Информационный менеджмент Лекция 11.Планирование подготовки предприятия к внедрению информационной системы. Создание временных коллективов для внедрения ИТ и ИС и их менеджмент. Разработал доцент кафедры «Прикладная информатика», кандидат педагогических наук Попова Марина Викторовна

Главное условие успешности проекта заключается в документировании всех принятых решений по проекту.

создание временных коллективов для внедрения информационных технологий и систем, тестирование сотрудников с использованием программных средств, подготовка и повышение квалификации кадров в области информационного менеджмента, компьютерная подготовка пользователей информационных систем, создание системы информационной безопасности, мониторинг внедрения ИТ и ИС.

Н – начало комплекса работ по подготовке предприятия к внедрению ИС, 1. Предпроектное обследование / промышленный аудит, 2. Моделирование бизнеса, 3. Корректировка организационной структуры управления, 4. Обучение специалистов группы внедрения, 5. Детальное планирование, 6. Упорядочивание нормативно - справочной информации, 7. Разработка классификаторов и кодификаторов информации

8. Корректировка форм первичных документов и внутренней отчетности, 9. Закупка и монтаж технических средств ИС, 10. Приобретение лицензий на программные средства, 11. Формирование внутримашинной информационной базы, 12. Пилотные примеры внедрения по подразделениям, 13. Опытная эксплуатация,

14. Интегрированный пилотный пример, 15. План «перехода» на новую систему, 16. Ввод системы в промышленную эксплуатацию, 17. Мониторинг внедрения (послепроектное обследование - промышленный аудит), К – конец комлекса работ по подготовке предприятия к внедрению ИС.

Работа 1. Предпроектное обследование (промышленный аудит). Задачей данного этапа является «ранняя диагностика» проблем, которые могут возникнуть при внедрении, среди прочих, можно упомянуть: выявление некачественно формируемых или отсутствующих первичных документов, справочников, нормативов и стандартов, неподдерживаемая системой организация бизнес-процессов, процедур и правил

Работа 2. Моделирование бизнеса. Данный этап является необязательным, но обычно крайне рекомендуется в фирменных руководствах по внедрению. Российские консультанты всеми силами стремятся провести этот этап в ходе проекта, причем именно своими силами, так как он позволяет хорошо подготовиться к внедрению силами малоопытных консультантов.

Работа 3. Корректировка организационной структуры управления. Работа 4. Обучение специалистов группы внедрения. В подавляющем большинстве российских предприятий морально не готовы заплатить существенную сумму за обучение своих сотрудников и этот этап стараются сократить или вообще пропустить.

Работа 5. Детальное планирование. После обучения группы по внедрению, эти специалисты способны разработать детальный проектный план, специально предназначенный для эффективного внедрения. Работа 6. Упорядочивание нормативно - справочной информации. Работа 7. Разработка классификаторов и кодификаторов информации. Работа 8. Корректировка форм первичных документов и внутренней отчетности. Работа 9. Закупка и монтаж технических средств ИС. Работа 10. Приобретение лицензий на программные средства. Работа 11. Формирование внутримашинной информационной базы.

Работа 12. Пилотные примеры внедрения по подразделениям. В пилотных подразделений (тестовых или пробных пусках) программное обеспечение будет использоваться для имитации работы одного или нескольких тесно взаимосвязанных подразделений. Работа 13. Опытная эксплуатация проводится с целью убедиться в полном соответствии полученной в результате настройки системы функциональности, требованиям предприятия. Работа 14. Интегрированный пилотный пример. На этой стадии будет полностью смоделирована вся деятельность предприятия.

Работа 15. План «перехода» на новую систему. Определение процедуры работ и фиксация специального графика перехода конечных пользователей на работу в новой системе, в особо ответственных случаях допускается параллельное ведение учета еще в течение некоторого времени, но желательно не более одного учетно-отчетного периода, реально ввиду особенностей учета в западных системах рекомендуется производить переключение с начала года или не позже первого квартала. Работа 16. Ввод системы в промышленную эксплуатацию. Реализация данного этапа обычно и означает успешное внедрение. Хотя и здесь бывают особенности. Так, известны случаи, когда ряд функциональных блоков так и не передавался в промышленную эксплуатацию. Работа 17. Мониторинг внедрения (послепроектное обследование - промышленный аудит).

руководителя проектной группы, специалиста по управлению проектом, бизнес - аналитика со стороны заказчика, системного аналитика, проектировщиков - специалистов по постановке и алгоритмизации задач, системного администратора, администратора базы данных, системных и прикладных программистов, специалистов по защите информации, администратора репозитория, технического писателя, специалиста по качеству и тестированию, специалистов по внедрению и специалистов по техническим средствам коммуникационно - информационных технология и ИС.

Организация структуры управления проектной группы зависит от выбранного пути создания информационной системы. Если проект разрабатывается своими силами, то проектная группа создается в составе подразделения предприятия по обработке информации (информационно-вычислительных центров, отдела автоматизации, департамента информационных систем и т.д.).

Вовлеченность заказчика является необходимым условием успешной работы временного коллектива. Возглавляет работу по созданию информационной системы руководитель проектной группы (главный специалист, генеральный конструктор информационной системы). Руководитель проектной группы предприятия отвечает за формирование технического задания и его реализацию в соответствии с требованиями пользователей условиями экономической эффективности информационной системы. Поскольку собственные силы предприятия ограничены, широко используется аутсорсинг, то есть передача разработки отдельных компонентов информационной системы сторонним организациям.

Если разработка информационной системы осуществляется комплексно специализированной организацией (системным интегратором), то обычно используется матричная структура построения проектной группы (рис. 4.11), при которой каждый специалист находится в двойной подчиненности. В административном подчинении в соответствии со своим профилем и производственном подчинении у руководителя проекта на время выполнения проекта. Матричная структура построения проектной группы соответствует процессному подходу в управлении. При организации проектной группы может использоваться принцип единоначалия, когда на время выполнения проекта создается отдельное подразделение, в котором объединяются все участники разработки («проектная структура»).

Рис Матричная структура управления временным коллективом разработки и внедрения информационной системы

Каждый коллектив должен найти свое место в формальной или неформальной структуре организации, где бы он мог полностью реализовать свои цели и возможности и не препятствовал делать это другим. Началом формирования временного коллектива является решение о его создании, надлежащим образом оформленное юридически. Затем определяется его функциональная структура, круг обязанностей, прав и ответственности для каждого сотрудника, создается надежная система информирования. Отношения в коллективе возникают между людьми как носителями определенных социальных ролей.

Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность - уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей. Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике. Контролер сам творчески мыслить не способен, но вследствие глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.

Шлифовальщик, обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задачами коллектива. Энтузиаст - самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели. Искатель выгод - посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное единство действиям членов коллектива. Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании. Помощник - человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни.

Интернет портал «Intelligent Enterprise/RE» - Интернет портал «ITeam Технологии корпоративного управления» - Интернет портал «Корпоративный менеджмент» - Интернет портал «CitForum» - Мередит Р. Белбин Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. – М.: Издательство HIPPO, – 308 с. Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании.- М.: ЗАО «Олимп -Бизнес», с.