Мотивация творческой деятельности педагогического коллектива План: Психологические теории мотивации.Психологические теории мотивации. Мотивационная среда школы.Мотивационная среда школы. Условия продуктивной мотивации творческой педагогической деятельности.Условия продуктивной мотивации творческой педагогической деятельности. Внутришкольный контроль как условие мотивацииВнутришкольный контроль как условие мотивации 1

ЛИТЕРАТУРА Ильин Е.П. Мотивация и мотив: теория и методы изучения. Киев, Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. С.ПБ., Кустобаева Е.К. Управленческая культура руководителя школы. Казань, Кустобаева Е.К. Психологические основы менеджмента в образовании. Казань, Лазарев В.С., Афанасьева Т.П. и др. Руководство педагогическим коллективом. Модели и методы. М., Чирков В.И. Мотивация учебной деятельности. Ярославль, Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. М., Якиманская И.С. Личностно-ориентированные обучения в современной школе. М.,

Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. 3

Потреб-ностисамовыра-жения, саморазвития, самореализации Потребность в уважении (само- утверждение,признание, статус) Социальные потребности (чувство духовной близости, причастности, любви) Потребности самосохранения (безопасность, защищенность ) Физиологические потребности (голод, жажда, тепло) 4

5 потребностей по А.Маслоу: - физиологические; - физиологические; - безопасность; - безопасность; - причастности к группе; - причастности к группе; - статусные; - статусные; - саморазвитие - саморазвитие 5

1. Желание больше зарабатывать, прикладывая к этому как можно меньше усилий. 2. Нежелание браться за «сложную работу». 3. Поиск возможности получить дополнительный заработок, добиться льгот и улучшить существование за счет организации Формы проявления потребностей НИЗШИЕ Физиологические потребности Иерархия потребностей Потребности в безопасности, гарантиях 1. Стремление избежать критики, наказаний. 2. Боязнь изменений, пассивное или негативное отношение к новому. 3. Стремление к сохранению стабильных отношений с коллегами. 4. Гарантия сохранения рабочего места в течении длительного срока признается личностно значимой ВЫСШИЕ Потребность в причастности. Социальные потребности 1. Желание общаться с коллегами, учащимися, иметь информацию о происходящем в школе. 2.«Активист-общественник». 3. Причастность к делам коллектива, группы является личностной ценностью. 4. Участие в новациях «за компанию». 5.Желание быть приятным в общении. Потребности в признании, статусе, самоутверждении 1.Участие в новациях ради достижения положительного результата в работе. 2. Стремление занять руководящую должность. 3.Желание создать образ «успешного работника», например, получить почетное звание или более высокую категорию. 4.Стремление получить определенные привилегии в работе. 5.Признание компетентности и самостоятельности как значимых ценностей. 6.Желание иметь информацию о том, насколько высоки и значимы личные результаты. 7.Желание влиять на процесс формирования целей организации. 8.Стремление получить дополнительные права Теория Маслоу. Проявление мотивации в жизни6

Потребность в самовыражении, в саморазвитии 1. Желание развивать себя, учиться. 2.Стремление участвовать в разработке и внедрении новшеств ради личной и общественной пользы. 3.Творческая работа как ценность профессиональной деятельности. 4.Расширение области полномочий. 5. Выполнение достаточно сложной работы. Перечень действий, которые могут быть реализованы в организации для удовлетворения 3х групп потребностей по классификации А.Маслоу

Что может сделать руководитель I. Социальные потребности: II. Потребности в уважении: 1.Предлагайте подчиненным более содержательную работу. 2.Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами. 3.Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты. 4.Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений. 5.Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия. 6.Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. 7.Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности. 1.Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться. 2.Создавайте на рабочих местах дух единой команды. 3.Проводите с подчиненными периодические совещания. 4.Не старайтесь разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба. 5.Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок. II.Потребности в самовыражении: 1.Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. 2.Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. 3.Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности. 4.Включайте учителей в творческую деятельность: проектную, разработку авторских программ и др. 7

Теория Теория Теория Теория А.МаслоуК.Альдерфера Ф.Герцберга Д.Мак-Клелланда Потребность самовыражен ия Потребность самоутвержд ения,признан ия Потребност ь принадлеж ности и причастнос ти Потребность безопасности коллективной индивидуальн ой признания Потребности роста Потребности связи Потребности роста Мотивирующие факторы: - достижение - признание - процесс работы - ответственность - продвижение Потребность достижения Потребность властвования Потребность соучастия Поддерживающие факторы (гигиенические): -политика и управление -техническое руководство - оплата труда -взаимоотношения с руководством - условия работы 8

Уровень мотивированности человека на достижение того или иного результата определяется тем, как он оценивает: 1. достижимость результата; 2. затраты его время и силы как работника; 3. ожидаемые последствия по достижении результата (что получит); 4. полезность последствий (для ученика) для себя. 9

Мотивационная среда Мотивационная среда Мотивационная среда – это совокупность условий, определяющих направленность и величину усилий, прилагаемых работниками для достижения целей организации. Какую отдачу руководитель вправе ожидать от сотрудников при тех условиях, что созданы в организации, а также понять, за счет чего в наибольшей степени создается неблагоприятная мотивационная среда, то есть какие из мотивирующих условий необходимо менять прежде всего; что мотивирует, что нет. Интересно с этой точки зрения посмотреть на данные Центра социологии образования (регулярно проводящего опросы учителей, учащихся и их родителей), относящиеся к оценке удовлетворенности учителей профессиональной деятельностью. привлекательные стороны педагогической профессии выглядят по данным опроса так: - творческий характер труда – 47,4%; - удовлетворение от труда в данной области – 37,4%; - возможность принести пользу людям – 35,8%; - возможность общения с людьми – 33,2%; - интеллектуальный характер профессии – 28,2%. 10

