ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Использование научного знания в менеджменте Плотников Михаил Вячеславович Москва, 2005

2005 Плотников Михаил Тема 11. Структуралистский подход Ты все пытаешься проникнуть в тайны света, В загадку бытия... К чему, мой друг, все это? Ночей и дней часы беспечно проводи, Ведь всё устроено без твоего совета. Омар Хайям

2005 Плотников Михаил Организационная структура Организационная структура – это элементы, из которых состоит организация, и способы взаимодействия между ними. Формируя структуру мы ставим цель – создать систему устойчивых связей, обеспечивающих достижение целей организации и её внутреннюю стабильность.

2005 Плотников Михаил Структуры и задачи Структура – это способ упорядочивания восприятия реальности Структура – это объективированный (формализованный) алгоритм решения задачи. Структура предопределяет спектр возможных задач и алгоритм решения. Степень формализацииВысокаяНизкая Операционная эффективностьВысокаяНизкая АдаптивностьНизкаяВозможно, высокая

2005 Плотников Михаил ? ? ? ? ? ? Структуры и задачи ??? ???

2005 Плотников Михаил Основные вопросы Из каких частей состоит организация? В каких отношениях состоят эти части? Какая конфигурация наиболее эффективна?

2005 Плотников Михаил Уровни структурирования Операции Инструкция Функции Задача Работа Стратегия Технология Бизнес- процесс Состояние компании Соответствие Регулирование и оптимизация Проектирование работы Уровень Ответственность Ориентация

2005 Плотников Михаил Организационная структура ОперацииФункцииРабота Элементы Должностные позиции Задачи и функциональные подразделения Клиентские группы Взаимосвязи Механизмы координации Типы совместной деятельности Цепочки ценностей Конфигурации Технологии Департамен- тализация Бизнес- единицы

2005 Плотников Михаил 3 типа организационных структур Механистические Органические Виртуальные

2005 Плотников Михаил Должностные позиции Власть – реальная способность влиять на ситуацию и принимаемые решения. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы и направлять усилия сотрудников на решение определенных задач. Ответственность – определяется системой наказаний в случае неисполнения поручения.

2005 Плотников Михаил Должностные позиции Власть ПолномочияОтветственность

2005 Плотников Михаил Полномочия Линейные Штабные Рекомендательные полномочия Обязательное согласование Параллельные полномочия Функциональные полномочия

2005 Плотников Михаил Делегирование Принцип единоначалия Принцип соответствия прав и обязанностей Принцип наилучшей информированности ЛПР Принцип приближения решения к работе Принцип сохранения ответственности Принцип нормы управляемости

2005 Плотников Михаил Объем полномочий Важность выполняемой работы Уровень стандартизации процессов Уровень профессиональной подготовки сотрудника Уровень взаимосвязанности задач Уровень мотивации работников и менеджера

2005 Плотников Михаил Норма управляемости Структурные отношения Единичное и мелкосерийное производство Массовое производство Поточное производство Норма управляемости TOP- менеджеров 4710 Норма управляемости менеджеров нижнего уровня Доля менеджеров в общей численности HR 1:241:171:9 Доля канцелярских и административных работников по отношению к производственному персоналу 1:14:19:1

2005 Плотников Михаил Роли руководителя Руководитель (отношения) Администратор (власть и контроль) Организатор (структура и технология) Управленец (профессиональное развитие)

2005 Плотников Михаил Механизмы координации (1) Взаимная подгонка Прямой надзор Стандартизация процесса труда Стандартизация выпуска Стандартизация навыков Стандартизация норм

2005 Плотников Михаил Механизмы координации (2) Взаимная подгонка достигается координацией труда посредством простого информационного обмена. Выполняющие отдельные задания сотрудники в процессе общения согласовывают свои действия, подобно тому как два гребца в одной лодке вынуждены подстраивать друг под друга скорость гребков и интенсивность своих усилий. Данный метод находит применение в организациях с простой структурой и представляет собой наиболее очевидный способ координации действий. Однако парадоксальным образом он используется и в самых сложных случаях, поскольку только он позволяет обеспечить необходимую степень надежности действий в исключительно ответственных ситуациях.

2005 Плотников Михаил Взаимная подгонка А М ОО Менеджер Аналитик Оператор

2005 Плотников Михаил Механизмы координации (3) Прямой контроль предполагает, что координацию осуществляет индивид, отдающий распоряжения и приказы другим сотрудникам. Данный метод используется в случаях, когда над решением определенной рабочей задачи трудится некоторое число людей. Например, атакующие на своей шхуне мирный корабль пятнадцать пиратов не имеют возможности сообразовывать действия посредством взаимной подгонки, поэтому им необходим лидер, который направляет общие усилия при помощи команд.

