Anna Vlasova, School of HRM, kmbs 1 HR-стратегия: новый цикл развития на рынке Украины Анна Власова

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs 2 Зачем необходима стратегия Обеспечение интересов собственника и минимизация рисков (в том числе связанных с неразвитым рынком труда в Украине) Обеспечение перехода от ручного управления к управлению через планы, системы, процедуры (в том числе через HR- кодекс, политику, процедуры отбора, обучения, оценки, увольнения) Развитие в долгосрочной перспективе, инвестиции в то, что не дает результат сразу: имидж, бренды (в том числе в персонал, в бренд работодателя) Выживание в условиях неопределенности при наличии конкуренции (маркетинговый подход, стратегический подход) и при ограниченности ресурсов (в том числе конкуренция на рынке труда, ограниченность квалифицированных ресурсов и необходимость HR-стратегии) Зарабатывание (повышение результативности и эффективности) на абстрактных «вещах» (в том числе за счет лидерства, команды, мотивации, компетентности) Обеспечение поддержки стратегических решений персоналом компании (в том числе внутренние коммуникации и ER)

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs 3 Определение стратегии Г.Минцберг (5 «р») План (Plan) - сознательно выбранная последовательность действий Победа (Ploy - хитрость) - идея, как победить своих конкурентов и отобрать у них клиентов Путь (Pattern) - направление движения, куда нам развиваться (модель развития). Например, для бизнес-школы образец Bled, IMD; для «Эпицентра» - Courefour Позиция (Position) - положение в окружении, ниша, взаимоотношения с окружением (1, партнерство, Pull, сеть) Перспектива (Perspective) – угол зрения, способ восприятия мира (вид на будущее), направление движения

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs 4 Смысл стратегии Смысл стратегии не в том, что Вы планируете сделать, а в том, у кого и как Вы собираетесь забрать клиентов - деньги идут не от изобретения или от производства, а от того, забираете ли Вы клиентов у конкурентов - прибыль делается путем привлечения клиентов от конкурентов Смысл стратегии в создании чего-то нового, чего- то другого, отличного от …, в способности к изменениям, которые дают добавочную ценность для клиента - продукт – это результат, который имеет клиент от взаимодействия с Вами Инвестиционные компании, просматривая бизнес- планы, ищут лидера-победителя: инвестиции = стратегия + люди

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs 5 Ориентация стратегии Ориентация не на потребителя, а ориентация на конкурентов: у кого Вы собираетесь забрать клиентов Маркетинговый подход – это клиент Стратегический подход – это конкурент Из шести конкурирующих компаний выигрывает стратегически только одна – первая, потому что она забрала у других, значит, стратегия других была хуже

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs 6 Подходы к разработке стратегий Стратегия, основанная на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy) Стратегия, основанная на условиях, в которых функционирует компания (Condition Driving Strategy) Стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy) - !

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs 7 Стратегия, движимая амбициями Создание содержания, базирующегося на видении будущего компании и амбициозных целях Учет поведенческих аспектов и обеспечение их согласованности с установленными целями (мотивация, лидерство, культура) Не единовременный, а непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему показателей

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs 8 Техники разработки стратегии Плановая модель (технократическая, компьютеризированная) Предпринимательская модель (лидерская, интуитивная) Модель обучения на опыте (мониторинг и постоянные изменения, «вылепливание» стратегии) Комбинированная модель Все конкуренты могут получить один и тот же анализ среды. Искусство заключается в том, чтобы применить свою технику разработки стратегии. Выбирая технику – выбираете, в т.ч. стратегию

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs 9 Искусство разработки стратегии Искусство заключается в том, чтобы увидеть ситуацию. Из миллиона переменных выделить несколько самых главных и превратить эти переменные в инструменты конкурентной борьбы - "Историки" идут от ситуации к модели - "Экономисты" идут от модели, применяя ее к ситуации - Бизнес – это ситуации, которые никогда не повторяются В бизнесе теория идет после практики. Теория дает средний ответ (статистика – «средняя температура по палате», а «средних» компаний не бывает)

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs 10 Искусство разработки стратегии Теория помогает только тогда, когда Вы учитесь, это увеличивает количество переменных для принятия управленческих решений Теория – это принципы, выведенные из прошлого, т.е. статистика Статистика идет из стратегии, а не стратегия идет из статистики

