Средства и методы управления качеством Дисциплина специальности – Управление качеством Автор: Исаев Владимир Александрович, к.т.н., профессор СФ РГУИТП Великий Новгород, 2012

Лекция 5 Метод сбалансированных показателей ( BSC - Balanced SсoreCard) Реконструкция мета-модели процесса по стандартам ISO серии 9000 версии 2008 года

ИНСТРУМЕНТЫ УЛУЧШЕНИЙ 5 S FMEA QFD 6 сигм Кайзен LP Канбан Poka-Yoke 5W SWOT MSA 7 QC FiFo Just-In-Time TQM TPM Статистические методы ISO 9000 РРАР ISO LO QL 2 Мотивация без «гвоздей» «5:0» Лидерство как система. Школа лидерства L - менеджмент SPC Хосин канри Стратегический менеджмент GMP Менеджмент политики MBO BSC

Метод сбалансированных показателей ( BSC - Balanced SсoreCard) ГОСТ Р ИСО Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества.

ГОСТ Р ИСО Стратегия и политика 5.1 Общие положения Для достижения устойчивого успеха высшему руководству следует сформулировать и обеспечить реализацию миссии, видения и ценностей организации. Для этого необходимо добиться понимания, признания и поддержки со стороны работников организации и, по мере необходимости, других заинтересованных сторон. П р и м е ч а н и е – В настоящем стандарте термин «миссия» является описанием предназначения организации, а термин «видение» характеризует ее желаемое положение, т.е. какой желает стать организация и какой она хочет быть в представлении заинтересованных сторон.

Стратегическая иерархия (1) Миссия (Каково наше предназначение?); Видение (Как мы видим себя в будущем?); Ценности (Что мы ценим?) Стратегия (Как мы достигаем свои цели?); Политика (Каковы наши общие принципы, намерения и направления?); Система менеджмента (Как мы организованы?); Процедуры (Как мы действуем?)

Стратегическая иерархия (2) Миссия (Почему мы существуем?); Видение (К чему мы стремимся и во что мы верим? Наши долгосрочные цели и базовые ценности); Ключевые факторы успеха (KSF) (Какие особенности делают нас уникальными? Наши ключевые компетентности) Организационные цели (Каких результатов мы хотим достичь? Наши краткосрочные, измеримые цели); Организационные показатели результативности и целевые значения (Как измерить результат?); Действия по организационному совершенствованию (Каким образом мы хотим достичь результатов?)

Распоряжение Правительства РФ 2227-р от

ГОСТ Р ИСО Развертывание стратегии и политики Общие положения Для реализации стратегии и политики достижения устойчивого успеха организация должна устанавливать и поддерживать в соответствующем состоянии процессы и методы, позволяющие: - по мере необходимости преобразовывать ее стратегию и политику в измеримые цели для всех соответствующих уровней организации; - устанавливать временные рамки для каждой цели и распределять ответственность и полномочия по достижению данной цели; - оценивать стратегические риски и определять соответствующие контрмеры; - выделять ресурсы, требуемые для развертывания необходимой деятельности; - осуществлять деятельность, необходимую для достижения поставленных целей.

Бизнес –перспективы (Business Perspectives) Видение (Vision) BSC превращает Стратегию в интегрированную систему, определенную сквозь призму 4-х Бизнес - перспектив Финансовая перспектива Необходимо удовлетворить наших акционеров, какие финансовые цели мы должны достичь Внутренние процессы Для удовлетворения наших потребителей и акционеров, в каких процессах мы должны быть недосягаемыми Удовлетворение потребителей Чтобы достичь наши финансовые цели, какие ожидания потребителей мы должны удовлетворить Обучение и развитие персонала Чтобы достичь наших целей, как должна наша организация обучаться и изменяться