Как же строить систему стимулирования, чтобы она обладала мотивирующей силой? Прежде всего важно, чтобы эта система позволяла получить ответы на три основных вопроса: 1. Что хочет организация от своих сотрудников, что именно намерена она поощрять? 2. Что хотят работники от организации? 3. Что может дать работникам организация в ответ на их ожидания и на каких условиях? 11

Каковы же условия успешной мотивации труда работников? Ожидаемые руководством цели и результаты четко определены и известны каждому работнику. Ожидаемые руководством цели и результаты четко определены и известны каждому работнику. Эти цели, задачи соответствуют возможностям профессиональной подготовки сотрудников. Эти цели, задачи соответствуют возможностям профессиональной подготовки сотрудников. В организации существуют необходимые организационные, материально- технические и другие условия, достаточные для достижения ожидаемых результатов, в чем работники не сомневаются. В организации существуют необходимые организационные, материально- технические и другие условия, достаточные для достижения ожидаемых результатов, в чем работники не сомневаются. Достижение ожидаемых результатов не требует от работников чрезмерного напряжения. Если завышены задачи – то результат с точностью до «наоборот». Достижение ожидаемых результатов не требует от работников чрезмерного напряжения. Если завышены задачи – то результат с точностью до «наоборот». В организации существуют известные всем вознаграждения за достижение высоких результатов. В организации существуют известные всем вознаграждения за достижение высоких результатов. Данные вознаграждения представляют ценность для исполнителей. Данные вознаграждения представляют ценность для исполнителей. Система контроля обеспечивает объективную оценку результатов труда, и каждый работник уверен в этом. Система контроля обеспечивает объективную оценку результатов труда, и каждый работник уверен в этом. Результаты работы каждого сотрудника известны в коллективе. Результаты работы каждого сотрудника известны в коллективе. Статус сотрудника зависит от того, как он работает. Статус сотрудника зависит от того, как он работает. Работники не сомневаются в справедливости распределения вознаграждений, потому что они соответствуют результатам их труда. Работники не сомневаются в справедливости распределения вознаграждений, потому что они соответствуют результатам их труда. Если попытаться кратко сформулировать суть психологии мотивации и стимулирования работников, то она состоит в том, чтобы увязать в единые потребности личности и потребности организации Если попытаться кратко сформулировать суть психологии мотивации и стимулирования работников, то она состоит в том, чтобы увязать в единые потребности личности и потребности организации 12

Мотивирование коллектива педагогов Умения: 1. Стимулировать положительную мотивацию педагогического коллектива в отношении поставленных перед школой целей. 2. Создавать условия для удовлетворения потребностей учителя в самореализации в трудовой деятельности. 3. Организовывать ситуацию успеха в труде, в которой проявляется и закрепляется положительная мотивация. 4. Поддерживать устойчивую доминанту наиболее продуктивной трудовой деятельности. 5. Поддерживать проявление самостоятельных поисков учителей, представляя возможность альтернативности в выборе учебников, программ, средств и методов обучения. 6. Поощрять разработку авторских программ, защиту собственных планов, различные формы педагогических исканий и педагогического творчества. 7. Организовывать деятельность по формированию у учителей адекватной самооценки профессиональной деятельности и личностных качеств на основе диагностики и рефлексии. 8. Создавать творческий мироклимат, систему профессионального общения, побуждающие каждого педагога включаться в поисковую деятельность. 9. Создавать комфортную материально-пространственную учебную и рабочую среду. Учитель должен чувствовать заботу о нем. 10. Создание творческого благоприятного психологического климата в коллективе

Если директор школы хочет, чтобы цели, разработанные в школе были не просто поняты всеми педагогами, а приняты ими в качестве собственных, и обладали бы в силу этого большей, чем прежде мотивирующей силой, необходимо придерживаться следующих правил: 1. Обеспечить, чтобы общая цель была известна и понятна всем, кто будет ее реализовывать, лучше всего, когда исполнители участвуют в постановке этой цели. 2. Не следует ставить слишком отдаленные цели. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует. 3. Постановка легких для достижения целей не мобилизует, а расхолаживает. 4. Человек более активен и прикладывает больше усилий для достижения тех целей, которые он ставит перед собой сам. Надо предоставить подчиненным возможность самим формулировать свои цели, но обязательно обсуждать их с ними. 5. Нельзя допускать неоперациональной постановки целей, так как они неконтролируемы. 6. Необходимо обеспечить, чтобы совокупность частных целей обеспечивала достижение общей цели. 7. Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, необходимо понять источник затруднений. 8. При обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать от кого и что ждет каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. Эти связи руководитель должен контролировать и координировать. 14

Наиболее рационален третий вариант контроля. Чтобы контроль сделать более эффективным, достаточно соблюдать ряд простых правил: Контроль должен быть регулярным и не неожиданным; Контроль не должен быть тотальным. Не надо стремиться проконтролировать все. Лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах, где нужно помочь подчиненному избежать возможных ошибок. Не надо использовать скрытый контроль. Кроме обиды, досады и напряжения в отношениях он не приносит ничего существенного. Контролируя, надо стараться выявлять не только недостатки, но и успехи. Не должно быть неконтролируемых участков работ; Результаты контроля должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не обсуждены и не найдены способы устранения недостатков. Беседа по итогам контроля не должна быть «разборкой», она должна быть выдержана в конструктивном и уважительном духе несмотря ни на что. Важно, чтобы подчиненный действительно (а не формально) согласился и принял выводы из контроля и знал, как можно исправить положение. Перечисленные правила способны прямо влиять на мотивационную среду в любой организации, а внутришкольный контроль сделать более здоровым и продуктивным. 15