Управленческие решения в организации Талант руководителя состоит в том, чтобы быстро принять решение и найти человека, который сделает всю работу. Дж. Г. Поллард Трудно быть эффективным и непротивным Фрэнк Хаббард

Вопросы для рассмотрения 1. Понятие «принятие решений». Виды управленческих решений. 2. Стили поведения руководителя при принятии решений. 3. Модели принятия решений. 4. Групповое принятие решений. 5. Методы стимулирования принятия эффективного решения в группе. 6. Исполнение решений.

1. Понятие «принятие решений». Виды управленческих решений Принятие решений – процесс выбора способа действий, направленный на разрешение проблемы или использование возможностей. Принятие решений – процесс выбора способа действий, направленный на разрешение проблемы или использование возможностей. Управленческое решение – это вывод об осуществлении конкретных действий, представленный в сознании субъекта, объекта управления, в управленческих документах. Управленческое решение – это вывод об осуществлении конкретных действий, представленный в сознании субъекта, объекта управления, в управленческих документах.

Виды управленческих решений По функциям управления: плановые, организационные, мотивационные и др. По функциям управления: плановые, организационные, мотивационные и др. По степени струкруризации задач: хорошо структурированные (программируемые, алгоритимческие), слабо структурированные (непрограммируемые, эвристические). По степени струкруризации задач: хорошо структурированные (программируемые, алгоритимческие), слабо структурированные (непрограммируемые, эвристические). По характеру решения задач: стратегические, оперативные и др. По характеру решения задач: стратегические, оперативные и др. По степени определенности ситуации: в условиях определенности; в условиях риска, в условиях неопределенности. По степени определенности ситуации: в условиях определенности; в условиях риска, в условиях неопределенности.

По функциональным областям: финансовые, кадровые, производственные, пр. По функциональным областям: финансовые, кадровые, производственные, пр. По количеству участников: индивидуальные, коллегиальные, коллективные. По количеству участников: индивидуальные, коллегиальные, коллективные. По способу осуществления: письменные, устные. По способу осуществления: письменные, устные. По способу принятия: интуитивные, рациональные, эмоциональные По способу принятия: интуитивные, рациональные, эмоциональные

2. Стили поведения руководителя при принятии решений Одним из важных вопросов является вопрос о том, кому и как следует принимать решения. Нужно ли руководителю делать это самому или возможно привлечение к этому процессу других работников? Одним из важных вопросов является вопрос о том, кому и как следует принимать решения. Нужно ли руководителю делать это самому или возможно привлечение к этому процессу других работников? Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт разработали следующую модель решения этой дилеммы. Они выделили семь возможных стилей поведения руководителя при принятии решения. Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт разработали следующую модель решения этой дилеммы. Они выделили семь возможных стилей поведения руководителя при принятии решения.

Стили поведения руководителя при принятии решения 1. Руководитель принимает решение и объявляет о нем. 1. Руководитель принимает решение и объявляет о нем. 2. Руководитель «продает» решение. 2. Руководитель «продает» решение. 3. Руководитель выдвигает идеи и ждет вопросов. 3. Руководитель выдвигает идеи и ждет вопросов. 4. Руководитель предлагает изменить свой проект решения. 4. Руководитель предлагает изменить свой проект решения.

5. Руководитель предлагает проблему, ждет предложений по ее решению, принимает решение. 6. Руководитель определяет ограничения, которые необходимо учитывать при решении, просит группу принять решение. 7. Руководитель разрешает подчиненным действовать в определенных высшими инстанциями пределах.

Каждый из этих методов характеризуется разной степенью авторитарности со стороны руководителя и большей или меньшей степенью свободы работников в процессе принятия решений. Каждый из этих методов характеризуется разной степенью авторитарности со стороны руководителя и большей или меньшей степенью свободы работников в процессе принятия решений. Однако не ясно, какой именно способ желателен при решении проблемных ситуаций. Однако не ясно, какой именно способ желателен при решении проблемных ситуаций.