Целевые индикаторы реализации Стратегии инновационного развития РФ (2020) Наименование индикатора Формирование компетенций инновационной деятельности …… 7. Доля населения, участвующего в непрерывном образовании (за последние 12 месяцев), в числе опрошенных в возрасте от 25 до 64 лет, % …… 2. Инновационный бизнес …… 10. Коэффициент изобретательской активности (число отечественных патентных заявок на изобретения, поданных в России, в расчете на 10 тыс. чел. населения) 2,12,32,8 …… 3. Эффективная наука 21. Средний возраст исследователей, лет47,54543

Целевые индикаторы реализации Стратегии инновационного развития РФ (2020) (продолжение) Наименование индикатора Инновационное государство …… 28. Доля федеральных государственных услуг, которые население может получить в электронном виде, в общем количестве таких услуг, % …… 31. Доля государственных служащих, свободно владеющих иностранным языком, в общей численности государственных служащих, % …… 5. Инфраструктура инноваций 34. Количество вновь созданных малых инновационных предприятий при поддержке Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере ……

Целевые индикаторы реализации Стратегии инновационного развития РФ (2020) (продолжение) Наименование индикатора Участие в мировой инновационной системе 36. Доля экспорта российских высокотехнологичных товаров в общем объеме экспорта высокотехнологичных товаров, % 0,41.12 …… 39. Доля ученых в возрасте до 39 лет в общей численности ученых, направленных на работу (стажировку) в зарубежные научные организации, % 3748, Территории инноваций 41. Количество инновационных кластеров, получивших федеральную поддержку после 2010 года и сумевших удвоить высокотехнологичный экспорт с момента такой поддержки, накопительным итогом Финансовое обеспечение 42. Внутренние затраты на исследования и разработки, % ВВП 1,51,93

Модель Balanced ScoreCard (BSC) При создании модели BSC (ССП – сбалансированной системы показателей) использован следующий тезис: «Базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста экономической ценности организации в будущем» Д.Нортон, Р.Каплан, 1992

Модель Balanced ScoreCard (BSC) Основной целью использования модели BSC является доведение разработанной стратегии организации до уровня исполнителей на понятном для них языке. В качестве инструмента доведения стратегии предлагается использовать так называемую счетную карту (BSC – карта). Стратегия компании может быть структурирована в соответствии с четырьмя направлениями деятельности/перспективами организации: Финансы; Потребитель; Внутренние процессы; Обучение и рост

BSC - карта Перспективы ЦелиПричин- но-след- ственные связи Показа- тели Целевые значения показа- телей Страте- гические меропри- ятия Финансы Потребители Внутренние процессы Обучение и рост

Построение Стратегической карты Этап 1 Определение конечного пункта стратегии Этап 3 Установление взаимо- зависимостей стратегии Этап 2 Определение ключевых направлений, влияющих на стратегии Этап 4 Определение показателей и целей Этап 6 План реализации Этап 5 Идентифика- ция инициатив Согласие по поводу конечного пункта Анализ и уточнение направлений Вход Интервью руководителей Уточнение и доработка проекта взаимозависимости целей Обсуждение следующих этапов Выход Конечный пункт стратегии Стратегические направления Взаимозависимость целей

Построение Стратегической карты Установите конечный пункт для организации!!! Критерии для определения конечного пункта стратегии Стратегические цели организации Прошлые результаты: -что акционеры ожидают от нас? -что мы можем предложить нашим акционерам? «В течение 3 лет мы увеличим доход с 450 млн. долларов до 800 млн. долларов» Тренды отрасли: -где мы находимся, где отрасль находится? «Мы позиционируем себя во главе отрасли в течение пяти лет» Бенчмаркинг конкуренции -что считается лучшей практикой? «К 2012 году мы будем считаться 1 в обслуживании наших клиентов в скорости, эффективности и надежности»

Построение Стратегической карты Стратегические цели являются установками, которые разъясняют каким образом мы можем реализовать стратегию Стратегические цели представляют собой взаимосвязанный набор приоритетов, которые позволяют реализовать стратегию результат СуществительноеГлагол действие Прилагательное описание Достигнуть наивысшего уровня освоения инвестиций Примеры: Подготовить персонал мирового уровня Снизить административные расходы

