Тема 6: Организационная структура предприятия. План: 1. Понятие организации и организационной структуры. 2. Построение организации. 3. Место и роль подразделений в организационной структуре. 4. Типы организационных структур. 5. Передача полномочий, централизация и децентрализация.

1. Понятие организации и организационной структуры. Организация как процесс – это составная часть менеджмента, который заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся: Ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами): инспекторами- контролерами и другими служащими. Формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу распределения ответственности. «Организовать» - значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения. «Организационное взаимодействие». Если исходить из того, что менеджмент в целом распадается на отдельные позиции менеджмента в рамках структуры, то те формальные отношения, которые существуют между отдельными позициями менеджмента, и будут называться организационным взаимодействием. Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают в одной команде, группе; используют определенные знания и технические приемы; выступают как единый и целостный организм. Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

2. Построение организации. Существуют 3 главных этапа в построении любой организации: Определение характера выполняемой работы; Распределение работы между отдельными позициями менеджмента; Классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

1. Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организации полезно разбить на подпункты. Например: –постановка задач; –расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач; –устранение бесполезной работы и дублирования; –разработка самого процесса; –проверка, чтобы не опустить важную составляющую часть работы. 2. Распределение работ между отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: Установление норм, стандартов; Технические приемы в рамках научных методов управления; Установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации. 3. Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как «принцип ориентации».

3. Место и роль подразделений в организационной структуре. Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков. Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Во-вторых, по функциональному признаку. В-третьих, по территориальному признаку. В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. В-пятых, на основе интересов потребителя.

При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы: Стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления; Формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура; Централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство; Сложность организационной структуры, то есть на сколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.

4. Типы организационных структур. 1. Иерархический тип структур управления Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии): принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

1.1.Линейная организационная структура Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации

Преимущества линейной структуры: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Недостатки линейной структуры: отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

2. Дивизионная структура управления В конце 20-х годов происходит резкое увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности, усложнение технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Преимущества дивизионной структуры: она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства; более тесная связь производства с потребителями. Недостатки дивизионной структуры: большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ; дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

3. Матричная (программно - целевая) структура управления Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы

Преимущества матричной структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

5. Передача полномочий, централизация и децентрализация. Факторы, влияющие на уровень децентрализации: Величина затрат; Степень унификации. Размеры предприятия. Философия менеджмента. Наличие подходящего руководителя. Использование приемов контроля. Характер деятельности организации. Влияние внешней среды.

Преимущества децентрализованного управления – оперативность и гибкость. Преимущества централизованного управления: Эффективный контроль деятельности предприятия; Возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации; Устранение возможности дублирования тех или иных мероприятий, усилий; Более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей. Недостатки централизованного управления: Рост бюрократизма. Накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации. Задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте; Решения принимаются теми, кто не знаком с реальной ситуацией на производстве.

Принципы создания хорошей организации. Ниже приведены принципы, которые были сформулированы А.Файолем: Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации нести полную и абсолютную ответственность за деятельность своего предприятия должен один человек. Скалярный метод передачи полномочий. Означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства. Единство подчинения. У любого работника только один руководитель. Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Обязанности – полномочия. Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Коммуникации, системы связи – должны быть установлены и постоянно поддерживаться.

Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов. Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной (благоприятной или неблагоприятной). Отсекать лишнее. Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции. Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Контроль над проведением операции. Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы. Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появления новых технологий и ресурсов. Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечание или предъявить рекламации соответствующему руководителю.