Так, прагматичные американцы менее склонны к коллегиальному участию в подготовке и особенно в конструировании решения. По мнению американских исследователей, процесс принятия решения у них похож на судебный спектакль? Подчиненные, наподобие прокуроров, излагают свои соображения шефу, который ведет себя как судья – выносит вердикт и закрывает вопрос. Так, прагматичные американцы менее склонны к коллегиальному участию в подготовке и особенно в конструировании решения. По мнению американских исследователей, процесс принятия решения у них похож на судебный спектакль? Подчиненные, наподобие прокуроров, излагают свои соображения шефу, который ведет себя как судья – выносит вердикт и закрывает вопрос.

Японцы же считают нормальным делом, когда руководитель принимает участие в обсуждении наравне с остальными, он постоянно задает вопросы, поддерживая тем самым атмосферу заинтересованного делового общения. При этом существует неписанное правило: надо обговорить в процессе обсуждения вариантов, прежде чем выбрать один. Японцы же считают нормальным делом, когда руководитель принимает участие в обсуждении наравне с остальными, он постоянно задает вопросы, поддерживая тем самым атмосферу заинтересованного делового общения. При этом существует неписанное правило: надо обговорить в процессе обсуждения вариантов, прежде чем выбрать один.

3. Модели принятия решений Классическая теория принятия решения исходит из того, что люди, принимающие решения, действуют в обстановке полной определенности. Включает следующие этапы: 1) Выслушать все альтернативные варианты, из которых следует сделать выбор. 1) Выслушать все альтернативные варианты, из которых следует сделать выбор. 2) Проанализировать последствия выбора каждой альтернативы. 2) Проанализировать последствия выбора каждой альтернативы. 3) Проанализировать собственные предпочтения в отношении каждой альтернативы или последствий, проранжировать их от наиболее к наименее желательному. 3) Проанализировать собственные предпочтения в отношении каждой альтернативы или последствий, проранжировать их от наиболее к наименее желательному. 4)Выбрать вариант, обеспечивающий наиболее желательные последствия. 4)Выбрать вариант, обеспечивающий наиболее желательные последствия.

Ограничения классической модели Лица, принимающие решения, часто - не знают обо всех альтернативах вариантах, из которых они могут выбирать; - не знают обо всех альтернативах вариантах, из которых они могут выбирать; - не знают всех последствий выбора той или иной альтернативы, не всегда точно знают, чего именно они хотят. - не знают всех последствий выбора той или иной альтернативы, не всегда точно знают, чего именно они хотят. - количество времени и усилий, требующихся для сбора нужной информации, может оказаться неоправданно высоким; - количество времени и усилий, требующихся для сбора нужной информации, может оказаться неоправданно высоким; даже если вся информация собрана, когнитивные способности лица, принимающего решения, могут ограничить его возможность учесть всю имеющуюся информацию. даже если вся информация собрана, когнитивные способности лица, принимающего решения, могут ограничить его возможность учесть всю имеющуюся информацию.

Бихевиористская теория Утверждает, что люди, принимающие решение, действуют только на основании того, как они воспринимают данную конкретную ситуацию. Утверждает, что люди, принимающие решение, действуют только на основании того, как они воспринимают данную конкретную ситуацию. Согласно Херберту Саймону, лица, принимающие решения, часто принимают не оптимальные, а удобные решения (удовлетворяющие решения); они останавливаются на первой же альтернативе, которая кажется им приемлемой. Согласно Херберту Саймону, лица, принимающие решения, часто принимают не оптимальные, а удобные решения (удовлетворяющие решения); они останавливаются на первой же альтернативе, которая кажется им приемлемой. Принимаемое решение может быть выгодно для человека, принимающего решение, но не выгодно организации. Принимаемое решение может быть выгодно для человека, принимающего решение, но не выгодно организации.