2005 Плотников Михаил

Механизмы координации (4) Стандартизация процесса труда означает спецификацию, или, что то же самое, программирование непосредственного содержания деятельности, задание процедур, которым необходимо следовать (например, прилагаемые к большинству детских игрушек инструкции). Такое задание обычно получает аналитик, который должен программировать труд сотрудников таким образом, чтобы обеспечить наиболее тесную координацию.

2005 Плотников Михаил

Механизмы координации (5) Стандартизация выпуска означает спецификацию не процесса труда, а его результатов, что позволяет достичь высокой согласованности различных видов деятельности. Руководителю нет необходимости указывать слесарю, где именно должны быть просверлены отверстия во фланце, с тем чтобы они совпали с болтами, приваренными кем-то другим, как не нужно объяснять менеджеру подразделения, что он должен приложить усилия к увеличению объема продаж на 10%, для того чтобы корпорация в целом достигала плановых показателей. И вновь такого рода стандарты исходят прежде всего от аналитика.

2005 Плотников Михаил Механизмы координации (6) Стандартизация навыков еще один, хотя и несколько менее эффективный, способ обеспечения координации действий. В этом случае стандартизация затрагивает не рабочий процесс или его результаты, а, скорее, работника, который должен использовать в своей деятельности определенный объем знаний и навыков. Такого рода стандартизация обычно происходит вне самой организации например, в университете или профессиональной школе еще до того, как индивид приступает непосредственно к труду. В этом случае стандарты исходят уже не от аналитика, а воспринимаются оператором в ходе его профессиональной подготовки как «входное условие» профессии.

2005 Плотников Михаил Механизмы координации (7) Стандартизация норм предполагает, что все работники организации разделяют некий общий набор убеждений, на основе чего и осуществляется координация действий. Например, если каждый член религиозного ордена убежден в необходимости привлечения неофитов, они будут прикладывать совместные усилия к достижению общей цели.

2005 Плотников Михаил Технологии Технология - это комбинация умения, оборудования, инфраструктуры, инструментов и знаний, необходимых для осуществления желательных преобразований в материалах, информации или людях.

2005 Плотников Михаил Классификации технологий Джоан Вудворт (индивидуальное и мелкосерийное, массовое, поточное производство) Дж. Д. Томпсон (многозвенные, посреднические, интенсивные)

2005 Плотников Михаил Технологии низкаявысокая Неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения низкая высокая Неопределенность в знании относительно того, как делать работу

2005 Плотников Михаил Задачи Рабочие команды Команды повышения эффективнности Интегрирующие (управленческие) команды 3 типа групп (по решаемым задачам)

2005 Плотников Михаил Шесть базисных частей организации Стратегический апекс Срединная линия Операционное ядро Техноструктура Вспомогательный персонал Идеология (организационная культура)

2005 Плотников Михаил Типы совместной деятельности (1) Совместно-взаимодействующий Совместно-последовательный Совместно-индивидуальный Совместно-творческий

2005 Плотников Михаил Типы совместной деятельности (2) Совместно-взаимодействующий Ценности Тип человек а Тип собственнос ти Способ распред е-ления благ Способ оценки правильно сти решения Способ управления коллективны е послушны й общиннаяочередь ритуал, традици я Сценирован ие

2005 Плотников Михаил Типы совместной деятельности (3) Совместно-последовательный Ценности Тип человек а Тип собственнос ти Способ распре де- ления благ Способ оценки правильност и решения Способ управления определяются технологией «робот» государствен ная рацион мнение руководителя планирование

2005 Плотников Михаил Типы совместной деятельности (4) Совместно-индивидуальный Ценности Тип человека Тип собственнос ти Способ распред е-ления благ Способ оценки правильност и решения Способ управления индивидуаль ные «пассиона рный» частнаяаукционприбыльконтракт

2005 Плотников Михаил Типы совместной деятельности (5) Совместно-творческий Ценности Тип человека Тип собственно сти Способ распред е-ления благ Способ оценки правильно сти решения Способ управления Професси ональный рост професси онал кооператив ная по вкладу доостижен ие цели программи рование

2005 Плотников Михаил ВНЕШНЯЯ СРЕДА низкаявысокая Степень сложности внешнего окружения низкая высокая Степень динамизма факторов внешней среды

2005 Плотников Михаил Простая внешняя среда. Простые технологии. Совместно-последовательный тип деятельности. Мало подготовленный персонал. Администратор. Линейная оргструктура

