Стили руководства Мотивация Управление временем ЭФФЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО Семинар

ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО БИЗНЕСА Короткий срок жизни продукта Предложение превышает спрос (30%) – возрастает роль сервиса Большая роль информации (о конкурентах, о применении капитала и т. д.) «Равенство» конкурентов Рост значимости интеллектуального и креативного капитала компаний Высокая скорость изменений внешних и внутренних условий Индивидуальный подход к каждому клиенту…

ОСНОВНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ: Способность управлять собой. Умение ставить четкие личные цели. Упор на постоянный личный рост. Навыки решения проблем. Изобретательность и способность к инновациям. Высокая способность влиять на окружающих. Знание и использование современных управленческих подходов. Способность руководить. Умение обучать и развивать подчиненных.

Три вида воздействия на сотрудника ТРИ СПОСОБА УПРАВЛЕНИЯ: В силу различных внешних и внутренних причин во всякой организации складывается определенный баланс из трех способов управления

Три вида воздействия на сотрудника Четкое разделение труда, механизмы связей между всеми подразделениями. Эффективна в стабильном окружении. ТРИ СПОСОБА УПРАВЛЕНИЯ:

Три вида воздействия на сотрудника Взгляды и ценности, разделяемые большинством в компании: цели организации, представления о ее будущем, традиции, стили управления, способы принятия решений, нормы поведения и т.д. ТРИ СПОСОБА УПРАВЛЕНИЯ:

Три вида воздействия на сотрудника 10% персонала всегда будут хорошо работать. Другие 10% будут работать плохо. Работа остальных 80% зависит от искусства управления и стимулирования. ТРИ СПОСОБА УПРАВЛЕНИЯ:

ТРИ СТАДИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ I. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СЕМЬЯ личное воздействие Доминирующий вид управления персоналом – личное воздействие посредством устного или письменного приказа. III. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ЖИВОЙ ОРГАНИЗМ организационная структура Доминирующий вид управления персоналом – организационная структура и корпоративная культура. II. ОРГАНИЗАЦИЯ - ЖЕСТКАЯ СИСТЕМА организационная структура Доминирующий вид управления персоналом – организационная структура плюс личное воздействие.

Планирование Организация Принятие решений Мотивация Контроль ЧТО ТАКОЕ ЭФФЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ? Функции руководителя: Стиль руководства Управление временем - своим и подчиненных Переговоры на различных уровнях Управление персоналом

ЧТО ТАКОЕ ЭФФЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ? Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы ОКАЗАТЬ НА НИХ ВЛИЯНИЕ и побудить их к достижению ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ Поведенческий подход Ситуативный подход Стиль зависит от особенностей руководителя: поведение, характер. Стиль зависит от ситуации и гибкости руководителя.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА Поведенческий подход (исследования Курта Левина) Авторитарный ДемократическийЛиберальный Сильные стороны Внимание к срочности и порядку, предсказуемость результата Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера Слабые стороны Сдерживается индивидуальная инициатива Требует много времени на принятие решений Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

СТИЛИ РУКОВОДСТВА Поведенческий подход (исследования Д. Мак Грегора) Люди – «лежачие камни»: они ленивы, избегают ответственности и ждут, чтобы ими руководили. Для них нужен командный стиль управления. Людей надо заставлять, принуждать, заинтересовывать материально. Люди любят работать. Преданны организации. Инициативны, и материальные стимулы для них – не главное. Поэтому для реализации людского потенциала наиболее подходит демократический стиль управления. По У. Оучи. Человек по природе – коллективист, жаждущий раскрыть свой потенциал

СТИЛИ РУКОВОДСТВА Ситуативный подход (П. Херси и К. Бланшар, и др.) Зрелость исполнителя Поведение руководителя, ориентированное на человеческие отношения Поведение руководителя, ориентированное на задачу Директивный стиль (указание) Наставнический стиль (поддержка) Демократический стиль (сотрудничество) Делегирующий стиль (либеральный)

УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ Хватает ли Вам времени? Что означает для Вас время? Как Вы обращаетесь со своим временем? Сколько времени у Вас осталось? Довольны ли Вы в целом своими ответами? Какой вопрос произвел на Вас самое сильное впечатление? «Точность – вежливость королей и долг всех добрых людей» Людовик XIV

ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ (Specific) Цель должна быть конкретна (Measurable) Цель должна быть измерима (Achievable) Цель должна быть достижима (Related) Цель должна быть взаимосвязана с другими целями (Time-bound) Цель должна быть определена во времени ЦЕЛЬ ПЛАН ВРЕМЯ

ПРИНЦИП ЭЙЗЕНХАУЕРА Срочные Важные Несрочные Срочные Неважные Несрочные Неважные

ПРИНЦИП ПАРЕТО Мы используем 20 % информации в течении 80% времени. А 20% клиентов обеспечивают 80% работы. ПРАВИЛО 60:20:20 Планируем только 60% Незапланированные события – 20% Непредвиденные случаи (страховка) – 20%

УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ ПЛАН НА ДЕНЬ КРАТКОСРОЧНЫЙ ПЛАН ДОЛГОСРОЧНЫЙ ПЛАН (НА ГОДЫ) ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ПЛАН ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ ГЛОБАЛЬНАЯ ЦЕЛЬ ГЛАВНЫЕ ЖИЗНЕННЫЕ ЦЕННОСТИ ЧЕЛОВЕКА – ТО, ЧЕГО ОН ХОЧЕТ ОТ ЖИЗНИ Система Б. ФРАНКЛИНА

ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ Определите личные «поглотители времени» и уменьшите их влияние. Правильно расставляйте приоритеты. Группируйте похожие виды деятельности. Планируйте приоритетные дела на то время, когда Ваша энергия находится на пике подъема. Желание измениться 7 дней по несколько минут в день: постановка цели на завтра, планирование и на следующий день работа в направлении ее достижения Через 21 день: это занятие станет все более естественным После 63 дней (6 недель): новая практика станет неотъемлемой частью вашей работы

МОТИВАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ Иерархия потребностей А. Маслоу Содержательные теории

МОТИВАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ Гигиенические факторы Мотивирующие факторы Политика фирмы и администрации Успех Условия работы Продвижение по службе Заработок Признание и одобрение результата Межличностные отношения Высокая степень ответственности Степень непосредственного контроля за работой Возможность творческого и делового роста Теория Герцберга Отсутствие или недостаток развития этих факторов порождают неудовлетворенность. НО, если они удовлетворены, они не служат источником мотивации. Отсутствие или недостаток развития этих факторов не приводят к неудовлетворенности. НО, если они удовлетворены, они побуждают к большей эффективности. Содержательные теории

МОТИВАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ Процессуальные теории Теории ОЖИДАНИЙ И СПРАВЕДЛИВОСТИ: Л Виктор Врума, Л. Портер - Э. Лоулер. Работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками. Если люди считают, что в отношении них допущена несправедливость, их мотивация снижается и они стремятся снизить интенсивность своих усилий.

МЕНЕДЖЕР ОДНОЙМИНУТЫ МЕНЕДЖЕР ОДНОЙ МИНУТЫ Цель «одной минуты»: Определить проблему, т.е. установить, что необходимо получить в результате Похвала «одной минуты»: Критика «одной минуты»: Величайший принцип управления – вознаграждаемое поведение повторяется. Если ошибку подчиненного пропустить, она будет тиражироваться.

МЕНЕДЖЕР ОДНОЙМИНУТЫ МЕНЕДЖЕР ОДНОЙ МИНУТЫ Похвала «одной минуты»: Критика «одной минуты»: Величайший принцип управления – вознаграждаемое поведение повторяется. Если ошибку подчиненного пропустить, она будет тиражироваться. 87% исполнителей после похвалы улучшают свою работу, в то время как 40-50% сотрудников после публичного разноса в течение двух-трех месяцев работают хуже.

МЕНЕДЖЕР ОДНОЙ МИНУТЫ Похвала «одной минуты»: Говорите сотрудникам прямо, как они справляются с работой Хвалите сотрудников немедленно. Объясните сотрудникам, что они сделали правильно, и будьте последовательны. Скажите сотрудникам, как вам приятно от того, что они сделали правильно, какая это помощь организации и другим членам коллектива. Помолчите некоторое время, чтобы дать им проникнуться тем, как вам это приятно. Поощрите их продолжать в том же духе. Пожмите руку или прикоснитесь, чтобы они почувствовали, что вы поддерживаете их успех в организации.

МЕНЕДЖЕР ОДНОЙ МИНУТЫ Четко и точно объясните, что именно сотрудник сделал неправильно. Скажите сотруднику, какие чувства у вас возникают по этому поводу. Объясните, какие последствия для дела будет иметь его ошибочное поведение. Спросите сотрудника, как он хочет улучшить ситуацию, и выскажите свое мнение о его предложениях. Договоритесь, как вы оба будете действовать, чтобы покончить со всем этим, и обговорите сроки. Перейдите от критики к похвале. Скажите сотруднику, что Вы высоко цените его за прошлую работу и знаете о его большом потенциале в работе. Ссылайтесь при этом на прошлые успехи. Пожмите руку или прикоснитесь, чтобы оказать поддержку, дайте понять, что вы искренне за него переживаете, цените его и уверены в нем. Критика «одной минуты»:

Спасибо за внимание Посетить сайт Группы HR консультантов (г. Санкт-Петербург). Автор: Светлана Ершова, руководитель проектов, ведущий тренер-аналитик группы HR.