Создание эффективной команды в период кризиса

Кризис и его последствия Действия руководства в период кризиса: Сокращение штата (увольнения). Изменение материальной компенсации (сокращение заработной платы, премий, бонусов, социального пакета) Сокращение издержек (усечение бюджетов на маркетинг, HR, продвижение продукта) Изменения условий труда (изменения условий аренды офисов, питание, оснащение рабочих мест). Постоянно изменяющиеся требования к работе персонала. Как это отражается на коллективе: Повышенная тревожность, апатия, неактивность сотрудников. Увеличение нагрузки на конкретных сотрудников/управленцев. Дезориентация персонала в условиях изменяющихся требований. Сопротивление изменениям, недоверие к руководству. Отказ от принятия эффективных решений, затягивание принятия управленческих решений. Невозможность для руководителя ослабить контроль над работой сотрудников.

Психологические позиции команд в условиях кризиса «Лишенный» Симптомы: Появление чувства глубокой уязвленности, беспомощности перед грядущими переменами. Ощущение обиды, лишенности положенных и привычных благ. Основной фокус внимания концентрируется не на личной результативности, а на ожидании «когда это закончится и все станет по-прежнему?!». Ответственность за поступки и их последствия перед членами коллектива на разделяется. Клинические признаки: Отказ от активных действий. Стремление к комфортному состоянию любой ценой. Постоянное противостояние любым изменениям. Саботаж большинства указаний руководителя, коллектив занимает позицию «да, но…», в предлагаемых руководителям вариантах развития видятся, в основном, недостатки и препятствия. Руководитель становится источником стресса – проводником кризиса в ситуацию. Ему не доверяют, поскольку он не смог в период кризиса гарантировать «положенную» защиту и благополучие. Диагноз: такой коллектив с точки зрения эффективности нежизнеспособен.

Психологические позиции команд в условиях кризиса «Пассажир» Симптомы: Сотрудники понимают, что успешное существование компании зависит от их действий, но ответственность за результат возлагается целиком и полностью на руководителя. Личная активность отдельно взятого сотрудника полностью отсутствует, однако при этом существует готовность к коллективному движению если руководитель или лидер группы покажет им «правильный» путь и убедит их в необходимости действовать. Клинические признаки: У сотрудников в общей массе отсутствует инициатива. Обязанности, делегируемые руководителем «перекладываются» на других членов команды. Руководитель ощущает себя «паровозом», вынужденным непрерывно держать руку на пульсе, стимулировать работу подразделения, которая без его неусыпного надзора непременно будет свернута и остановлена. Диагноз: жизнеспособность такого коллектива возможна только при условии, что Руководитель обладает огромным запасом энергии и всеми необходимыми навыками «продавца идей».

Психологические позиции команд в условиях кризиса «Игрок» Симптомы: Участники воспринимают текущую ситуацию не как тупиковую или однозначно непреодолимую, а как некую новую азартную игру, в которой есть все возможности выиграть. Команда «игроков» обладает необходимым энергетическим зарядом для управления ситуацией, азартом. Членам команды интересно разрабатывать и управлять правилами новой игры «в успех» в период кризиса. Клинические признаки: «Игровое» отношение к действительности позволяет членам команды преодолевать фрустрацию и тревожность. Сотрудники активно используют творческие ресурсы для достижения нестандартных, выдающихся результатов. Каждый сотрудник с готовностью берет на себя ответственность за принятие решения, помогает остальным членам команды адаптироваться в новых условиях. Отличные результаты дает нематериальное стимулирование сотрудников коллектива. Любое действие руководителя принимается к обсуждению и рассматривается как «шаг к успеху». Диагноз: именно в таком психологическом состоянии люди и начинают в кризисе видеть не только угрозы, но и новые возможности.

Неэффективность команды: Причины: Отсутствие диагностики проблем, связанных с нарушением кадровой функцией компании (рекрутмент, адаптация, обучение, контроль, мотивация). Отсутствие «профиля успешного сотрудника» структурного подразделения, компании в целом. Неверное распределение функциональных обязанностей среди сотрудников. Неэффективная нематериальная мотивация и избыток отрицательной обратной связи от руководителя. Противостояние между неформальными и формальными лидерами коллектива. Угроза безопасности коллектива. Ущемление чувства значимости коллектива. Принятие управленческих решений с опорой на субъективные факторы, а порой вопреки здравому смыслу. Неоптимальное распределение управленческих ресурсов не в пользу достижения результатов, а для «спасения» ситуации. Реальные потери из-за затягивания сроков, несвоевременного принятия решений и соответствующих мер, управленческих ошибок.

Формирование эффективной команды в период кризиса Для формирования идеальной команды необходимо: Наличие ясной стратегической цели у компании. Наличие сильной управленческой команды, понимающей и разделяющей цели руководства компании. Наличие системы мотивации, включающей как материальную, так и нематериальную части. Наличие эффективной и пользующейся авторитетом у руководства службы HR. Понимание всех рисков, связанных с существованием в организации сильной команды. Эффективную команду в период кризиса формируют: Личность лидера: харизматичность, яркость, фанатизм в глазах, компенсирующий нехватку денег. Краткосрочность целей под решение которых формируется команда (сказка для персонала). Грамотное использование ресурса каждого сотрудника (от каждого по способностям – каждому по труду!) Умение лидера слушать свою команду (можно простить ошибку, но безынициативность – никогда!). Использование вспомогательных средств и технологий быстрого принятия нестандартных решений (мозговые штурмы, методики командообразования). Позитивное подкрепление: вера в лучшее, трансляция этого на персонал. Знаки внимания от лидера.

