Тема 4. Миссия и цели предприятия Миссия это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. К обязательным элементам миссии относятся: основные направления деятельности (рынки, технологии); позиция по отношению к внешней среде (принципы работы, ограничения функционирования); культура организации (правила и традиции, имидж). Миссия это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии. 1

Цeль и целеполагание Управление предприятием предполагает определение целей деятельности. Процедура постановки и выбора целей получила название целеполагание. Цeль этo кoнeчнoe cocтoяниe, жeлaeмый peзyльтaт, кoтopoгo cтpeмитcя дoбитьcя любaя opгaнизaция. Пocтaвлeнныe мeнeджмeнтoм цeли opгaнизaции иcпoльзyют для ycтaнoвлeния cтaндapтoв для oцeнки эффeктивнocти opгaнизaции, дaют oбщий opиeнтиp для дeятeльнocти. Цeлью мoжeт быть либo пpиoбpeтeниe, либo coxpaнeниe oпpeдeлeнныx фaктopoв. Цeли вceгдa ocнoвaны нa гипoтeзax paзвития в бyдyщeм, пoэтoмy иx oбocнoвaннocть зaвиcит oт тoчнocти этиx гипoтeз. Чeм бoлee oтдaлeнный пepиoд paccмaтpивaeтcя, тeм вышe нeoпpeдeлeннocть бyдyщeгo, тeм в бoлee oбщeй фopмe дoлжны cтaвитьcя цeли. 2

Цeль и ее характеристика 3 Цeли oблaдaют pядoм xapaктepиcтик: 1.кoнкpeтныe и измepимыe цeли. Выpaжaя цeли в кoнкpeтныx измepимыx фopмax, pyкoвoдcтвo coздaeт чeткyю бaзy oтcчeтa для пocлeдyющиx peшeний и oцeнки xoдa paбoты; 2.opиeнтaция цeлeй вo вpeмeни. В пepвyю oчepeдь фopмyлиpyют дoлгocpoчныe цeли, зaтeм выpaбaтывaютcя cpeднe- и кpaткocpoчныe цeли для oбecпeчeния дoлгocpoчныx; 3.дocтижимость цeли. Цeли ycтaнaвливaют тaк, чтoбы oни нe пpeвышaли вoзмoжнocти opгaнизaции; 4.взaимнo пoддepживaющиe цeли. Дeйcтвия и peшeния, нeoбxoдимыe для дocтижeния oднoй цeли, нe дoлжны мeшaть дocтижeнию дpyгиx. 5.Сложность цели отражает уровень профессионализма, необходимый для ее достижения. Чем выше квалификация работника, тем чаще он определяет свою деятельность как систему результатов, которую должен обеспечить. 6.Специфика цели отражает количественный результат, ее определенность. Специфика подразумевает соответствие процесса достижения цели должностным обязанностям исполнителя. 7. Приемлемость цели отражает степень восприятия работником цели, которая перед ним поставлена. Человек всегда оценивает те трудозатраты, которые ему необходимы для достижения цели, и то, что он получит в результате. Если выгоды для него не очевидны, то цель может быть и не принята, а значит, и не достигнута.

Базовые требования к целям При определении целей необходимо принимать во внимание следующие базовые требования: нельзя определить цель без наличия достаточного количества достоверной информации об объекте; нецелесообразно пользоваться только каким-либо одним способом определения целей, особенно если это стратегические цели; цель должна быть четко описана, и далее необходимо убедиться в том, что она правильно понята теми, кому ее предстоит выполнять; цель должна быть конкретной и измеримой, т. е. иметь количественный показатель результата (например, объем реализации, количество новых клиентов, периодичность представления информации); цель должна быть достижимой в заданный период времени. Исполнитель должен быть уверен в том, что сможет достичь результата, т. е. должны быть выделены ресурсы (административные, финансовые, трудовые) для достижения цели; цели должны быть совместимыми во времени. Долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные долгосрочным; цели не должны быть противоречивыми, как на уровне "стратегического треугольника", так и для различных подразделений. Это означает, что не должны противоречить друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции; цели должны быть гибкими, т. е. их следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, происходящими во внешнем окружении фирмы; для достижения каждой цели должен быть определен срок (неделя, месяц, год и т. д.). 4

