Средства и методы управления качеством Дисциплина специальности – Управление качеством Автор: Исаев Владимир Александрович, к.т.н., профессор СФ РГУИТП Великий Новгород, 2012

Лекция 12 Управление качеством культуры организации «Концепция непрерывного улучшения требует установления новой корпоративной культуры, новых методов вовлечения людей и их мотивации»

ИНСТРУМЕНТЫ УЛУЧШЕНИЙ 5 S FMEA QFD 6 сигм Кайзен LP Канбан Poka-Yoke 5W SWOT MSA 7 QC FiFo Just-In-Time TQM TPM Статистические методы ISO 9000 РРАР ISO LO QL 2 Мотивация без «гвоздей» «5:0» Лидерство как система. Школа лидерства L - менеджмент SPC Хосин канри Стратегический менеджмент GMP Менеджмент политики MBO

Закрепление Новая стандартизация ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАБОТ ПО ПРЕОБРАЗОВАНИЮ (УЛУЧШЕНИЮ) КОМПАНИИ (общая картина) Система мотивации Преобразование базиса Системы менеджмента (принципы, ценности,…) Программа преобразований Лидерство, распределенное по компании CWL Лидерство как система Стандартизованные модели: ИСО ТУ 16949:2002, ИСО и др. Время Менеджмент Политики преобразований Производственная система на основе производственной системы Тойоты Менеджмент роста ( F,Q,P,C,D,E,S,M) Преобразование корпоративной культуры F – финансовые показатели Q – показатели качества P – показатели производительности С – показатели стоимости D – показатели поставок Е – показатели окружающей среды S – показатели безопасности М – показатели мотивации, морали

Стандарты ГОСТ Р ГОСТ Р Менеджмент непрерывности бизнеса. Часть 1. Практическое руководство ГОСТ Р Менеджмент непрерывности бизнеса. Часть 2. Требования ГОСТ Р Менеджмент непрерывности бизнеса. Часть 3. Руководство по внедрению …… ГОСТ Р Системы менеджмента качества. Межотраслевые требования …… ГОСТ Р Менеджмент организации. Руководство по обеспечению устойчивого развития ГОСТ Р Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителей. Руководящие указания по мониторингу и измерению

ГОСТ Р Менеджмент непрерывности бизнеса. Часть 1. Практическое руководство

Уровень дефектности по бригадам за пять дней БригадаУровень дефектностиСреднее 1-й день2-й день3-й день4-й день5-й день

Комментарий к уровню дефектности На основе работ В.Шухарта по статистическому управлению процессами (SPC) доказано, что есть причины дефектности: Особые (действия оператора, неисправный инструмент,…); Общие или системные (беспорядок и грязь в цехе, изменение напряжения в сети, квалификация рабочего, изменение температуры, атмосферного давления, освещенности, …). Системные причины не зависят от оператора, рабочего и воздействовать на них должны менеджеры. Каждый процесс находится под влиянием факторов производственной среды, которые приводят к тому, что случайным образом (независимо от людей) возникают сбои. Это сбои системного характера, ответственность за них несет менеджмент, а не конкретный исполнитель.

Матрица лидерство-менеджмент Лидерство сильный слабый Лидер – это видение будущего, цели, вовлечение, мотивация, платформа успешных преобразований. Менеджер – это план, бюджет, процедура, стандарт, другими словами – опора стабильности. слабыйсильный Менеджмент

Система «5:0» - лидерская, ориентированная на превентивные меры ноль дефектов и бракаБриллиант, TQM ноль всех видов потерь энергии, пространства, времени, вещества (муды) Бережливое производство (Lean), Точно-вовремя (JIT) ноль отказов оборудованияВсеобщее обслуживание оборудования (TPM) ноль травм, аварий, нарушений требований безопасности и экологии Менеджмент экологии и безопасности (ISO 14000, OHSAS 18000) ноль затрат энергии на внутреннюю борьбу, интриг и конфликтов Система управления персоналом, конкуренция, ротация, карьера, мотивация

Концептуальная схема функциональной модели оценки менеджмента

Содержание критерия «Мотивация» КритерийОценка 3.Мотивация Лидерство и корпоративная культура4 3.2 Условия для обучения и профессионального развития персонала Уровень удовлетворения потребностей работников Вовлечение работников в процесс совершенствования Удовлетворение работников результатами своей деятельности 4

Роль корпоративной культуры Ключевым фактором системы управления качеством процессов обеспечения экономического роста в организации, а, следовательно, и позитивных перемен в экономике, является фактор создания корпоративной культуры нового качества.

