Власть и лидерство Власть – это способность оказывать влияние на поведение людей. Власть – это способность оказывать влияние на поведение людей. Лидерство – это возможность влияния на поведение людей, определяемая личными качествами человека и его подходом к общению. Лидерство – это возможность влияния на поведение людей, определяемая личными качествами человека и его подходом к общению.

Понятие руководства Руководство – это функция менеджмента, заключающаяся в воздействии на отдельных лиц и на их группы, с тем, чтобы побуждать их работать на достижение целей организации. Руководство – это функция менеджмента, заключающаяся в воздействии на отдельных лиц и на их группы, с тем, чтобы побуждать их работать на достижение целей организации.

Существует четыре основных типа лидерства: 1. Директивное лидерство. Этот стиль похож на авторитарный. Подчинённые точно знает, чего от них ждут, и лидер даёт чёткие указания. Подчинённые не принимают участия в принятии решений. 1. Директивное лидерство. Этот стиль похож на авторитарный. Подчинённые точно знает, чего от них ждут, и лидер даёт чёткие указания. Подчинённые не принимают участия в принятии решений. 2. Поддерживающее лидерство. Лидер дружелюбен и доступен, выказывает подлинную заботу о подчиненных. 2. Поддерживающее лидерство. Лидер дружелюбен и доступен, выказывает подлинную заботу о подчиненных. 3. Лидерство, основанное на вовлечении подчинённых в принятие решений. Лидер просит у подчинённых совета и учитывает их, однако решение принимает сам. 3. Лидерство, основанное на вовлечении подчинённых в принятие решений. Лидер просит у подчинённых совета и учитывает их, однако решение принимает сам. 4. Лидерство, ориентированное на достижения. Лидер ставит перед подчиненными сложные задачи и демонстрирует уверенность, что они смогут их разрешить и сработать эффективно. 4. Лидерство, ориентированное на достижения. Лидер ставит перед подчиненными сложные задачи и демонстрирует уверенность, что они смогут их разрешить и сработать эффективно. Поведение лидера будет приемлемо для подчиненных при условии, что подчиненные рассматривают такое поведение как непосредственный источник удовлетворения или как инструмент для будущего удовлетворения Поведение лидера будет приемлемо для подчиненных при условии, что подчиненные рассматривают такое поведение как непосредственный источник удовлетворения или как инструмент для будущего удовлетворения

В основном пять качеств характеризуют лидера: 1. Ум или интеллектуальные способности. 1. Ум или интеллектуальные способности. 2. Господство или преобладание над другими. 2. Господство или преобладание над другими. 3. Уверенность в себе. 3. Уверенность в себе. 4. Активность и энергичность. 4. Активность и энергичность. 5. Знание дела. 5. Знание дела.

Основы и источники власти Власть, основанная на принуждении. Власть, основанная на принуждении. Власть, основанная на вознаграждении. Власть, основанная на вознаграждении. Экспертная власть. Экспертная власть. Эталонная власть. Эталонная власть. Законная власть. Законная власть.

Стиль управления Стиль управления – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Стиль управления – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Стили руководства Авторитарный. Авторитарный. Демократичный. Демократичный. Либеральный. Либеральный.

Теория Х – представление о работниках автократичного руководителя 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Теория Y – представление о работниках демократичного руководителя 1. Труд естественен для человека. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней. 2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и контроль. 3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Либеральный стиль управления 1. Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации. 2. Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. 3. Коммуникации строятся в основном по горизонтали. 4. Позволяет начать дело так как это видится, без вмешательства лидера. 5. Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера.

Конфликты в организациях и способы их разрешения Конфликт – это несогласие между двумя или более сторонами – конкретными лицами или группами, каждая из которых настаивает, чтобы были приняты именно ее взгляды, и при этом стремится помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт – это несогласие между двумя или более сторонами – конкретными лицами или группами, каждая из которых настаивает, чтобы были приняты именно ее взгляды, и при этом стремится помешать другой стороне сделать то же самое.

Типы конфликтов Внутриличностный конфликт – возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы. Внутриличностный конфликт – возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы. Межличностный конфликт – чаще всего проявляется в виде борьбы людей за распределение ресурсов, мест в управленческой иерархии, борьбы за статус. Межличностный конфликт – чаще всего проявляется в виде борьбы людей за распределение ресурсов, мест в управленческой иерархии, борьбы за статус.

Типы конфликтов Конфликт между личностью и группой – возникает в результате не соблюдения личностью норм групп. Конфликт между личностью и группой – возникает в результате не соблюдения личностью норм групп. Межгрупповой конфликт – возникает между формальными и неформальными группами, линейным и штабным персоналом, между функциональными группами. Межгрупповой конфликт – возникает между формальными и неформальными группами, линейным и штабным персоналом, между функциональными группами.