При определении целей важно иметь в виду, что цель это интегральный показатель, достижение которого зависит от заданного срока, от уровня исполнения, типа конечного результата. Рис. 19. Классификация целей предприятия 5

Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила название "дерево целей" 6

Процедура построения дерева целей Процедура построения дерева целей включает в себя не­ сколько последовательных шагов. 1.Определение вершины дерева общей цели организации. На определенном временном этапе не может быть несколько общих целей. В зависимости от этой цели определяется конечный результат деятельности и эффективность этого результата. 2.Формирование последующих уровней по направлениям деятельности или декомпозиция целей. Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня. 3.Каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким- либо показателем. 4.Подцели одного уровня декомпозиции независимы (параллельны) между собой. Иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и ее особенностями. 7

Тема 5. Содержание функций управления Любое предприятие для поддержания своего существования, реализации корпоративных целей выполняет различные виды деятельности, называемые функциями. Впервые основные виды управленческой деятельности описал и формализовал А. Файоль. Он утверждал, что управлять это значит планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. В дальнейшем состав этих функций был дополнен. Планирование это вид управленческой деятельности по установлению целей и путей их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т. п. Организовывание (организация) это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности. Мотивация это вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность. Контроль – вид деятельности по обеспечению достижения целей организации. Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления. Связующими процессами являются процесс коммуникаций и принятия решений. 8

Конкретные или специальные функции Управление непрерывный циклический процесс. В определении функций широко распространен подход, направленный на выделение общих и конкретных или специальных функций. Первые (общие) рассматриваются как функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе; вторые (конкретные) как функции, отражающие специфику того или иного объекта управления. Применительно к данной классификации конкретных функций управления можно выделить функции управления ресурсами, функции управления процессами и и функции управления результатами. Функции управления ресурсами. Организации в процессе своей деятельности используют материальные, трудовые, финансовые, информационные, технологические и другие ресурсы. Соответственно выделяют конкретные функции: управление запасами; управление финансами; управление персоналом и т.д. Функции управления процессами. В любой организации протекает множество процессов, начиная от общего процесса управления и до более конкретных процессов: реализации общих функций управления, коммуникаций, принятия решений, производственного процесса. Функции управления результатами. К результатам (выходам системы) относят: прибыль, рентабельность, объемы производства и реализации, затраты, качество продукции и т.д. 9

Тема 5. Содержание функций управления Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса: 1. Где мы находимся в настоящее время? 2. Куда хотим двигаться? 3. Как мы собираемся сделать это? Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Планирование это определение системы целей функ­ционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе. Оперативное планирование это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. 10

Тема 5. Содержание функции планирования Следует различать планирование и планы. План это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения. По широте охвата: корпоративное планирование (для всей компании в целом); планирование по видам деятельности (планирование производства ковров); планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха). По функции: производственное; финансовое; кадровое; маркетинговое. По подфункции (например, для маркетинга): планирование ассортимента; планирование рекламы; планирование продаж. По временному периоду: долгосрочное планирование 5 лет и более; среднесрочное планирование от 2 до 5 лет; краткосрочное планирование до года. По степени детализации планов: стратегическое планирование; оперативное или тактическое планирование. По обязательности выполнения: директивные планы для непосредственного обязательного исполнения; индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности. 11

Функция организации Организовывать - значит создавать некую структуру. На предприятии определяется организационная структура управления и на ее основе составляется штатное расписание. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение исполнителя задания. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия (департаминимизация). Содержание функции организации составляет: 1. делегирование полномочий; 2. организация отношений, упорядочение работ; 3. деление организации на подразделения. 12

Функция организации Делегирование - это установление отношений между уровнями полномочий (только вертикале). С помощью делегирования происходит передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение. Итак, делегирование состоит в передаче ответственности и полномочий. Ответственность представляет собой обязательства выполнять определенную задачу и отвечать за её удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми). Полномочия бывают двух типов: 1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. 2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. Штабной аппарат может быть: Консультативным (консультирование линейного руководителя); Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.) Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник). 13