Модель принятия административных решений Согласно данной модели, лица, принимающие решения, могут совершить ряд шагов, предписываемых классической моделью, но информация, которую они учитывают, базируется на ряде психологических и социологических факторах. К психологическим факторам относятся – индивидуальность лица, принимающего решения, его способности, восприятие, опыт и знания. Социологические факторы включают группы, организации, особенности организационной и национальной культуры, к которой принадлежит лицо, принимающее решение. В целях повышения эффективности оценки принятого решения рекомендуется привлекать независимых экспертов, в качестве которых могут выступить коллеги или сторонние лица – высококвалифицированные специалисты в данной области.

Модель «мусорного ведра» Согласно данной модели, основные компоненты процесса выбора решения – проблемы, решения, участники и ситуации выбора – перемешаны в «мусорном ведре» организации. Согласно данной модели, основные компоненты процесса выбора решения – проблемы, решения, участники и ситуации выбора – перемешаны в «мусорном ведре» организации. Выбором решения и его претворением в жизнь могут заниматься абсолютно разные люди. Поэтому претворение в жизнь выбранного решения влечет за собой многочисленные изменения. Выбором решения и его претворением в жизнь могут заниматься абсолютно разные люди. Поэтому претворение в жизнь выбранного решения влечет за собой многочисленные изменения.

4. Групповое принятие решений В организации решение часто принимают не отдельные сотрудники, а их группы. Преимущества группового принятия решений: - используется разнообразный опыт, знания и квалификация всех членов группы; - используется разнообразный опыт, знания и квалификация всех членов группы; - проявляется суммарная память на факты, информацию, которую забыл один человек, может вспомнить другой; - проявляется суммарная память на факты, информацию, которую забыл один человек, может вспомнить другой; - большие возможности для коррекции ошибок; - большие возможности для коррекции ошибок; - выработка большего количества вариантов решений; - выработка большего количества вариантов решений; - более лояльное отношение сотрудников к решениям, принятым в группе, чем к единолично принятым. - более лояльное отношение сотрудников к решениям, принятым в группе, чем к единолично принятым.

Недостатки группового принятия решений: - большие затраты времени; - большие затраты времени; - возможность принятия неверного решения. - возможность принятия неверного решения.

Методы принятия решений в группе Э.Шейн, известный ученый и консультант, выявил, что группы могут принимать решения благодаря любому из следующих шести методов: 1)отсутствие ответной реакции; 1)отсутствие ответной реакции; 2)правило старшинства; 2)правило старшинства; 3)правило меньшинства; 3)правило меньшинства; 4)правило большинства; 4)правило большинства; 5)правило консенсуса; 5)правило консенсуса; 6)правило единодушия. 6)правило единодушия.

При вынесении решения методом отсутствия ответной реакции выдвигают одну идею за другой, но это не влечет за собой никакого обсуждения. Когда группа в конце концов поддерживает одну из идей, все остальные отклоняются благодаря отсутствию ответной реакции, а не критической оценке. При вынесении решения методом отсутствия ответной реакции выдвигают одну идею за другой, но это не влечет за собой никакого обсуждения. Когда группа в конце концов поддерживает одну из идей, все остальные отклоняются благодаря отсутствию ответной реакции, а не критической оценке.

При принятии решения по методу старшинства председатель, менеджер или лидер принимают решение за всю группу. Это может происходить с обсуждением или не сопровождаться дискуссией. Метод очень эффективен по времени. Окажется решение плохим или хорошим, зависит от того, располагает ли властная фигура необходимой информацией, и насколько остальные члены группы разделяют такой подход к принятию решений. При принятии решения по методу старшинства председатель, менеджер или лидер принимают решение за всю группу. Это может происходить с обсуждением или не сопровождаться дискуссией. Метод очень эффективен по времени. Окажется решение плохим или хорошим, зависит от того, располагает ли властная фигура необходимой информацией, и насколько остальные члены группы разделяют такой подход к принятию решений.