Межличностные способы разрешения конфликтов Уклонение – способность человека уходить от конфликта или не попадать в ситуацию, провоцирующую возникновение противоречий. Уклонение – способность человека уходить от конфликта или не попадать в ситуацию, провоцирующую возникновение противоречий. Сглаживание – умение апеллировать к потребности в солидарности людей, работающих в коллективе. Сглаживание – умение апеллировать к потребности в солидарности людей, работающих в коллективе. Принуждение – попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Принуждение – попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Компромисс – принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Компромисс – принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Решение проблемы – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. Решение проблемы – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы выработать курс действий, приемлемый для всех сторон.

Уоррен Беннисом, исследовавший 90 успешных лидеров и определил следующие четыре группы лидерских качеств: 1) управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения (действий), чтобы это было привлекательным для последователей; 1) управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения (действий), чтобы это было привлекательным для последователей; 2) управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями; 2) управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями; 3) управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных; 3) управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных; 4) управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей. 4) управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и посвященность работе. Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные и личностные деловые. Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и посвященность работе. Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные и личностные деловые. Со временем под влиянием бихевиористской школы, исследователи согласились с тем фактом, что лидерские качества могут быть не только врожденными, но и приобретенными в результате научения или жизненно опыта. Внимание переключилось на поиск универсальных качеств, присущих лидерам. В результате исследований оказалось, что единственной постоянной характеристикой оказался интеллект. Со временем под влиянием бихевиористской школы, исследователи согласились с тем фактом, что лидерские качества могут быть не только врожденными, но и приобретенными в результате научения или жизненно опыта. Внимание переключилось на поиск универсальных качеств, присущих лидерам. В результате исследований оказалось, что единственной постоянной характеристикой оказался интеллект.

Теория стиля Теория стиля предполагает, что сотрудники будут работать лучше на лидеров, которые используют определенные стили лидерства. Такое мнение вытекает из убеждения, что сильной мотивацией для работы (особенно в неправительственных организациях) является самореализация, т.е., самоуважение, самосовершенствование и т.д. Теория стиля предполагает, что сотрудники будут работать лучше на лидеров, которые используют определенные стили лидерства. Такое мнение вытекает из убеждения, что сильной мотивацией для работы (особенно в неправительственных организациях) является самореализация, т.е., самоуважение, самосовершенствование и т.д.

1. Авторитарный (нацеленный на задачу) лидер Большое внимание работе, но слабая забота о людях. Люди, соответствующие этой оценке, сильно ориентированы на задачу, и не обращают внимания на работников (диктаторы). В этом случае практически нет или есть мало места для взаимодействия и сотрудничества. Сильно ориентированные на задачу лидеры очень строго соблюдают планы и хотят, чтобы люди делали то, что им говорят, без каких-либо вопросов и обсуждений. И когда дела идут неважно, имеют обыкновение сосредотачивать свое внимание на тех, кто критикует, а не направляют все свои силы на недостатки и меры борьбы с ними. Они также обычно нетерпимы к тому, с чем не согласны (этим может быт всего лишь чей-то творческий подход), поэтому их подчиненным трудно вносить свой вклад в общее дело или развиваться. Большое внимание работе, но слабая забота о людях. Люди, соответствующие этой оценке, сильно ориентированы на задачу, и не обращают внимания на работников (диктаторы). В этом случае практически нет или есть мало места для взаимодействия и сотрудничества. Сильно ориентированные на задачу лидеры очень строго соблюдают планы и хотят, чтобы люди делали то, что им говорят, без каких-либо вопросов и обсуждений. И когда дела идут неважно, имеют обыкновение сосредотачивать свое внимание на тех, кто критикует, а не направляют все свои силы на недостатки и меры борьбы с ними. Они также обычно нетерпимы к тому, с чем не согласны (этим может быт всего лишь чей-то творческий подход), поэтому их подчиненным трудно вносить свой вклад в общее дело или развиваться. Стили лидерства:

2. Командный лидер Большое внимание работе и людям. Лидеры такого типа руководят посредством положительного примера. Командные лидеры стремятся стимулировать обстановку, в которой все члены группы могут достичь максимума своих потенциальных возможностей, и как члены группы, и как индивидуальности. Они побуждают группу максимально эффективно бороться за групповые цели, при этом неустанно работая над упрочением связей между различными членами группы. Они создают самые продуктивные группы и руководят ими. Большое внимание работе и людям. Лидеры такого типа руководят посредством положительного примера. Командные лидеры стремятся стимулировать обстановку, в которой все члены группы могут достичь максимума своих потенциальных возможностей, и как члены группы, и как индивидуальности. Они побуждают группу максимально эффективно бороться за групповые цели, при этом неустанно работая над упрочением связей между различными членами группы. Они создают самые продуктивные группы и руководят ими. 3.«Лидеры загородных клубов» Мало внимания производству и много внимания людям. Эти лидеры используют власть для поддержания дисциплины и стимулирования членов группы на достижение целей группы. И наоборот, они практически не в состоянии воспользоваться карательно- принудительными и законными мерами. Эта неспособность проистекает из боязни лидера, что такие меры поставят под угрозу его взаимоотношения с членами группы. Мало внимания производству и много внимания людям. Эти лидеры используют власть для поддержания дисциплины и стимулирования членов группы на достижение целей группы. И наоборот, они практически не в состоянии воспользоваться карательно- принудительными и законными мерами. Эта неспособность проистекает из боязни лидера, что такие меры поставят под угрозу его взаимоотношения с членами группы. 4. Убогий лидер Мало внимания работе и людям. Такие люди практикуют стиль управления «поручи и исчезни». Поскольку они не радеют ни за решаемую задачу, ни за управление, группе фактически позволено делать все, что она захочет, а такие руководители предпочитают обособиться от группового процесса. Мало внимания работе и людям. Такие люди практикуют стиль управления «поручи и исчезни». Поскольку они не радеют ни за решаемую задачу, ни за управление, группе фактически позволено делать все, что она захочет, а такие руководители предпочитают обособиться от группового процесса.