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs 11 Важные моменты разработки стратегии Стратегия – это набор ответов на вопросы видения, ценностей, приоритетов, фокусирования, диверсификации и т.п. Важно, чтобы эти ответы шли от рынка (не всем удается формировать новые рынки) Важно, чтобы они согласовывались друг с другом (командная работа) Важно, чтобы решения, принимаемые всеми менеджерами в компании, вытекали из этих «договоренностей на высшем уровне»

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs 12 Стратегия - способы описания Сердце бизнеса (Core), на чем зарабатываете, ключевая компетенция (!) Фокус (географический, продуктовый, клиентский) Дифференциация или уникальность предложения, точки дифференциации (фишки) Конкурентные преимущества (отличия) Убедительный лозунг Чем не будете заниматься В чем синергия между видами деятельности (!) Ограничения (ценностные, ресурсные) (!) Факторы успеха (внешние и внутренние) (!) Приоритеты (оформленные в стратегические инициативы – ключевые совместные проекты) (!)

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs 13

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs 14 Деление общей HR-стратегии Ресурсные стратегии (позиционирования на рынке труда; планирования персонала; отбора; администрирования; увольнения) Стратегии развития (организационного развития; развития персонала; развития карьер; развития менеджмента; формирования корпоративной культуры) Стратегии вознаграждения (компенсационные стратегии: привлечения; удержания; стимулирования; формирования мотивационного климата)

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs 15 Общая HR- стратегия (фокус) HR-стратегия (инструменты идут от стратегии, а не наоборот) Ресурсная Обучения и развития Вознагра ждения Улучшение исполнения (деловая стратегия в производстве) Поиск людей «высокого качества» Отбор по компетенциям Развитие оценочных центров Тренинги по компетенциям Развивающие центры (корпоративные бизнес- школы) Развитие культуры, ориентированной на исполнение Использование управления исполнением, как базиса, для определения потребностей в обучении Оплата за компетенции Удержание людей «высокого качества»

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs 16 Общая HR- стратегия (фокус) HR-стратегия (инструменты идут от стратегии, а не наоборот) Ресурсная Обучения и развития Вознагражде ния Расширение базы навыков (деловая стратегия роста за счет универсализации) Определение навыков, требующих развития у новых работников Анализ навыков Тренинги, сфокусирова нные на выявленных потребностях Признание навыков Оплата за навыки

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs 17 Общая HR- стратегия (фокус) HR-стратегия (инструменты идут от стратегии, а не наоборот) Ресурсная Обучения и развития Вознаграждения Обеспечение возможностями для подработок (проектные компании) Разработка позитивного психологического контракта, основанного на соглашении развивать взаимозаменяемос ть Предоставление возможностей для расширения / обогащения работ и возможностей вхождения в новые роли Определение потребностей в развитии навыков через персональные планы развития Введение программ развития взаимозаменяе мости (обучение передаче навыков) Разработка структуры оплаты под кластеры работ (широкодиапазонны е работы), которые определяют уровни компетенций для ролей\кластеров работ, и обеспечивают основу для определения потребностей в обучении

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs 18 Общая HR- стратегия (фокус) HR-стратегия РесурснаяОбучения и развития Вознагражде ния Усиление приверженн ости (деловая стратегия усиления связи результатов с ценностями компании) Анализ характеристик преданных сотрудников Использование сложных методов отбора для определения кандидатов, которые владеют данными характеристиками, определение насколько данные кандидаты будут приверженными организации Определение и коммуникация ключевых ценностей организации Основываясь на анализе характеристик преданных сотрудников, обеспечение прохождения практики и получения нового опыта таким образом, чтобы это улучшило понимание и принятие организационных ценностей и усилило поведение, которое соответствует ценностям Усиление поведения, которое соответствует ценностями, путем введения вознагражден ий за поддержку ключевых ценностей

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs 19 Общая HR- стратегия (фокус) HR-стратегия (инструменты идут от стратегии, а не наоборот) РесурснаяОбучения и развития Вознаграждения Усиление мотивации (проф. компания) Анализ характеристик высокомотивир ованных сотрудников и разработка структурирова нного интервью для выявления высокомотивир ованных кандидатов Обеспечение возможностей развития, которое усиливает характеристики высокомотивиро ванных сотрудников, и предложение нефинансовых вознаграждений Использование процесса управления исполнением как основы для внедрения вознаграждений, дающих рост и развитие Удержание высокомотивирова нных сотрудников

