной отрасли. Основные действия должны быть направлены на расширение производства и продаж, ценовую войну с конкурентами, освоение новых секторов рынка, а также продвижение брендов. 85

Формирование альтернатив и выбор стратегии: Конкурентная стратегия 1 вариант – стратегия инноваций, 2 вариант – стратегия оперативного реагирования 86

Стратегия инноваций Предполагает : приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, удовлетворение существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Необходимо иметь: высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Присуща : крупным фирмам, небольшим венчурным предприятиям. 87

Стратегия оперативного реагирования Предполагает : достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (технологические, потребительские и иные). Возможности : получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием у конкурентов нового товара (услуги). Присуща : фирмам, которые создали соответствующую корпоративную культуру фирмы, нацеленную на постоянные новшества. 88

Критерии оценки альтернатив 1. Вероятность реализации, 2. Эффективность от использования, 3. Соответствие поставленным целям, 4. Степень риска, 5. Необходимый объем инвестиций, 6. Согласованность с внешней средой. 89

Критерий выбора Удельный вес критерия Оценка значения критерия по 10-бальной шкале Произведение удельного веса критерия на оценку 1. Вероятность реализации 0,1560,9 2. Эффективность от использования 0,2592,25 3. Соответствие поставленным целям 0,1581,2 4. Степень риска 0,2020,4 5. Необходимый объем инвестиций 0,1530,45 6. Согласованность с внешней средой 0,1070,7 Итого 1 5,9 Стратегия инноваций Выбор альтернативы методом рейтинговых оценок 90

Критерий выбора Удельный вес критерия Оценка значения критерия по 10-бальной шкале Произведение удельного веса критерия на оценку 1. Вероятность реализации 0,1571,05 2. Эффективность от использования 0,2561,5 3. Соответствие поставленным целям 0,1530,45 4. Степень риска 0,2061,2 5. Необходимый объем инвестиций 0,1550,75 6. Согласованность с внешней средой 0,1040,4 Итого 1 5,35 Стратегия оперативного реагирования Выбор альтернативы методом рейтинговых оценок 91

Реализация стратегии инноваций Шаги реализации: 1) запуск стратегии, 2) основные стратегические изменения, 3) завершение стратегии. 92

Запуск стратегии Для этого необходимо: Обеспечить предприятие средствами (финансовыми), Менеджеры должны иметь стратегию организации в виде системы четких указаний, Все моменты и изменения донести до персонала. 93

Стратегические изменения Изменения проводятся: По сфере проведения – в применяемой технологии (использование новых эффективных технологий, проектирование неизвестных видов продукции), По масштабу – умеренные преобразования (подготовка к производству новых товаров), По этапности проведения – поэтапные изменения (происходит последовательно). 94

Поведение сотрудников при проведении изменений 95

Характеристика квадрантов «Союзники» желают осуществления нововведений. Эти сотрудники осознают необходимость перемен и готовы к деятельному участию в инновационном процессе. «Резервисты» открыто не высказывают своего отношения к изменениям, но дают понять, что поддерживают их. «Оппоненты» в категоричной форме отвергают нововведения. «Шпионы» отрицательно относятся к нововведениям, не демонстрируя этого публично. «Болото» – это сотрудники, не имеющие четкой позиции. Возможно, им безразлична судьба компании, или же они не планируют оставаться в ней на длительный срок, или же это реалисты, не желающие оказаться причастными к проекту в случае его провала. 96

Меры, которые необходимо принять: К «Резервистам» руководитель должен проявить уважение к их осторожной реакции и попытаться вовлечь в процесс путем дополнительного информирования, обсуждения деталей, оказания помощи и поддержки. «Оппоненты» - наилучшим способом взаимодействия с этой группой будет предоставление ей возможности изложить свою позицию и аргументировать положения, по которым возникли разногласия. «Шпионы» - необходимо выявлять и проводить индивидуальную работу, призывая их открыто высказываться и приводя в пример честную тактику оппонентов. «Болото» - необходимо вести переговоры, показывать положительные моменты, убеждать в целесообразности изменений. 97

98

Причины сопротивления изменениям: · страх неопределенности; · отсутствие причин для изменений (подлинное или мнимое); · недостаток ресурсов; · неподходящее время; · привычка (консерватизм), · неуверенность в собственных силах. 99

Этапы проведения изменений: Подготовительный, «Размораживание» (анализ и обработка идей), Непосредственно проведение изменений, «Замораживание» (изменения закрепляются, перерастают в новую принятую персоналом систему), Оценка изменений. 100

Основные проблемы на различных этапах проведения изменений: «размораживание» необходимо определить и преодолеть первоначальное сопротивление, а также уметь заставить персонал принять образ мыслей или систему, необходимую для осуществления нововведений; изменение - требуется очень тщательное планирование; «замораживание» - необходимо обеспечить постоянный характер изменений. Для этого нужна заинтересованность людей, их умение планировать, способность рисковать; оценка - необходимо обеспечить адекватную оценку эффективности проведенных изменений. Основная проблема выбор метода оценки. 101

Метод преодоления сопротивления изменения Управление сопротивлением (метод «аккордеона») Метод «аккордеона» является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений. Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения. Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Д 102

Стратегия проведения изменения: Стратегия переговоров Менеджер является инициатором изменения, при этом проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты. Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода. 103

Стратегический контроль Этапы: 1)Цель контроля – удержание конкурентных преимуществ с помощью создания новых товаров; 2)Разработка критериев контроля (эффективность, эффект влияния на людей, задача контроля, границы контроля); 3)Создание измерительной системы отслеживания; 4)Проведение оценки; 5)Анализ фактических и целевых показателей; 6)При отсутствии незначительных отклонений ничего не предпринимать. 104

Основные составляющие критерии контроля 105

Оперограмма Перечень операций ИсполнителиПериодичност ь выполнения процедуры Использование технических средств Начальник отдела Отдел исследований Отдел разработки новых продуктов 1) Исследование. Сбор информации 2ПК, модем, интернет 2) Анализ и интерпретация данных 2ПК 3) Выбор перспективного продукта 2- 4) Более детальное исследование 2- 5) Разработка продукта 2ПК 6) Согласование технических возможностей 2- 7) Согласование прибыльности проекта 1ПК 8) Подтверждение 1- 9) Отчет по результатам 1ПК 106