Экономический факультет Лекция 4 : « Лекция 4 : «Распределение ИТ между лицами, принимающими решения, в зависимости от типа управленческой структуры. » Параметры эффективного распределения ИТ в ЭИС » Дисциплина «Информационный менеджмент» ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ СТАВРОПОЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра «Прикладная информатика» Разработал доцент кафедры «Прикладная информатика», кандидат педагогических наук Попова Марина Викторовна

Организационные структуры управления: линейно-функциональная; линейная; функциональная; матричная; дивизиональная На рис. 1.1 представлена линейно – функциональная организационная схема управления и показано распределение ИТ между лицами, принимающими управленческие решения. Если на рис. 1.1 убрать функциональные связи, представленные пунктирными линиями, то полученная структура превратится в линейную. Если пунктирные линии заменить непрерывными, отражающими непосредственное подчинение исполнителей функциональным руководителям, то исходная структура превращается в функциональную.

Генеральный директор Функциональный начальник Топ менеджмент компании Руководитель подразделения Руководитель отдела Руководитель цеха Средний уровень управления БюроУчастокЦехУчасток Исполнитель Нижний уровень управления Классы ИС ESS DSS OLAP Data Mining BPM MRP MRP II ERP TPS KWS Функциональные связи Линейные связи Рис Линейно – функциональная организационная структура управления

Преимущества линейной организационной структуры управления (ОСУ): четкая система взаимосвязей «начальник - подчиненный»; выраженная ответственность; быстрая реакция на прямые приказания; простота построения самой оргструктуры; высокая степень «прозрачности» деятель-ности всех структурных единиц. Недостатки линейной ОСУ: чрезмерная нагрузка на высший уровень управления; отсутствие вспомогательных служб; отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями; высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Преимущества линейно-функциональной ОСУ заключаются в: снятии части нагрузки с высшего уровня управления; стимулировании развития неформальных связей на уровне структурных блоков; уменьшении потребности в специалистах широкого профиля и улучшение качества выпускаемой продукции; появлении возможности создания штабных подструктур. Недостатки линейно-функциональной ОСУ: значительное усложнение связей внутри компании; появление большого количества новых информационных каналов; появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений; затруднение координации деятельности организации; появление тенденции к чрезмерной централизации.

Классы ИС ОбозначенияКраткая характеристика ESS (Export systems)Административные системы DSS (Deciscan Support Systems)Информационные системы управления OLAP (On-Line Analytical Processing)Технология комплексного многомерного анализа данных Data-MiningТехнология поиска закономерностей в данных BPM (Business Process Management)Управление бизнес-процессами MRP (Material Requirement Planning)Планирование потребности в материалах MRP-II (Manufacturing Resource Planning)Планирования ресурсов предприятия ERP (Enterprise Resource Planning)Надстройка над системами нижнего уровня в корпоративных системах KWS (Knewlege Work Systems)Система управления обработки данных TPSРаспределённая система управления EPSS (Electronic Performance Sub Systems)Системы управления технологическими процессами, системы поддержки исполнения

Основной принцип, лежащий в основе любой дивизион аль ной структуры управления заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы Классы ИС TPS KWS ESS DSS OLAP Data Mining BPM MRP MRP II ERP Генеральный директорШтаб Руководитель филиала Штаб Руководитель филиала Штаб Руководитель филиала Штаб Топ менеджмент Исполнители Рис Дивизиональная организационная структура управления

Преимущества: наличие тенденций к децентрализации; высокая степень самостоятельности дивизионов; разгрузка менеджеров базового звена управления; высокая степень выживаемости в условиях современного рынка; развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков. Недостатки: появление дублирующих функций в дивизионах; ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов; частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов; отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами. Дивизион - это крупное структурное подразде- ление предприятия, обладающее большой самостоятель- ностью за счет включения в себя всех необходимых служб. Иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого.

Матричные организационные структуры управления (рис. 1.3) отличаются от остальных классических ОСУ тем, что они относятся к полиадминистративным структурам. На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация. Генеральный директор Руководитель отдела 1 Руководитель отдела 2 Руководитель отдела 3 Руководитель проекта 1 Руководитель проекта 2 Руководитель проекта 3 Исполнитель Классы систем ESS DSS MRP MRP II ERP OLAP Data Mining BPM TPS KWS Рис Матричная организационная структура управления

Матричные структуры управления имеют свои достоинства и недостатки. К преимуществам относятся: возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов; снижение затрат на разработку и апробацию новшеств; значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств; своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия. Среди недостатков можно отметить: подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел; опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов; большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом. Наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри компании, но и во внешней среде.

