СЕМИНАР СПЕЦИАЛИСТОВ ПРЕДПРИЯТИЙ РАСПРОСТРАНЕНИЯ и ИЗДАТЕЛЬСКИХ ДОМОВ «Ассортиментная политика. Организация продаж печатной продукции и сопутствующих товаров: от формирования ассортимента – до киоска»

Экономические и технологические модели поведения на рынке в условиях кризиса. Опыт Компании «Пресса » г. Калининград; Работа с издательствами. Ассортимент печатной продукции. Контроль продаж. Возврат нереализованных тиражей изданий на склад печатной продукции. Обострение конкуренции и рост цен заставляют наши компании всерьез задуматься о сокращении затрат. Как показывают исследования, около 50% резервов находятся в области закупок. Остальные 50% можно найти в управлении, организации производства, логистике и других областях деятельности. То есть основной резерв - именно в оптимизации закупки. Многие компании, в том числе и наша, пошли по пути изменения статуса менеджеров закупа на категорийных менеджеров, с изменением их прав, обязанностей и ответственности по управлению товаром. Теперь менеджер, несмотря на большой ассортимент управляемых им групп товаров, принимает решения по выбору конкретного товара, поставщика, ценообразованию, месту выкладке в киоске, сроке реализации, акциях скидок, в случае «застревания» товара и т.д. В своей работе он руководствуется АВС-анализом продаваемых товаров, поставщиков и анализом внешней среды. Со стороны руководства применяются действенные меры контроля по недопущению злоупотреблений в сфере закупа. Все эти примеры демонстрируют стремление организовать закупки максимально эффективно. И вместе с тем мы регулярно упускаем из виду один существенный момент - собственно поставщиков.

Типичная ошибка при работе с поставщиками - стремление работать со всеми одинаково. Но ведь даже на бытовом уровне мы ведем себя совершенно по-разному, выбирая, например, хлеб в магазине или покупая автомобиль. Так стоит ли отказываться от здравого смысла в корпоративных закупках? Одинаково вести себя со всеми поставщиками нелогично, так как ситуации бывают разные. Чаще всего выбирают тот или иной тип отношений с поставщиком с учетом следующих факторов: интуиция ("мне так кажется"); индивидуальная предрасположенность (кому-то проще устанавливать партнерские отношения, кому-то - оппортунистические); расстановка рыночных сил (я слабый - под всех прогибаюсь; сильный - все должны прогибаться под меня); личная симпатия или антипатия к руководителю или представителю поставщика. У всех этих факторов есть нечто общее, а именно: они не имеют никакого отношения к серьезному анализу ситуации внутри и вне предприятия. Другими словами, предприятие во многом строит отношения со своими поставщиками по наитию и ожидает от менеджмента по закупкам постоянного снижения затрат, повышения качества закупаемой продукции, сокращения сроков поставки и т. д.

Какие отношения с поставщиками возможны ? Самый простой, хотя и не всегда самый эффективный путь - занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стараться получить самые лучшие условия, невзирая ни на что. Отношения, которые строятся таким образом, называют отношениями по принципу экономической целесообразности (Оппортунистические). Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен. В качестве примера рассмотрим ситуацию, которая сложилась некоторое время назад на рынке канцелярских товаров. Покупатели, обладающие большой рыночной силой (например, крупные розничные сети) могли действовать исходя из принципа экономической целесообразности. Но когда в результате пожара на заводе, производящем ролики для факсов, на рынке образовался существенный дефицит, в выигрыше оказались те, кто установил со своими поставщиками прочные партнерские отношения. Партнерство - это принципиально другой тип отношений с поставщиком. Конечно, возможны и промежуточные варианты. Компания Daimler-Chrysler, например, кроме сделки с рыночной конкуренцией (экономическая целесообразность) и альянса (стратегическое партнерство) рассматривает варианты координации (выборочная конкуренция) и кооперации (выборочное партнерство). Но это уже "тонкая настройка". Полюса остаются теми же. В базе поставщиков предприятия должны присутствовать оба типа отношений: построенные по принципу экономической целесообразности и партнерские. Причем, как правило, на несколько партнерских отношений приходится множество по принципу экономической целесообразности. Это связано с тем, что тот и другой тип отношений имеют свои преимущества и недостатки. Если свести их воедино, картина получится примерно такая, как показано в таблице. Таким образом, устанавливать со всеми поставщиками партнерские отношения экономически нецелесообразно. А работать со всеми только на оппортунистических принципах подчас недальновидно. Оба подхода хороши - вопрос только в том, когда и в отношениях с кем мы их применяем. Тип отношений должен выбираться на основе серьезного анализа.