Другая теория, известная как теория соответствия целей и средств, определяет следующие четыре основных стиля лидерства: Распорядительный: эти лидеры держат все под контролем и четко представляют себе, каких действий они хотят от членов группы. Они не принимают во внимание аргументы или предложения группы. Такой стиль подходит для нового штата неопытных сотрудников. Распорядительный: эти лидеры держат все под контролем и четко представляют себе, каких действий они хотят от членов группы. Они не принимают во внимание аргументы или предложения группы. Такой стиль подходит для нового штата неопытных сотрудников. Кураторский: стиль лидера-куратора более открытый. Он просит делать предложения и рассматривает их, но все же принимает большую часть решений и тщательно руководит сотрудниками. Такой стиль подходит для развивающейся группы. Кураторский: стиль лидера-куратора более открытый. Он просит делать предложения и рассматривает их, но все же принимает большую часть решений и тщательно руководит сотрудниками. Такой стиль подходит для развивающейся группы. Поддерживающий: эти лидеры побуждают группу принимать большую часть оперативных решений. Они тщательно контролируют и оказывают поддержку. Такой стиль подходит для совершенствующейся группы, которой пока не хватает уверенности. Поддерживающий: эти лидеры побуждают группу принимать большую часть оперативных решений. Они тщательно контролируют и оказывают поддержку. Такой стиль подходит для совершенствующейся группы, которой пока не хватает уверенности. Делегирующий: этот лидер позволяет группе принимать собственные решения в рамках определенных границ. Делегирующие лидеры выступают в роли наблюдателя и, в случае необходимости, становятся доступными для группы. Этот стиль отлично подходит для квалифицированного и опытного штата сотрудников. Делегирующий: этот лидер позволяет группе принимать собственные решения в рамках определенных границ. Делегирующие лидеры выступают в роли наблюдателя и, в случае необходимости, становятся доступными для группы. Этот стиль отлично подходит для квалифицированного и опытного штата сотрудников. Эффективный менеджер должен быть в состоянии переходить от одного стиля лидерства к другому, чтобы для каждого сотрудника и для каждой задачи использовался самый подходящий и мотивационный метод (например, распорядительный стиль может подойти и для опытных и уверенных в себе сотрудников, если им поручается совершенно новая задача).

Теория «обстоятельств». Эти теории сосредотачивают свое внимание конкретных ситуациях, и контексте в котором они происходят, это позволяет определить, какой стиль руководства лучше всего подходит для каждой конкретной ситуации. Согласно этой теории, нет универсального стиля поведения для лидера, который бы одинаково хорошо работал во всех ситуациях. Успех зависит от целого ряда факторов, включая стиль руководителя, особенностей последователей, а также различные аспекты ситуаций. Эти теории сосредотачивают свое внимание конкретных ситуациях, и контексте в котором они происходят, это позволяет определить, какой стиль руководства лучше всего подходит для каждой конкретной ситуации. Согласно этой теории, нет универсального стиля поведения для лидера, который бы одинаково хорошо работал во всех ситуациях. Успех зависит от целого ряда факторов, включая стиль руководителя, особенностей последователей, а также различные аспекты ситуаций. Считается, что когда ситуация благоприятна для лидера, лучше всего работает поддерживающий стиль. Чтобы ситуация была благоприятной для лидера, необходимо наличие следующих элементов: Считается, что когда ситуация благоприятна для лидера, лучше всего работает поддерживающий стиль. Чтобы ситуация была благоприятной для лидера, необходимо наличие следующих элементов: * лидер нравится группе, и она ему доверяет; * лидер нравится группе, и она ему доверяет; * задача четко определена и спланирована; * задача четко определена и спланирована; * лидер обладает большой властью над группой (т.е. может карать и награждать). * лидер обладает большой властью над группой (т.е. может карать и награждать). Первый элемент считается самым важным из трех. Первый элемент считается самым важным из трех. Теория обстоятельств признает также, что в результате кризиса или важного события человек может оказаться на высоте положения, которое раскрывает исключительные лидерские качества у обычного человека (это - «Теория великих событий»). Теория обстоятельств признает также, что в результате кризиса или важного события человек может оказаться на высоте положения, которое раскрывает исключительные лидерские качества у обычного человека (это - «Теория великих событий»).