Инструменты: Шаг 1: разработка кадровой стратегии Дилеммы кадровой стратегии: Делать ставку на покупку «звезд» с рынка или на «выращивание» лидеров внутри компании? Удерживать людей возможностями роста или стабильно высокими окладами? Формировать «узкопрофессиональных» или универсальных специалистов? Возлагать основную ответственность за управление людьми на HR-специалистов или линейных менеджеров? Обеспечивать социальную защищенность персонала, или больше платить (а люди сами о себе позаботятся)? Именно на стыке решения основных кадровых дилемм и приоритетов в работе с целевыми категориями персонала может быть сформирована эффективная кадровая стратегия! Формирование приоритетов в работе с персоналом: Аудит действующих HR-практик. Определение целевые категорий персонала (молодые специалисты, уникальные эксперты, средний менеджмент и прочее), фокус на работу с ними. Разработка концепции изменения HR-систем, исходя из бизнес - стратегии, корпоративной культуры и специальных задач, которые бизнес ставит перед кадровой службой. Формирование стратегии работы с людьми, развития кадровых функций, включая построение структуры кадровой службы. Осуществление обучения внутренних HR-специалистов и линейных менеджеров. Разработка HR-KPI.

Инструменты: Шаг 2: оптимизация организационной структуры ЧТО ЭТО? Изменение структуры организации, одновременно ведущее к снижению затрат и повышению управляемости (отдачи от управленческих усилий). КАК ЭТО СДЕЛАТЬ? Адаптировать бизнес-модель компании (цели и бизнес-процессы верхнего уровня) к изменившейся ситуации. Организовать процесс перераспределения ответственности. Спроецировать обновленную организационную структуру. Разработать инструменты и план перехода на новую организационную структуру. Постоянно отслеживать и анализировать процесс изменений, применяя выводы в дальнейшей работе. ЧТО ПОЛУЧАЕТ КОМПАНИЯ? Снижение административно-управленческих расходов за счет устранения дублирующих функций, перераспределения ответственности, сокращения избыточных уровней и элементов управления. Повышение эффективности операционной деятельности компании. Снижение затрат на операции, не приводящие к созданию ценности.

Инструменты Шаг 3: обновляющий рекрутмент ЧТО ЭТО? замена «офисного планктона» на специалистов существенно более высокого уровня изнутри компании или с рынка труда. КАК ЭТО СДЕЛАТЬ?: Снизить ФОТ за счет дифференцированного сокращения персонала при минимальном снижении производственных возможностей компании. Сократить персонал именно в тех функциональных группах, где численность была завышена и есть наибольшая «жировая прослойка». Предотвратить ситуации «перетекания» избыточной численности из одного подразделения в другое. Сократить именно тех сотрудников, чье участие в процессе создания ценности минимально и которые меньше всего востребованы в ситуации спада. Удержать ценных сотрудников. Создать кадровый резерв, который обеспечит быстрый рост компании при возникновении позитивного рыночного тренда. Пользуясь ситуацией «остывания» рынка труда, привлечь на работу высококвалифицированных работников, которых компания раньше не могла себе позволить или найти. ЧТО ПОЛУЧАЕТ КОМПАНИЯ? Сокращение затрат на персонал от 50% и выше для конкретных позиций, за счет того, что работу, которую ранее выполняли два или три человека средней квалификации, теперь будет выполнять высококвалифицированный сотрудник. Существенный выигрыш в результатах деятельности за счет более высокой квалификации сотрудников. Такие работники станут центром ускоренного восстановления и развития компании, когда экономический спад сменится подъемом.

Инструменты Шаг 4: обучение менеджеров управлению в ситуации кризиса ЧТО ЭТО? Подготовка менеджеров компании к решению специфических задач управления в ситуации кризиса. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ НАУЧИТЬ: Как управлять исполнением (ставить цели и контролировать их исполнение) в период кризиса. Как сокращать затраты (методы и подходы). Как сохранить конструктивную атмосферу и поддержать эффективность команды в период кризиса. Как работать со слухами и достоверной, но негативной информацией. Как предотвратить уход ценных людей. Как проводить беседы с увольняемыми сотрудниками. Как снизить стресс свой собственный и сотрудников. ЧТО ПОЛУЧАЕТ КОМПАНИЯ? Задачи управления в период кризиса решаются менеджерами наиболее эффективным образом. Менеджеры «играют» на стороне компании в случае непопулярных решений.

Инструменты Шаг 4: обучение высвобождаемых сотрудников ЧТО ЭТО? Забота компании о сотрудниках, уже попавших (или в перспективе могущих попасть) под сокращение персонала. ОНОВНЫЕ ЗАДАЧИ: Переквалифицировать высвобождающихся сотрудников. Найти им применение в компании, либо на рынке труда с учетом самых востребованных специальностей. ЧТО ПОЛУЧАЕТ КОМПАНИЯ? Реализация социальной ответственности перед своими сотрудниками. Минимизация числа «эксцессов» со стороны высвобождаемых работников (в том числе предотвращение судебных исков). Сохранение «остаточной лояльности» у высвобождаемого персонала. Минимальные потери для бренда компании как работодателя.

Больших успехов!