Определение показателей и целей Отношения Показатели могут принимать различные формы Показатель Индексы Абсолютные числа Рейтинги Ранги Проценты

Определение показателей и целей Два типа показателей Показатели выхода (лаг) Цель Фокус на результат в конце периода деятельности Примеры Объем продаж на конец года; Доля рынка; Выработка Преимущества Обычно более объективны и их легче получить Выводы Выходные показатели отражают успех прошлых действий, а не текущей деятельности и решений Показатели движения (направления) Цель Измерение промежуточного состояния процессов, деятельности и поведения Примеры Время обслуживания клиентов; Затраты на НИОКР; Преимущества Более предсказуемые по природе; Позволяют организациям скорректировать свое поведение Выводы Базируются на гипотезе причиноследственных связей стратегии; Часто трудно получить необходимые данные

Определение показателей и целей Критерии для выбора показателей Коммуникация стратегии Воспроизводимы и надежны Периодически обновляемые Пригодны для установки в качестве цели Пригодны для управленческого учета Показатели не должны увеличивать бюрократизм! Они должны вести к целям и мотивировать людей!!!

Стратегические цели Показатели Цели Инициативы ФинансовыеФинансовые - Максимизация дохода -Рост прибыли -Увеличивать собственный капитал - Управление затратами Рентабельность производства Рост прибыли Доля собственного капитала Операционные затраты\ на клиента 14% 6% 80% 150$ 14,5% 8% 85% 140$ 15% 12% 90% 126$ Внедрение системы управления затратами АВС Внедрение бюджетирования основной деятельности ПотребителиПотребители Достижение максимальной в отрасли лояльности клиентов Индекс удовлетвореннос ти потребителей 80%85%90% Программа увеличения лояльности клиентов Определение показателей,целей и инициатив (1)

Стратегические цели Показатели/ Инструмент Цели Инициативы ВнутренниеВнутренние процессыпроцессы -Оптимизация возможностей продаж -Разработка инновационных услуг -Коммуникация\обучение потребителей -Оптимизация использования активов -Постоянный менеджмент затратами -Доход от новых услуг -Процент потребителей, обслуживаемых через СП и ВП -Процент охвата коммуникацией\обучением -% выполнения плана коммуникации\обучения (D) -% использования производственных мощностей -% снижения затрат 500 м $ 10% 100% 90% 80% 4% 550 м $ 20% 100% 95% 85% 5% 600 м $ 25% 100% 90% 6% Оценка рисков продаж Программа развития венчурного бизнеса Программа содействия сообществу потребителей Программа бэнчмаркинга по использованию активов Программа сокращения затрат ОбучениеОбучение РазвитиеРазвитие -Обеспечение необходимой стратегической компетенции - Достижение максимальной в отрасли удовлетворенности персонала -Лидерство мирового уровня - Доля обученных по стратегическим направлениям -Время обучения персонала (D) - Индекс удовлетворенности персонала (5 ти бальная шкала) -Рейтинг эффективности лидерства 65% 10 3,0 4,0 75% 12 4,0 4,5 85% 15 4,5 4,6 Программа определения профильной компетенции Определение возможностей взаимной компенсации Программа обучения лидерству Определение показателей,целей и инициатив (2)

Определение инициатив Инициативы определяются, чтобы устранить разрыв в показателях СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ Увеличение удовлетворенности потребителя П О К А З А Т Е Л Ь / Ц Е Л Ь Показатель Цель Индекс удовлетворенности потребителя 90% удовлетворенности 90% 45% Разрыв CSI, в % ЦельФакт Показатели, отражающие наши достижения относительно установленных стратегических целей ИНИЦИАТИВА Внедрить АСУ и обучить соответствующий персонал в течении месяца Инициативы помогают устранить разрыв между нашими текущими и желаемыми результатами Стратегические цели четко выявляют компоненты нашей стратегии