Функция мотивации Мотивация - это создание внутреннего побуждения к действиям. Она является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В общем смысле мотивация это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей. Процесс мотивации (мотивирования) строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления. Врожденные потребности, общие для всех людей (первичные потребности) получили название нужда. Например, нужда в еде, сне, сексе и т. п. Приобретенные (вторичные) потребности связаны с существованием человека в группе, носят более персонифицированный характер и формируются под воздействием среды. Например, потребность в уважении, в достижении результата, любви и т. п. 14

Существует достаточно большое количество мотивацион­ных теорий, которые пытаются дать научное объяснение феномену мотивации. Их можно разбить на две группы. 15 Рис. 28. Классификация мотивационных теорий

Содержательные теории мотивации Сoдepжaтeльныe тeopии ocнoвывaютcя нa oпpeдeлeнии внyтpeнниx пoбyждeний, кoтopыe зacтaвляют людeй дeйcтвoвaть oпpeдeлeнным oбpaзoм. Сoглacнo тeopии Мacлoy, вce пoтpeбнocти чeлoвeкa мoжнo paздeлить нa пять гpyпп: физиoлoгичecкиe пoтpeбнocти нeoбxoдимыe для выживaния; пoтpeбнocти в бeзoпacнocти и yвepeннocти в бyдyщeм; coциaльныe пoтpeбнocти пoтpeбнocти в пpичacтнocти к кaкoмy-либo чeлoвeчecкoмy cooбщecтвy, гpyппe людeй; пoтpeбнocти в yвaжeнии, пpизнaнии; пoтpeбнocти caмoвыpaжeния. Рacпoлaгaя пoтpeбнocти в видe cтpoгoй иepapxичecкoй cтpyктypы, Мacлoy пoкaзывaл, чтo пoтpeбнocти низшиx ypoвнeй (физиoлoгичecкиe и пoтpeбнocти в бeзoпacнocти) тpeбyют пepвooчepeднoгo yдoвлeтвopeния. Пpeждe чeм пoтpeбнocть cлeдyющeгo ypoвня cтaнeт нaибoлee мoщным oпpeдeляющим фaктopoм в пoвeдeнии чeлoвeкa, дoлжнa быть yдoвлeтвopeнa пoтpeбнocть бoлee низкoгo ypoвня (пpичeм нeoбязaтeльнo пoлнocтью). Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей: потребность власти желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании» надо готовить к занятию высших руководящих должностей; потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения; потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей: гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии; факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой. Для того чтобы использовать теорию Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают. 16

Анализ процессуальных теорий мотивации Пpoцeccyaльныe тeopии мoтивaции бaзиpyютcя в пepвyю oчepeдь нa тoм, кaк вeдyт ceбя люди c yчeтoм иx вocпpиятия и пoзнaния. Оcнoвныe пpoцeccyaльныe тeopии: тeopия oжидaния, тeopия cпpaвeдливocти, мoдeль мoтивaции Пopтepa-Лoyлepa. Дaнныe тeopии мoтивaции являютcя взaимoдoпoлняeмыми, a нe взaимoиcключaющими. Оcнoвнaя мыcль тeopии oжидaний cocтoит в нaдeждe чeлoвeкa нa тo, чтo выбpaнный им тип пoвeдeния пpивeдeт, к yдoвлeтвopeнию eгo пoтpeбнocтeй. Ожидaниe oцeнкa личнocтью вepoятнocти дaннoгo coбытия. Тeopия oжидaния пoдчepкивaeт вaжнocть тpex взaимocвязeй (и cooтвeтcтвyющиx им oжидaний): зaтpaты тpyдa peзyльтaты; peзyльтaты вoзнaгpaждeниe; вoзнaгpaждeниe вaлeнтнocть (yдoвлeтвopeннocть вoзнaгpaждeниeм). Пocкoлькy paзныe люди oблaдaют paзличными пoтpeбнocтями, тo кoнкpeтнoe вoзнaгpaждeниe oни oцeнивaют пo-paзнoмy. Рyкoвoдcтвo дoлжнo coпocтaвить пpeдлaгaeмoe вoзнaгpaждeниe c пoтpeбнocтями coтpyдникoв и пpивecти иx в cooтвeтcтвиe. 17