Для принятия управленческих решений существует определенный подход, который носит «функциональный» характер и понимается соответственно как функция от информационного окружения, т.е. существуют базы данных внутренней и внешней информации, которую собрали и порой используют для принятия решения функциональные службы. Так, например: отдел сбыта собирает информацию о контактах с клиентами, о сделках и услугах; служба маркетинга готовит обзоры тенденций рынка и изменений вкусов потребителей; технический отдел и отдел инвестиций собирает информацию о новых производствен-ных идеях и готовит данные и расчеты для инвестиционных проектов; производственный отдел собирает информацию о возможностях обновления произ- водства и совершенствования выпускаемой продукции; служба информации готовит обзоры новинок программного обеспечения и информационного оборудования; отдел кадров и соцобеспечения отслеживает изменения в составе рабочей силы и в возможностях найма. Каковы недостатки данного подхода: Во-первых, эти базы данных отражают функциональный подход к деятельности предприя-тия, а не широкое управленческое понимание бизнеса. Во-вторых, истолкование собранных данных находится под влиянием представлений о прежних факторах успеха. В-третьих, специалисты служб планирования, финансового обеспечения, маркетинга, информационных и других технических служб продолжают действовать исключительно как получатели и хранители информации.

На рисунке приняты следующие обозначения: DSS (Decision Support Systems) – системы поддержки принятия решений, MIS (Management Information Systems) – информационные системы управления, KWS (Knowledge Work Systems) – системы обработки знаний, TPS (Transaction Processing Systems) – системы обработки операций. МВУ – менеджеры верхнего уровня управления; МСУ – менеджеры среднего уровня управления; ИТР – инженерно-технические работники, служащие; МНУ – менеджеры нижнего уровня управления, рабочие, операторы. МСУ DSS 1.Уровень стратегического управления МВУ MIS 2. Уровень тактического управления KWS TPS ИТР МНУ Группы пользовател ей Классы ИС 3. Уровень знаний 4. Операционный уровень Уровни Рис Распределение информационных потребителей по уровням управления В соответствии с классификацией (рис.1.4), делающей акцент на соотнесении уровня управления к конечным потребителям информационных систем менеджмента, выделяют четыре класса информационных систем менеджмента:

1. Системы стратегического уровня - инструменты помощи руководителям высшего уровня. Осуществляют стратегические исследования и длительные тренды в фирме и в деловом окружении. Их основное назначение приводить в соответствие изменения в условиях эксплуатации с существующей организационной возможностью. 2. Системы уровня управления разработаны, чтобы осуществлять контроль, управление, принятие решений, и административные действия средних менеджеров.

3. Системы уровня знания помогают интегрировать новые знания в бизнес и управлять потоком документов. Системы уровня знания, особенно в форме рабочих станций и офисных систем, сегодня являются наиболее быстрорастущими приложениями в бизнесе. 4. Системы эксплуатационного уровня поддерживают управляющие операции и следят за элементарными действиями организации (продажи, платежей, депозиты). Основная цель систем на этом уровне: проводить потоки транзакций через организацию.

Концептуальная модель эффективного распределения ИТ в экономической информационной системе (ЭИС) может быть представлена в виде задачи условной оптимизации. В качестве критерия оптимизации принимается минимум совокупной стоимости владения (Total Cost of Ownership, TCO). Ограничения задачи соответствуют параметрам качества сервисно - ориентированной ИС. К этим параметрам относятся: время реакции системы на запрос пользователя или время решения периодической задачи в составе s-го сервиса (T s ); достоверность обработки информации, характеризующаяся вероятностью ошибки (P); количество инцидентов в единицу времени (C); уровень информационной защищенности (R); функциональность системы, характеризующейся множеством возможных сервисов (S).

Экономическая эффективность и качество сервисного обслуживания ЭИС зависят от распределения ИТ по узлам обработки информации. Если обозначить с помощью булевой переменной X is = 1 факт обработки информации по s-й задаче в i-м узле и X is =0 - отсутствие этой обработки, то в формализованном виде концептуальная модель может быть записана следующим образом: TCO ( { X is } ) min T s ( { X is } ) T доп.s P ( { X is } ) P доп. C ( { X is } ) С доп. R ( { X is } ) R доп. Зависимость показателей качества информационного обслуживания от величины инвестиций в информационные технологии соответствует закономерности, представленной на рис Представленная на этом рисунке s- кривая, получившая название кривой Ричарда Фостера указывает на наличие участка интенсивного роста результатов от инвестиций и естественного технологического предела. Инвестиции в определенную ИТ РезультатыРезультаты Естественный предел развития ИТ Участок интенсивно го роста Рис. 1.5 Зависимость показателей качества информационного обслуживания от величины инвестиций

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Интернет портал «Корпоративный менеджмент» Соколов Р.В., Чиркова М.Ю. Информатизация производст- венного менеджмента. – СПб.: СПбГИЭУ, – 162 с. 3. Интернет портал «CitForum» Интернет портал «Intelligent Enterprise/RE» -