Определение инициатив Этап 1 Определение конечного пункта стратегии Этап 3 Установление взаимозависи мостей стратегии Этап 2 Определение ключевых направлений, влияющих на стратегии Этап 4 Определение показателей и целей Этап 6 План реализации Этап 5 Идентифика ция инициатив Анализ и утверждение целей и показателей Анализ существующих инициатив «Мозговой штурм» новых инициатив Согласование/ рационализация инициатив с целями Выход Определенные пробелы в стратегических инициативах План рационализации определенных инициатив Планирование начала выполнения Вход Уточнение взаимозависимостей и показателей Инвентаризация существующих инициатив Предложение новых инициатив Первоначальная привязка инициатив к стратегическим направлениям

Перспектива «Процессы» Стратегия Показатель Цель Мероприятие Каким образом мы должны оптимизировать бизнес-процессы, чтобы удовлетворить потребности клиентов и собственников? Перспектива «Рынок» Стратегия Показатель Цель Мероприятие Какие продукты мы должны предложить потребителям, чтобы реализовать видение и достичь целей? Какие продукты мы должны предложить потребителям, чтобы реализовать видение и достичь целей? Видение и стратегия Видение и стратегия Перспектива «Финансы» Стратегия Показатель Цель Мероприятие Какие параметры финансового состояния предприятия будут приемлемыми для наших собственников? Перспектива «Сотрудники» Стратегия Показатель Цель Мероприятие Каким образом мы можем проводить изменения и усовершенствования, чтобы реализовать видение и цели? Каким образом мы можем проводить изменения и усовершенствования, чтобы реализовать видение и цели? От стратегии к процессу «Siemens PG» «Siemens PG» Достижение ценового преимущества перед конкурентами за счет своего первенства в уровне издержек

Модель Balanced ScoreCard (BSC) Перспектива «Финансы» Финансовые (экономические) цели представляют вершину дерева целей «… государственные и некоммерческие организации оценивают свой успех не по финансовым результатам. Вместо этого, они стремятся достичь высоких целей, направленных на совершенствование общества. Как организации, ориентирующиеся на выполнение миссии, они должны изменить архитектуру ССП, повысив роль миссии и потребителей и уменьшив влияние финансовых индикаторов»

Модель Balanced ScoreCard (BSC) Перспектива «Потребители» В данную перспективу могут входить цели, направленные на повышение степени удовлетворенности потребителей. К таким целям могут относиться: выполнение определенного вида работ (научные исследования, разработки, производство и т.д.) в установленный срок и в рамках бюджета; расширение спектра предоставляемых услуг; оперативное реагирование на запросы и ожидания потребителей и т.д.

Модель Balanced ScoreCard (BSC) Перспектива «Внутренние процессы» В данную перспективу входит описание конкурентных преимуществ организации по сравнению с другими, побуждающие потребителей обращаться именно в эту организацию. К таким конкурентным преимуществам относится прежде всего внутренняя организация процессов/видов деятельности. Данная перспектива имеет прямое отношение к двум из восьми принципов – процессному и системному подходам, заложенным в стандарте ISO 9001:2008.

Видение, стратегия Воплощение стратегии в цели Процессы фирмы Куда? Что? Как? От стратегии к процессу (Направление развития) (Что необходимо достичь? ) (Какими мероприятиями? ) Видение «Если вы не можете это измерить, значит, вы не сможете этим управлять»

Модель Balanced ScoreCard (BSC) Перспектива «Внутренние процессы» Данную перспективу целесообразно рассматривать сквозь призму СМК, где определены группы процессов и процессы, необходимые для управленческой деятельности высшего руководства, обеспечения ресурсами, производства продукции/оказания услуг и проведения измерений. Целями данной перспективы могут быть: оптимизация и упорядочение процессов учета и планирования, информирования и коммуникации внутри коллектива, процессов жизненного цикла продукции (НИР, ОКР, производство, оказание услуг и др.), системы документооборота и т.д.