Пирамида основ деятельности персонала организации Планы Процедуры КорпоративнаяПравила и нормыкультура Знания Навыки Система мотивации Долгосрочные цели Стереотипы, привычки, стили, легенды, герои Ценности, миссия, руководящие принципы компании, традиции и обычаи Ценности и принципы стран и народов

Четыре категории руководителей организации «негативные»не желающие рассматривать никакие новые концепции «не вовлеченные»позволяют предпринимать усилия в новых направлениях, но не проявляют никакого интереса к ходу работ «поддерживающие»инициируют усилия и стремятся находить время для отслеживания хода работ и обучения новым инструментам и работам «действующие»инициируют усилия и участвуют во всех аспектах их реализации Р.Винтер Участник 43-го Конгресса ЕОК Мадрид, 9-11 июля 1999

Оценка лидерства «негативные» «не вовлеченные»Если Ваша суммарная оценка составила менее 49, то Вы пассивно участвуете в управлении процессом постоянного совершенствования деятельности организации «поддерживающие»Если Ваша суммарная оценка находится в диапазоне от 50 до 77, то Ваше участие в процессе постоянного совершенствования деятельности организации можно считать умеренно-активным «действующие»Если Ваша суммарная оценка составила от 78 до 105, то можете считать, что Вы активно управляете процессом постоянного совершенствования деятельности организации.

Миссия Под миссией понимается краткое заявление, определяющее: позиционирование организации в окружающем мире (кто мы?); стержневые цели существования организации (для чего мы существуем?); основные группы потребителей и заинтересованных сторон (для кого мы работаем?); ключевые обязательства и пути обеспечения качества производимой продукции и/или услуг (что мы гарантируем и за счет чего?)

Система координат для разработки миссии

Схема системы эффективного управления

Роль корпоративной культуры Успех деятельности любой организации, действующей в рыночной среде, в значительной степени определяется уровнем ответных реакций на вызовы внешнего мира. Состояние такой активной позиции зависит от перманентных изменений форм и методов своей деятельности. В мировой практике общеприняты следующие направления изменения деятельности организации: введение всеобщего управления на основе качества (TQM); сокращение размеров организации; реинжиниринг.

Организация как открытая система

Роль корпоративной культуры Масштабные исследования состояния организаций, работающих в разных сферах человеческой деятельности, показывают, что значительные усилия, как интеллектуальные, так и материальные, по реализации приведенных выше направлений изменений оказываются в большинстве случаев (около 70 % ) безрезультатными. Анализ причин такого положения показывает, что отсутствие результатов однозначно определяется отсутствием необходимых изменений в действующей организационной (корпоративной) культуре.

Основные понятия, касающиеся феномена организационной культуры «Культура группы (организации ) может быть определена как паттерн (паттерн схема, образец, модель, пример, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем». (Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ.; Под ред. В. А. Спивака.-СПб.: Питер, с.)

Основные понятия, касающиеся феномена организационной культуры Сущностью организационной культуры является система коллективных, считающихся самоочевидными базовых представлений. Культура проявляет себя на уровне доступных для наблюдений артефактов (эмблемы, стиль одежды и т. д.) и на уровне принятых членами организации ценностей, норм и правил поведения.

Модель корпоративной культуры Картрайта

Девять стандартных факторов, характеризующих корпоративную культуру организации

Основные проблемы «плохой» корпоративной культуры Непонимание сотрудниками организации идей и ценностей лидерской группы Низкий уровень коммуникаций между сотрудниками в организации Снижение управляемости Отсутствие механизмов адаптации новых сотрудников Отсутствие координации между структурными подразделениями Дифференциация корпоративной культуры по подразделениям, конфликты между подразделениями.

Качество корпоративной культуры Качество корпоративной культуры представляет собой характеристику, которая воздействует на людей либо положительно, способствуя их лояльности, ответственности и эффективности труда, либо отрицательно, угнетая их и поощряя безответственность и действия во вред компании

Структура факторов мотивации Внешние факторы (сектор зарабатывания денег): Стабильная работа; Контрактные условия; Карьера, как способ улучшения материального положения; Зарплата (размер); Надбавки; Премии (бонусы); Штрафы; Дивиденды; Производственные условия.