Обоснованный выбор типа отношений с поставщиком Так что же нужно сделать, если мы хотим принять экономически и стратегически обоснованное решение? Тип отношений с поставщиком, а следовательно и переговорную стратегию, гораздо дальновиднее выбирать сознательно, с учетом анализа целого ряда факторов как внутренней, так и внешней среды предприятия. Прежде всего необходимо проанализировать, что же мы закупаем. Отношения, построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) подходят для работы с нестратегическими товарными группами. В этом случае можно не опасаться того, что оппортунистические отношения с поставщиком негативно скажутся на качестве продукта. Речь здесь идет в основном о продуктах и услугах с низкими объемами закупок, хотя могут быть и исключения из правил. В таком случае всегда можно сменить одного поставщика или один продукт на другого поставщика/продукт. Отдел закупок должен стремиться к созданию партнерских отношений, если речь идет о стратегических товарных группах. Эти группы относятся к основным товарным позициям предприятия и поэтому не могут приобретаться где попало. Устанавливать партнерские отношения рекомендуется также в случаях, если закуп товара производится с развивающихся или монополизированных рынков, недостаток ресурсов на которых может привести к созданию "узких мест" при снабжении.

Структурированный анализ закупаемой номенклатуры товаров проводят по четырем критериям: объем закупок, доля издержек при создании стоимости; воздействие на конечный результат; техническая комплексность; риск, связанный с получением. Рассмотрим каждую из этих групп подробнее. 1. Объем закупок, доля издержек при создании стоимости. Чем выше объем закупок, тем большую отдачу можно получить от построения с поставщиком партнерских отношений. Для сопоставления объемов закупок по различным объектам можно использовать классический ABC- анализ. Причем проводить его стоит не только в стоимостном, но и в количественном выражении. 2. Воздействие на конечный результат. Разные закупаемые товары оказывают различное влияние на результаты деятельности торгового предприятия. В торговых компаниях есть ассортимент, который, по мнению клиентов, просто должен присутствовать на полках. Любые перебои с поставками такого ассортимента могут нанести существенный ущерб. Чем выше воздействие закупаемой группы товара или поставщика для принятия решения клиента, тем больше оснований для выбора партнерских отношений с поставщиком. 3. Техническая комплексность. Чем проще закупаемые объекты с технической точки зрения. А это основная масса нашего товара, тем более оправданны отношения по принципу экономической целесообразности. 4. Риск, связанный с получением. Стоит разделять внутренние и внешние риски. Внутренние риски, как правило, связаны с нестабильностью потребления. Чем выше перепады потребления, тем большая гибкость требуется от поставщика и тем выше риск не получить требуемое количество продукции в нужное время.

При оценке внешних рисков следует обратить внимание на следующие факторы: степень монополизации рынка, количество возможных поставщиков; наличие дефицитов различного происхождения, соотношение спроса и предложения; политические риски; возможные форс-мажорные обстоятельства (пример тому - прошлогодняя забастовка польских таможенников, арест грузов в Белоруссии и т.д.); географическое положение поставщиков и риски, связанные с географическим положением; другие возможные угрозы срыва поставок. Если риски низки, то это аргумент в пользу оппортунистических отношений; если высоки, более оправданны партнерские отношения. Результаты такого структурированного анализа удобно объединить в матрицу (рис. 1). Для товаров, относящихся к стратегическим, стоит выбирать партнерство в отношениях с поставщиками. Для некритических товаров - оппортунистические отношения. А вот применительно к товарам, снабжение которыми вызывает проблемы, выбор делается индивидуально в каждом конкретном случае.

Заключение Определив в результате анализа тип отношений с поставщиком, уже можно приступать и к выбору адекватной переговорной стратегии. Таким образом, стратегия переговоров о закупке определяется в порядке, показанном на рис. 2. Такой подход позволяет принимать взвешенные решения в отношении с поставщиками, планировать тактические действия исходя из обоснованной стратегии работы. Конечно, он требует дополнительных затрат времени и сил закупающего подразделения. Но в то же время позволяет сокращать затраты и повышать степень адаптации предприятия к изменяющимся рыночным условиям не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе. К сожалению, такой подход не нашел пока широкого применения. Но выбора у наших компаний просто нет: если не смотреть дальше своего носа, то рано или поздно обязательно свалишься в яму!

Что касается остальных 50% резервов повышения эффективности, то в управлении мы пошли по пути «Все, что может быть централизованно, должно быть централизованно». Это привело к пересмотру оргструктуры компании, функциональных обязанностей и ответственности отдельных работников и целых подразделений. Ротации кадров. Любые процессы, нарушающие привычный устоявшийся ритм вызывают тихое сопротивление основной массы сотрудников. И здесь основная задача по преодолению этого сопротивления ложится на плечи руководителя подразделений, насколько грамотно и доходчиво он сможет объяснить своим подчиненным, необходимость этих изменений и сделать их соавторами преобразований. Как всегда перетряхнули все свои бизнес-процессы, на предмет технологической и экономической целесообразности. Систему бюджетирования и мотивации персонала.