Управление - проекты, люди, письма и правила игры Александр Лысковский Alawar Entertainment

Зачем доклад об управлении it-стараперам? Лидерство и командная работа, это обязательная составляющая успеха старапа. Все члены стартовой команды, в случае успеха проекта, становятся менеджерами и начальниками. Или уходят. Фактор «дедовщины». Правило Аркадия Морейниса 1: на посевной стадии инвестор вкладывает не в идею, а в команду. При контактах с другими – особенно средними и крупными – компаниями- партнерами важно понимать как мыслят и действуют менеджеры на разных уровнях. И какие проблемы они испытывают в своей работе. К тому же про все остальное вам и так уже рассказали или расскажут в ближайшие дни

Немного про особенности компании Алавар Быстрорастущая компания - 40% роста сложности бизнеса и численности персонала ежегодно. Необходим приток менеджеров проектов и руководителей разного уровня. Новосибирск - город вечного голода на людей у ИТ-компаний. Компания инновационна, то есть наш бизнес не типичный для Новосибирска. Свои – это вроде бы всегда хорошо. Типа меньше учить рынку, лояльность и т.д. Алавар находится в постоянном развитии, все деньги тратит на новые направления деятельности, новые игры и новые эксперименты (часть неудачные), а значит денег ВСЕГДА не хватает. Менталитет основателей компании, ее нынешних топ-менеджеров, не предполагал больших трат на обучение «и так умных, толковых, деятельных и вообще отличных ребят» - уж лучше премиями команде выдать. Итог: Менеджмент растет внутри компании - часто из сотрудников-выпускников ВУЗов, где их никто не учит управлять проектами и людьми. О таком внутреннем росте и обучении и я и хочу рассказать в этом докладе.

Учат умные, но я не такой, я - опытный:) Написаны тысячи книг по менеджменту – управлению людьми и проектами. Есть тренинги, курсы, семинары, лекции, даже специальное образование – MBA. Можно всерьез озаботиться теорией – социологией, психологией, статистикой, а также соционикой, астрологией и даже немного дионетикой Я почему-то всем этим сначала не пользовался, потом не понимал, потом не принимал, потом считал слишком простым и понятным, а вот уже потом полюбил. Но как учебником не пользуюсь, только в качестве источника для размышлений. Зато люблю чужой опыт, переданный мне живой речью знакомого человека. И готов делиться своим – сыном моих ошибок трудных, чьих-то слез и общих граблей. Поэтому далее – рассказ о собственном и чужом опыте, а не обучение! При подготовке доклада использовалась прямая речь менеджеров с опытом руководства людьми и проектами в следующих компаниях: Алавар, 2GIS, Битрикс, HH.ru, Параллельс, Софткей, Адобе, Нокия, Буман Медиа, Мелеста и Бегун.

Про менеджмент (руководство) Главная задача менеджера – определение правил игры внутри группы, которую он возглавляет, или вокруг проекта, который ведет. Самому их выполнять и от других требовать. А так же менять эти правила, если это необходимо. Менеджер нужен для сотрудника и создания рабочей обстановки вокруг него. А вовсе не сотрудник для менеджера, чтобы тому было кем управлять, помыкать и чьими руками работать. И, кстати, отчитываться «вниз» тоже надо. Важно уметь транслировать свои мысли команде так, чтобы там поняли – то есть на языке своей команды. И изучать этот язык, если его не знаешь. «Эффективный руководитель должен быть немножко HR-менеджер и немножко завхоз. Если он еще хоть немного бухгалтер, то получается директор ;)»

Про общую картину и взгляд снаружи Кто-то должен видеть ситуацию в целом, похоже это опять про менеджмент. И целеуказание – это единственное, что нельзя делегировать. Уметь о ней рассказывать. И, если ситуация его тревожит, диагностировать проблему и вместе с командой и внешними экспертами решать ее. Видеть возможности и говорить о них с кем-то «сверху» или «снизу». Самое сложное – выныривать из текучки и видеть ситуацию другими глазами, думать как у других это сделано, примерять на себя их опыт и так далее. «Команда грузчиков затащила рояль на 9-й этаж, но надо так объяснить про ошибку подъезда, чтобы все остались затаскивать его в другой подъезд. Даже без перекура;)»

Про ответственность Ответственность за принятое решение несет руководитель. Даже когда его принял эксперт. Особенно когда его принял эксперт и ошибся. Даже когда эксперта с тех пор уже уволили. И особенно – если прислушаться к эксперту посоветовал кто-то «сверху». «Они опять накосячат, а тебя опять за это будут ругать и лишать премий. И так будет всегда, пока вместо они и я не появится мы»

Про общие цели Команда должна разделять общие цели отдела и компании, а также видеть как они стыкуются с личными целями каждого члена команды. Класть кирпичи и зарабатывать деньги не менее важно, чем строить храм. Но все-таки важно каждому, кто строит храм, сказать о том, какое именно мы все строим здание и для чего оно. «Построить храм и не накормить с этого семью? Это Беломор-канал какой-то или египетские пирамиды… Впрочем при введении монорелигии… Я вот слышала, что в Apple мало платят!» «… и не забудь, что они должны отвечать, что строят храм богине Чистоты и здоровья, даже когда строят обычный сортир. Это ведь и называется - внутренний PR.»