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs 20 Общая HR- стратегия (фокус) HR-стратегия Ресурсная Обучения и развития Вознаграждения Обеспече ние компетент ности и развития карьеры (общекорпорат ивная стратегия роста) Разработка модели компетенций и соответственно профилей Определение уровня владения необходимыми компетенциям и определение потенциальных способностей через управление процессом исполнения Использование управления исполнением и планов персонального развития, как базиса, для определения потребностей в обучении Установление широких возможностей развития и демонстрация горизонтальных путей карьерного развития Определение возможных карьерных лестниц в рамках каждого кластера работ в терминах компетенций Разработка структуры оплаты под кластер работ или с широким диапазоном, определяемых в терминах компетенций, в которых точно указаны «точки достижения» (требуемые компетенции по каждой роли внутри кластера работ или за пределами) Введение систем оплаты карьерного роста для стимулирования горизонтальных карьер

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs 21 Пример стратегичности: зависимость TNA от стратегии Общая HR- стратегия TNA Расширение базы навыков Для определения потребностей в обучении анализ имеющихся навыков, определение gaps Обеспечение компетентности и развития карьеры Для определения потребностей в обучении использование управления исполнением и планов персонального развития Усиление приверженности Для определения потребностей в обучении анализ характеристик преданных работников и характеристик поведения, которое соответствует ценностям Усиление мотивации Для определения потребностей в обучении анализ характеристик высокомотивированных сотрудников Обычная практикаЧего хотят менеджеры (при какой стратегии это правильно?)

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs важнейшие факторы воздействия на стратегию Внутренние факторы (проблемы эффективности) – жизненный цикл компаний Внешние факторы (проблемы результативности) - изменения внешней среды, в том числе ВТО в Украине

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs год актуальные HR- стратегии Акцент на реализации стратегии: смещение акцентов от формирования команд топ-менеджмента и проведения СС к внедрению планов и проектов Возрастание значения среднего звена менеджмента: формирование пула среднего звена Стратегия фокусирования: -на реализации -на среднем звене менеджмента -на развитии и удержании через развитие Акцент на корпоративном обучении: корпоративные университеты; внутреннее дистанционное обучение менеджмента; формирование политики обучения персонала и развития компании

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs 24 Формирование пулов менеджмента среднего звена 1.Определиться, кто входит в среднее звено менеджмента 2.Индивидуальный отбор в пул 3.Определение внутренних категорий 4.Дистанционная подготовка к обучению 5.Собственно обучение и развитие 6.Актуализация политики обучения и развития

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs Определиться, кто входит в среднее звено менеджмента Реализация стратегии: формирование и ответственность за текущие планы и бюджеты, проекты, программы Реализация стратегии: формирование и ответственность за кодексы, политики, системы, стандарты, процедуры, положения, инструкции (операционные, технологические карты), регламенты, распорядки Резерв

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs Индивидуальный отбор в пул Возраст (специфика и культура компании) Потенциал (управленческий и культурный) Мотивация (способность к развитию) Лояльность к компании (видение своей карьеры внутри компании) Ряд собеседований, тестирование, предложения от топ-менеджмента и менеджеров среднего звена (резервисты)

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs Определение внутренних категорий По географическому признаку (экономнее учить на местах) В соответствии с карьерным продвижением (резерв на топ- менеджмент)

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs Дистанционная подготовка к обучению Только как часть проекта развития персонала Общекорпоративный язык Изучение терминов, получение знаний Накопление «слабых» мест в их знаниях для формирования программы дальнейшего обучения Самостоятельное обучение под контролем профессионалов Акцент на постоянном развитии: периодическое переобучение (общие принципы менеджмента; операционный менеджмент; функциональное и ресурсное управление; проектное управление; управление межфункциональное, например, качеством) Подготовка к внутренним тренингам Экономия времени и денег компании Включение в элиту менеджмента Этапность: поддержание обратной связи; вдохновение; оценка

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs Собственно обучение Акцент на понимании и навыках Реализация индивидуальных и групповых проектов внутри компании после каждого модуля Утверждение проектов топ- менеджментом (актуальность, реалистичность) Защита проектов перед преподавателями и топ-менеджментом

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs Актуализация политики обучения и развития Условия оплаты (% для разных категорий сотрудников; % для разных видов обучения; способы внесения или удержания средств; процедуры оформления; принципы добровольности\принудительности) Сертификаты (компании-провайдера, самой компании, совместный, групповой, индивидуальный)

Anna Vlasova, School of HRM, kmbs 31 Кто интересуется конкретными программами развития менеджмента среднего звена