Правило большинства является одним из наиболее распространенных способов принятия решения группой. Осуществляется в виде официального голосования и подсчета голосов для выяснения точки зрения большинства. Как показывает практика, данный метод влечет за собой ряд проблем. При окончательном подсчете голосов одни люди могут оказаться «победителями», а другие – «проигравшими». Оставшиеся в меньшинстве «проигравшие» могут испытать такое чувство, что их мнением пренебрегли и не дали высказаться. В результате, в дальнейшем они могут игнорировать внедрение в жизнь решения «победителей», проявлять обиду. Правило большинства является одним из наиболее распространенных способов принятия решения группой. Осуществляется в виде официального голосования и подсчета голосов для выяснения точки зрения большинства. Как показывает практика, данный метод влечет за собой ряд проблем. При окончательном подсчете голосов одни люди могут оказаться «победителями», а другие – «проигравшими». Оставшиеся в меньшинстве «проигравшие» могут испытать такое чувство, что их мнением пренебрегли и не дали высказаться. В результате, в дальнейшем они могут игнорировать внедрение в жизнь решения «победителей», проявлять обиду.

Принятие решения путем достижения консенсуса заключается в коллективном обсуждении вопроса и принятии решения одобренном большинством. Когда консенсус удается достигнуть, даже те, кто не согласен, знают, что их выслушали и что им была предоставлена возможность повлиять на ход событий. Принятие решения путем достижения консенсуса заключается в коллективном обсуждении вопроса и принятии решения одобренном большинством. Когда консенсус удается достигнуть, даже те, кто не согласен, знают, что их выслушали и что им была предоставлена возможность повлиять на ход событий.

Принятие решения методом единодушия отражает идеальное состояние дел. В этом случае у всех членов группы существует единодушное согласие по поводу действий, которые необходимо предпринять. На практике применяется исключительно сложно. Принятие решения методом единодушия отражает идеальное состояние дел. В этом случае у всех членов группы существует единодушное согласие по поводу действий, которые необходимо предпринять. На практике применяется исключительно сложно.

5. Методы стимулирования принятия эффективного решения В целях стимуляции принятия эффективного решения в группе используется ряд методов. 1. Мозговой штурм – процедура, направленная на генерацию вариантов решения проблемы, возможных альтернатив. 1. Мозговой штурм – процедура, направленная на генерацию вариантов решения проблемы, возможных альтернатив.

2. Метод номинальных групп – направлен на уменьшение влияния сложившейся иерархии и отношений в группе на процесс выработки и принятия решения. 2. Метод номинальных групп – направлен на уменьшение влияния сложившейся иерархии и отношений в группе на процесс выработки и принятия решения. Людей разделяют на маленькие группы по шесть- семь человек, и каждого просят в письменном виде высказать свое мнение. После этого каждый участник группы по очереди представляет по одному из своих предложений. Это происходит до тех пор, пока не будут высказаны и не записаны все идеи. Затем группа приступает к последовательному обсуждению всех предложений, после которого каждый из участников независимо от других оценивает все представленные предложения. В итоге выбирается идея, набравшая в сумме наибольшее количество баллов. Людей разделяют на маленькие группы по шесть- семь человек, и каждого просят в письменном виде высказать свое мнение. После этого каждый участник группы по очереди представляет по одному из своих предложений. Это происходит до тех пор, пока не будут высказаны и не записаны все идеи. Затем группа приступает к последовательному обсуждению всех предложений, после которого каждый из участников независимо от других оценивает все представленные предложения. В итоге выбирается идея, набравшая в сумме наибольшее количество баллов.

3. «Адвокат дьявола» - прием групповой работы, направленный на выявлении слабых мест в вариантах предлагаемых решений. Заключается в том, что при подготовке к обсуждению проблемы выбирается человек, который будет сомневаться в правильности всех предложений, высказываемых в группе. Процедура помогает менеджерам и другим работникам организации осознать опасности каждого из вариантов решения. 3. «Адвокат дьявола» - прием групповой работы, направленный на выявлении слабых мест в вариантах предлагаемых решений. Заключается в том, что при подготовке к обсуждению проблемы выбирается человек, который будет сомневаться в правильности всех предложений, высказываемых в группе. Процедура помогает менеджерам и другим работникам организации осознать опасности каждого из вариантов решения.