Модель Balanced ScoreCard (BSC) Перспектива «Обучение и рост» Инновации (формализованные и неформализованные знания) и персонал, носитель этих знаний, составляют основной капитал (интеллектуальный капитал) организаций. В качестве цели данной перспективы может рассматриваться совершенствование системы управления людскими ресурсами (см. п.6.2 ISO 9001:2008) Предметом рассмотрения данной перспективы является использование организационных и управленческих инноваций (новые методы, подходы, технологии, оборудование) при улучшении системы управления организации.

Инновации в СМК 4. Управление для достижения организацией устойчивого успеха 4.1 Общие положения 4.2 Устойчивый успех 4.3Организационная среда 4.4 Заинтересованные стороны, потребности и ожидания 9 Улучшение, инновации, обучение …… 9.3 Инновации 9.4 Обучение Третий уровень модели СМК

Схема формирования обучающейся организации на основе компетентностного подхода к развитию персонала Выявление требований к качеству продукции (п ISO 9001:2008) Определение требований к бизнес-процессам (п.4.1 ISO 9001:2008) Анализ работ, влияющих на качество продукции Формирование библиотеки функций Связь функций с набором компетенций Управление компетентностью персонала (п ISO 9001:2008) Разработка модели компетенций (выбор критериев оценки) Формирование профилей компетенций под конкретные должности Оценка компетентности сотрудников Развитие персонала через систему непрерывного обучения Формирование ключевых компетенций Совершенствование процессов (п.8.4 ISO 9001:2008) Улучшение качества. Повышение эффективности работы предприятия

Модель Balanced ScoreCard (BSC) Итог в отношении перспектив: Если организация имеет нужный персонал (уровень обучения и развития); Делающий правильные вещи (уровень внутренних процессов); Тогда потребитель будет удовлетворен (уровень перспектив по потребителям); И компания достигнет стратегических целей (уровень финансовых перспектив)

Сбалансированная система показателей (BSC – Balanced ScoreCard)

2 Инициативы не имеют целей 1 Инициатива имеет 3 цели 9 Инициатив для 1 цели Нет Инициатив для 2 целей Пример таблицы формирования Инициатив Нет Инициатив для финансовых целей

Карта целей Balanced ScoreCard (BSC)

Стратегическая карта

План внедрения BSC Этап 1 Определение конечного пункта стратегии Этап 3 Установление взаимозависи мостей стратегии Этап 2 Определение ключевых направлений, влияющих на стратегии Этап 4 Определение показателей и целей Этап 6 План реализации Этап 5 Идентифика- ция инициатив Начало применения BSC Определение приоритетов выполнения Постановка учета Выработка плана реализации Вход BSC внедрено на 80 – 90 % Сделан выбор на высоком уровне руководства Выход Учет установлен Первый семинар по анализу результатов BSC Временной график для внедрения

План внедрения BSC Надо сделать BSC операциональной !!! Сделать BSC операциональной : Определить недостающие показатели; Сделать ее прозрачной и понятной; Настроить инструменты и начать работу. Обеспечить, чтобы: Стратегические направления, цели и взаимозависимости были определены; Показатели и цели были проработаны; Были разработаны процессы и система отчетности. Провести первый анализ и обсуждение BSC не далее, чем через 60 дней после внедрения