Про стили управления Менеджер должен уметь применять разные стили управления. В зависимости от ситуации и конкретного человека. Follow up пишет руководитель. Стиль управления в компании или филиале всегда должен учитываться новым или растущим менеджером. Проще приспособиться к «уставу монастыря», чем сразу же устраивать революцию. После авторитарного руководства либеральному уже не прижиться – проще сменить команду. Наоборот вполне можно – называется «закручивать гайки». «Следует с осторожностью использовать метод кнута и пряника для мазохистов-диабетиков»

Про почту и голос Главное надо говорить и проговаривать – почта надежнее по срокам, численным и прочим параметрам, а также последующей проверке результатов, но голос и очная встреча точнее передает смысл и почти всегда быстрее. К тому же голос позволяет быстро задавать вопросы, получать ответы, уточнять и сверять понимание. Но после разговора надо составить короткое письмо с тезисами. В авторитарном стиле. Можно также звонить уже после письма с тезисами или фоллоупами. Тоже вариант. Методология работы с почтой может быть разной, так как почта – это еще не все управление. Разгребая всю почту, вы все равно можете быть плохим менеджером. «Главное в команде это люди, а с ними надо говорить, а не закидывать их компьютеры сетевыми пакетами»

Не напомнишь, не получишь результат Напоминать / уточнять задачу / вводить санкции / приводить примеры / стращать / уговаривать / подкупать / уламывать / грозить / теребить / не давать спать / расставлять приоритеты / подсказывать / задабривать / помогать / отпускать пораньше / прощать косяки, но чтобы в последний раз / искреннее недоумевать / ставить сроки / разъяснять политику партии / взывать к совести / требовать уже наконец / напоминать о сроках / просить как друга / окучивать / настаивать / перепроверять / а потом еще раз / ставить флажок срочно в оутлуке / писать БОЛЬШИМИ буквами / ставить восклицательный знак / входить в положении / и все-таки еще раз – напоминать. «Менеджер это не тягловая лошадь – это дятел. Долбишь и долбишь, пока всех багов не вытащишь.»

Типичные ошибки молодости [1/2] 1.Работать напрямую через ступеньку – «вверх» или «вниз». 2.Погрязать в текучке и переставать видеть ситуацию снаружи. 3.Не повышать опыт и образование в управлении, не обдумывать и не вводить бизнес-процессы. 4.Не делегировать. 5.Просить дать немного власти и полномочий. Власть не просят – ее берут! 6.Излишне доверять конкретным людям. 7.Не планировать риски. 8.Расстраиваться и переставать верить в себя 1.Отгородиться от других уровней компании. 2.Заниматься только стратегией, не уделяя времени конкретной работе. 3.Верить учебникам и экспертам, а не собственным ощущениям. Вводить регламенты, там где надо общаться. 4.Все сделегировать и не проверять. 5.Непрерывно расширять и метить территорию, вместо работы. 6.Не доверять сотрудникам. 7.Бояться всего и перестраховываться. 8.Быть излишне самоуверенным «боссом»

Типичные ошибки молодости [2/2] Пытаться быть для всех хорошим Дружить с сотрудниками можно пока их всего трое. Пригрозил – накажи! Не говорить «нет» на входящие задачи. Пытаться заткнуть все дыры собой. Гиперконтроль по принципу «чтобы им помочь». «Демократичный руководитель это не тот, кто все разрешает своим сотрудникам - это тот, кто поддерживает их в сильных сторонах и наказывает/указывает за слабые. Авторитарный – тот, кто управляет подчиненными за счет манипулирования слабыми сторонами – страх, ревность, жадность и т.д. Эффективным может и тот и другой.»

… тут Саша смотрит на часы… Если время еще есть, задаем друг другу вопросы про менеджмент, управление людьми и проектами. Или любые другие темы. Если на часах уже 15-40, то время, увы, закончилось – «Продолжим в кулуарах после окончания докладов! Или в какой-то из дней Зимней Школы, если у вас возникнет такое желание. В этом случае – свяжитесь со мной через организаторов». Александр Лысковский Co-founder & CEO Alawar Entertainment twitter Вопросы? А лучше – общение!