4. Метод Делфи. Создан в 1950-е гг. в США. Заключается в сборе анонимных суждений по поводу вариантов решения той или иной проблемы. Главная цель – исключить влияние субординации и других социальных отношений на процесс принятия решений. Работникам раздаются анкеты, в которых излагается проблема и содержится просьба высказать возможные варианты ее решения. Заполненные анкеты анализируются, схожие мнения и позиции обобщаются, а предложенные варианты вновь передаются сотрудникам. Весь процесс обезличен, поэтому участники не знают, кому принадлежит то или иное предложение, и сколько человек за ним стоит. Практическое применение этого метода показывает его высокую эффективность при решении самых трудных и сложных проблем. Недостатком данной процедуры является ее высокая трудоемкость. 4. Метод Делфи. Создан в 1950-е гг. в США. Заключается в сборе анонимных суждений по поводу вариантов решения той или иной проблемы. Главная цель – исключить влияние субординации и других социальных отношений на процесс принятия решений. Работникам раздаются анкеты, в которых излагается проблема и содержится просьба высказать возможные варианты ее решения. Заполненные анкеты анализируются, схожие мнения и позиции обобщаются, а предложенные варианты вновь передаются сотрудникам. Весь процесс обезличен, поэтому участники не знают, кому принадлежит то или иное предложение, и сколько человек за ним стоит. Практическое применение этого метода показывает его высокую эффективность при решении самых трудных и сложных проблем. Недостатком данной процедуры является ее высокая трудоемкость.

6. Исполнение решений Успех реализации управленческих решений определяется тем, как подобраны исполнители: менеджеры и специалисты. Они могут быть подобраны как под руководителя, так и под решение задач. Они могут выступать как сплоченная команда профессионалов, а могут быть разобщены между собой по степени преданности руководителю. Успех реализации управленческих решений определяется тем, как подобраны исполнители: менеджеры и специалисты. Они могут быть подобраны как под руководителя, так и под решение задач. Они могут выступать как сплоченная команда профессионалов, а могут быть разобщены между собой по степени преданности руководителю.

Успешной реализации принятого решения способствуют следующие условия. 1. Понимание работниками обоснованности принятого решения. Поэтому руководитель должен довести до сведения сотрудников, почему нужно делать именно так, а не иначе, насколько это отвечает интересам организации и каждого работника. 1. Понимание работниками обоснованности принятого решения. Поэтому руководитель должен довести до сведения сотрудников, почему нужно делать именно так, а не иначе, насколько это отвечает интересам организации и каждого работника.

2. Осознание работникам достижимости, выполняемости решения. Если работа воспринимается как чрезмерно сложная, невыполнимая, это создает напряжение, растерянность, ощущение, что все усилия напрасны. Поэтому изначальная оценка сил и средств, необходимых для выполнения принятого решения, - необходимый элемент его реализации. 2. Осознание работникам достижимости, выполняемости решения. Если работа воспринимается как чрезмерно сложная, невыполнимая, это создает напряжение, растерянность, ощущение, что все усилия напрасны. Поэтому изначальная оценка сил и средств, необходимых для выполнения принятого решения, - необходимый элемент его реализации.

3. Наличие детального и последовательного плана организационной работы по его выполнению. 3. Наличие детального и последовательного плана организационной работы по его выполнению. 4. Обеспечение мер по контролю за выполнением принятого решения и возможность получения обратной связи в целях оценки правильности принятого решения и своевременной его коррекции, в случае его неправильности. 4. Обеспечение мер по контролю за выполнением принятого решения и возможность получения обратной связи в целях оценки правильности принятого решения и своевременной его коррекции, в случае его неправильности.