План внедрения BSC ***** * 97% (с пер- вого раза ) ***** ***** *** Це ли **** Автоматиза- ция отправки услуги ************** Инициа- тивы ************* **** Обещан- ный % поставки ************* ************* ************* ********* Показа - тели *********** *** Непре- рывная цепь поставок услуг ****** *********** *********** *** Стра- теги- чески е цели Изучение и развитие Внутренние процессы Потребители Финансовое Стратегическое направление: Превосходное обслуживание клиентов Рост доходов Максимальная рентабельность активов Наилучшая в отрасли лояльность потребителей Непрерывная цепь поставок услуг Понимание источника ценности для потребителя Эффективные процессы обслуживания клиента Гарантируйте рынку управляемое развитие мастерства персонала Инициативы и программы Результат Стратегия Максимальная рентабельность активов Рост доходов Наилучшая в отрасли лояльность потребителей Непрерывная цепь поставок услуг Понимание источника ценности для потребителя Эффективные процессы обслуживания клиента Гарантируйте рынку управляемое развитие мастерства персонала Актуализация Стратегии Перестановка приоритетов Обсуждение Внешние Результаты CSI Совещание руководства Команда решения проблемы Последующее действие Замкнуть цепь Петля контроля исполнения Петлястратегическогообучения Сбор урожая Проверка гипотез и обучение

Интеграция и совместное использование BSC(ССП) с СМК в соответствии с ISO 9001:2008 Методология BSC (ССП) и положения стандарта ISO 9001:2008 в целом не противоречат друг другу. Интеграцию подходов лучше осуществлять путем добавления в документацию СМК подходов методологии ССП. Большим преимуществом методологии ССП является ее гибкость, т.е. возможность замены и использования в качестве перспектив специфичных областей деятельности организаций.

Интеграция и совместное использование BSC(ССП) с СМК в соответствии с ISO 9001:2008 Вариант добавлений, которые можно внести в разделы стандарта ISO 9001:2008: п Общие положения (добавить в структуру документации СМК счетные карты); п Управление документацией (добавить в процедуру процесс управления счетными картами); п Цели в области качества (считать целями в области качества стратегические цели с соответствующими целевыми показателями); п Планирование создания и развития СМК (рассматривать разработку счетных карт как процедуру планирования СМК); п Мониторинг и измерение процессов (рассматривать контроль и анализ счетных карт в качестве процедуры мониторинга и измерения процессов).

Реконструкция мета-модели процесса по стандартам ISO серии 9000 версии 2008 года Герасимов Е.Ю. Разработка системы бизнес- процессов для поддержания сбалансированной системы показателей // Методы менеджмента качества С

ГОСТ Р ИСО Менеджмент процессов 7.1 Общие положения Процессы любой организации специфичны и разнятся в зависимости от типа, размеров и уровня зрелости организации. Операции в рамках каждого процесса должны определяться и соответствовать размерам и отличительным особенностям организации. Организации следует обеспечивать проактивный менеджмент всех процессов, включая процессы, переданные сторонним исполнителям, чтобы сделать их результативными и эффективными для достижения поставленных целей. Этому может способствовать принятие «процессного подхода», который предусматривает разработку процессов, установление взаимозависимостей, ограничений и определение совместно используемых ресурсов.

Перспектива «Процессы» Стратегия Показатель Цель Мероприятие Каким образом мы должны оптимизировать бизнес-процессы, чтобы удовлетворить потребности клиентов и собственников? Перспектива «Рынок» Стратегия Показатель Цель Мероприятие Какие продукты мы должны предложить потребителям, чтобы реализовать видение и достичь целей? Какие продукты мы должны предложить потребителям, чтобы реализовать видение и достичь целей? Видение и стратегия стратегия Перспектива «Финансы» Стратегия Показатель Цель Мероприятие Какие параметры финансового состояния предприятия будут приемлемыми для наших собственников? Перспектива «Сотрудники» Стратегия Показатель Цель Мероприятие Каким образом мы можем проводить изменения и усовершенствования, чтобы реализовать видение и цели? Каким образом мы можем проводить изменения и усовершенствования, чтобы реализовать видение и цели? От стратегии к процессу на основе Balanced Scorecard