2005 Плотников Михаил Умеренная неопределенность внешней среды. Умеренная неопределенность технологий. Совместно-взаимодействующий тип деятельности. Более подготовленный персонал. Администратор. Организатор Линейно-функциональная оргструктура

2005 Плотников Михаил Умеренно-высокая неопределенность внешней среды. Умеренно-высокая неопределенность технологий. Совместно-индивидуальный тип деятельности. Хорошо подготовленный персонал. Администратор. Организатор. Руководитель. Управленец. Проектная оргструктура

2005 Плотников Михаил Высокая неопределенность внешней среды. Высокая неопределенность технологий. Совместно-творческий тип деятельности. Прекрасно подготовленный персонал. Администратор. Организатор. Руководитель. Управленец. Матричная оргструктура

2005 Плотников Михаил Формы субкультуры команд

2005 Плотников Михаил «КОМБИНАТ» Лидер Внутрикомандный культурный контекст Внутренняя структура

2005 Плотников Михаил «КРУЖОК» Лидер Внутрикомандный культурный контекст Внутренняя структура Продраз- деление 1 Продраз- деление 2

2005 Плотников Михаил «КЛИКА» Лидер Внутренняя структура Внутрикомандный культурный контекст

2005 Плотников Михаил «КОМАНДА» Лидер Внутрикомандный культурный контекст Внутренняя структура

2005 Плотников Михаил 47 Организационный процесс имеет два основных аспекта Взаимоотно- шение полномочий Департамен- тализация

2005 Плотников Михаил 49 Функциональная департаментализация

2005 Плотников Михаил 50 Процессная департаментализация

2005 Плотников Михаил 51 Продуктовая департаментализация

2005 Плотников Михаил 52 Покупательская (клиентная) департаментализация

2005 Плотников Михаил 53 Географическая департаментализация

2005 Плотников Михаил 54 Мультидепартаментализация

2005 Плотников Михаил 55 Общий менеджментА. Дятлов Продуктовые подразделения Производс тво Марке – тинг НИОКР Финансы Продукт А Продукт Б Продукт С Продукт Д Матричная схема департаментализации Функциональные подразделения

2005 Плотников Михаил 56 Дивизиональная организационная структура (группировка деятельности по продукту)

2005 Плотников Михаил 58 Параметры организационной структуры Сложность (complexity) – определяется дифференциацией и интеграцией деятельности предприятия. Формализация – это степень стандартизации работ внутри предприятия. Централизация – степень контроля информации одним лицом, которое держит в своих руках нити всего процесса принятия решений.

2005 Плотников Михаил 59 Функциональная структура Преимущества Недостатки 1.Стимулирует деловую и професси- ональную специализацию. 2.Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ре- сурсов в функциональных областях. 3.Улучшает координацию в функциональных областях. 1.Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. 2.В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

2005 Плотников Михаил 60 Дивизион на основе продуктовой или клиентной департаментализации Преимущества Недостатки 1.Возможности адекватных реакций на изменение спроса. 2.Сотрудники сконцентрированы на удовлетворении потребностей потребителей. 3.Сотрудники функциональных отделов вовлекаются в деятельность, направленную на предоставление конкретных товаров или услуг, укрепляется их связь с производством. 1.Возможен конфликт между продуктовыми группами, связанный с доступом к источникам внешних ресурсов. 2.Интересы компании в целом могут быть принесены в жертву потребностям группы. 3.Нередко возникает непроизводительная конкуренция между группами.

2005 Плотников Михаил 61 Дивизион на основе географической департаментализации Преимущества Недостатки 1.Накапливается опыт работы с различными группами потребителей. 2.Все механизмы находятся под контролем регионального менеджмента. 3.Устраняются проблемы контроля и управления дисперсными единицами. 1.Дублирование функций в каждой географической области. 2.Высокая вероятность автономизации подразделений и проведение ими собственной политики. 3.Возможно, необходимо ужесточение процедур контроля центра за работой регионального менеджмента.

2005 Плотников Михаил 62 Матричная структура Преимущества Недостатки 1.Стимулирует кооперацию функциональных специалистов. 2.Работа над различными проектами и в разных командах позволяет сотрудникам приобрести разнообразный опыт. 3.Возрастает доступность специализированных знаний и навыков. 1.Высокие издержки, возможно, неэффективное использование ресурсов. 2.Требует от менеджеров развития межличностных навыков общения. 3.Возможны проблемы с подотчетностью двум руководителям. 4.Возможны конфликты по поводу распределения сотрудников по конкретным проектам между продуктовыми и функциональными менеджерами.

2005 Плотников Михаил Ваши вопросы Тема 11. Структуралистский подход