Структура факторов мотивации Внутренние факторы (сектор удовольствия и радости от работы): Оценка коллег; Оценка руководства; Самовыражение через творчество; Предоставление ответственности и полномочий; Работа в команде; Принципы и ценности; Лидерство; Возможность испытывать радость от результатов работы и гордость за принадлежность фирме.

Структура факторов мотивации Социально-страховые факторы (сектор приверженности): Резервное состояние (ожидание работы); Страхование от несчастных случаев; Страхование больничных; Выходное пособие; Пенсионное обеспечение; Опционы, участие в собственности через акции, доли; Дивиденды.

Два подхода к системе мотивации в зависимости от типа управления МОТИВАЦИЯ Стимулирование достижения результата Стимулирование эффективного выполнения процесса Проектное управлениеПроцессное управление Проектная система мотивации Процессная система мотивации

Разработка системы мотивации Цель предприятия Ожидаемый результат Ожидаемое трудовое поведение Механизмы стимулирования Внедрение системы менеджмента качества СМК Сертификация СМК Самообразование, стремление к обучению Включение в процесс изменений Работа в командах Сотрудничество с другими подразделениями Оказание поддержки службе качества Проектное обучение, научные конференции, конкурс знатоков качества Постоянное информирование о процессе изменений, вовлечение в разработку и принятие решений Внедрение проектного управления Создание сети внутрикорпоративных коммуникаций Премия за качество, разъяснительная работа, совместные семинары, совещания

Типология организационной культуры В основу формирования корпоративной культуры положена 4–х факторная модель ее системного описания. Данная модель объединяет четыре типа организационных культур: культуру иерархии, культуру конкуренции (рынка), культуру адхократии (творчества), культуру семьи.

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей Клановая культура (А) Адхократи- ческая культура (B) Иерархи- ческая культура (D) Рыночная культура (С) Внутренний фокус и интеграция Внешний фокус и дифференциация Гибкость и дискретность Стабильность и контроль

- хотелось бы - есть Конкуренция (В) Семья (С) Иерархия (А) Творчество (D)

Список литературы 1.Альгина М.В. Управление качеством культуры организации // Стандарты и качество С Камерон К.С., Куин Р.Э Диагностика и изменение организационной культуры.- СПб.: Питер, с. 3.Спивак В.А. Корпоративная культура.- СПб.: Питер, с. 4.Макаркин Н.П.,Томилин О.Б.,Бритов А.В. Роль организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения // Университетское управление: практика и анализ Лапидус В.А., Рекшинский А.Н. Диалог консультанта с руководителем компании.- Н.Новгород: СМЦ «Приоритет», с. 6.Адлер Ю.П. Анатомия организации с точки зрения физиологии // Стандарты и качество С Колесникова И.Ю. Организационная структура: поймите меня правильно! // Деловое совершенство

Приложение 1 ГОСТ Р Менеджмент знаний. Руководство по обеспечению взаимосвязи менеджмента знаний с культурой организации и другими организационными процессами

ГОСТ Р Культура организации является наиболее важным фактором в успешном менеджменте знаний (МЗ). Она оказывает первостепенное влияние на поведение. В настоящем стандарте рассмотрена суть культуры организации, как она развивается и как с ней можно работать в целях обеспечения успешного выполнения программы по МЗ, кроме того, даны ответы на следующие вопросы: 1) Как получить поддержку и добиться активного участия членов организации (вопросы, относящиеся к людским ресурсам: мотивация, компетенция и т.д.)? 2) Как организовать внедрение МЗ (вопросы, относящиеся к официальной и неофициальной структуре организации)? 3) Как обеспечить соответствующий климат для внедрения МЗ (вопросы, относящиеся к специфическим видам деятельности и применимым инструментам)?

ГОСТ Р В настоящем стандарте рассмотрены изменения в культуре организации, которые могут быть необходимы для повышения и достижения более высокой производительности на основе применения знаний; развитие более глубокого понимания культуры и как она прослеживается на основе действий отдельных индивидуумов и групп; методы возможной оценки необходимых изменений. Также приведены примеры организаций для наглядного представления поднятых вопросов, обзор вопросов познания и контрольный перечень компетенций, которые необходимо развить, рассмотрена суть культуры организации, как она развивается и как с ней можно работать в целях обеспечения успешного выполнения программы по МЗ.

Основа менеджмента знаний

Культурные слои оказывают различное влияние на индивидуумов в зависимости от обстоятельств

Сообщества взаимодействуют в рамках организации и с отдельными лицами и сообществами из других организаций

Спасибо за внимание! Тел./факс: (8162) v