Общая мета-модель процесса Процесс (п ISO 9000:2005) – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности (активностей), преобразующая входы в выходы Комментарий В современных подходах к моделированию используется концепция иерархии уровней моделирования: правила построения (язык, формат) модели i- го уровня называют моделью (i+1)-го уровня, или мета-моделью по отношению к модели i- го уровня

Диаграмма системного цикла СМК

Систематизация процесса с различных точек зрения Шаблон описания процесса: 1. процесс как самостоятельная сущность; 2. процесс как структура; 3. процесс как элемент системы процессов; 4. процесс как объект управления; 5. продукция процесса как объект управления

Процесс как самостоятельная сущность 1.1 Краткое название процесса; 1.2 Код (идентификатор) процесса; 1.3 Назначение процесса; 1.4 Тип процесса; 1.5 Ответственный за процесс; 1.6 Характеристики процесса и их метрики; 1.7 Требования к процессу; 1.8 Критерии, необходимые для обеспечения результативности при осуществлении процесса(п.4.1в стандарта ISO 9001:2008); 1.9 Методы, необходимые для обеспечения результативности при осуществлении процесса (п.4.1в стандарта ISO 9001:2008); 1.10 Создание процессом добавленной ценности (введение,п.02б стандарта ISO 9001:2008).

Типы процессов Список типов процессов Пункт ISO 9001:2008 процесс управления (управленческая деятельность руководства 5.1 процесс обеспечения ресурсами6.1 процесс жизненного цикла продукции7.1 процесс внутреннего обмена информацией5.5.3 процесс, связанный с потребителями7.2 процесс закупок7.4.1

Типы процессов Список типов процессов Пункт ISO 9001:2008 процесс, требующий валидации7.5.2 процесс мониторинга8.2 процесс измерения4.1; 8.2 процесс анализа8.4 процесс улучшения8.5 процесс аудита8.2.2

Видение, стратегия Воплощение стратегии в цели Процессы фирмы Куда? Что? Как? От стратегии к процессу (Направление развития) (Что необходимо достичь? ) (Какими мероприятиями? ) Видение «Если вы не можете это измерить, значит, вы не сможете этим управлять»

Миссия, Видение и Конкурентная стратегия 3 – 5 лет непрерывно От стратегии к процессу Политика в области качества Планирование процессов (п. 4.1): Реализация процессов Корректирующие и предупреждающие мероприятия Измерение и анализ характеристик качества Цели в области качества – Планируемые изменения характеристик качества

Документ: ISO/TC 176/SC 2/N 544R3 Руководство по концепции и применению процессного подхода для систем менеджмента 1. Введение Что такое процесс? Типы процессов Понимание процессного подхода Внедрение процессного подхода Идентификация процессов организации Планирование процесса Внедрение и измерение процесса Анализ процесса Корректирующие действия и улучшение процесса

Ключевые направления развития организации

Список литературы 1. Распоряжение Правительства РФ 2227-р от «Об утверждении Стратегии инновационного развития РФ на период до 2020 года» 2.Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.- М,: ЗАО «Олимп- Бизнес», с. 3.Крюков И.Э., Шадрин А.Д. Сбалансированная система показателей в интегрированной системе качества // Стандарты и качество С Мальцева Г. И. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза (на примере Владивостокского государственного университета экономики и сервиса ) // Университетское управление: практика и анализ – 5-6(33). С Исаев В.А. Менеджмент качества вуза в контексте стратегического планирования // Качество. Инновации. Образование С ).

Список литературы (продолжение) 6. Кадалинцев В.Г. Сбалансированная система показателей: путь к операциональному совершенству // Методы менеджмента качества С Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей, определяющих эффективность работы организации // Российский журнал менеджмента С Герасимов Е.Ю. Разработка системы бизнес- процессов для поддержания сбалансированной системы показателей // Методы менеджмента качества С Кузьмин А.М. Стратегические карты // Методы менеджмента качества ГОСТ Р ИСО Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества. – М.: Изд-во «Стандартинформ», 2011.

Спасибо за внимание! Тел.: (8162)