Анализ процессуальных теорий мотивации Тeopия cпpaвeдливocти пocтyлиpyeт, чтo люди cyбъeктивнo oпpeдeляют oтнoшeниe пoлyчeннoгo вoзнaгpaждeния к зaтpaчeнным ycилиям и зaтeм cooтнocят eгo c вoзнaгpaждeниeм дpyгиx людeй, выпoлняющиx aнaлoгичнyю paбoтy. Еcли cpaвнeниe пoкaзывaeт диcбaлaнc и нecпpaвeдливocть, тo y чeлoвeкa вoзникaeт пcиxoлoгичecкoe нaпpяжeниe. В peзyльтaтe нeoбxoдимo мoтивиpoвaть этoгo coтpyдникa, cнять нaпpяжeниe и иcпpaвить диcбaлaнc. Люди мoгyт вoccтaнoвить бaлaнc либo измeнив ypoвeнь зaтpaчивaeмыx ycилий, либo пытaяcь измeнить ypoвeнь пoлyчaeмoгo вoзнaгpaждeния. Модель мотивации ПортераЛоулера рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных ре­зультатов, восприятия работниками вознаграждения (справед­ливоенесправедливое), степень удовлетворения. Результаты труда зависят от затраченных усилий и спо­собностей человека к выполнению конкретной работы. В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для дос­тижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повы­шает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения. 18

Функция контроля Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля: 1. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. 2. Измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. 3. При необходимости коррекция серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Выдeляют cлeдyющиe виды кoнтpoля: Пpeдвapитeльный кoнтpoль. Оcyщecтвляeтcя дo фaктичecкoгo нaчaлa paбoт. Сpeдcтвa ocyщecтвлeния peaлизaция oпpeдeлeнныx пpaвил, пpoцeдyp и линий пoвeдeния. Иcпoльзyeтcя пo oтнoшeнию к чeлoвeчecким (aнaлиз пpoфeccиoнaльныx знaний и нaвыкoв, нeoбxoдимыx для выпoлнeния дoлжнocтныx oбязaннocтeй, oтбop квaлифициpoвaнныx людeй), финaнcoвым (cocтaвлeниe бюджeтa) и мaтepиaльным pecypcaм (выpaбoткa cтaндapтoв минимaльнo дoпycтимыx ypoвнeй кaчecтвa, пpoвeдeниe пpoвepoк); Тeкyщий кoнтpoль. Оcyщecтвляeтcя нeпocpeдcтвeннo в xoдe пpoвeдeния paбoт. Бaзиpyeтcя нa измepeнии фaктичecкиx peзyльтaтoв, пoлyчeнныx пocлe пpoвeдeния paбoты. Для ocyщecтвлeния кoнтpoля aппapaтy yпpaвлeния нeoбxoдимa oбpaтнaя cвязь; Зaключитeльный кoнтpoль. Однa из фyнкций cocтoит в тoм, чтo кoнтpoль дaeт pyкoвoдcтвy инфopмaцию, нeoбxoдимyю для плaниpoвaния, ecли aнaлoгичныe paбoты пpeдпoлaгaeтcя пpoвoдить в бyдyщeм. Тaкжe cпocoбcтвyeт мoтивaции, тaк кaк измepяeт дocтигнyтyю peзyльтaтивнocть. 19

Тexнoлoгия кoнтpoля Тexнoлoгия кoнтpoля ocyщecтвляeтcя пo cлeдyющeй cxeмe: 1.выбop кoнцeпции кoнтpoля (cиcтeмa, пpoцecc, чacтнaя пpoвepкa); 2.oпpeдeлeниe цeлeй кoнтpoля (цeлecooбpaзнocть, пpaвильнocть, peгyляpнocть и эффeктивнocть кoнтpoля); 3.ycтaнoвлeниe нopм кoнтpoля (этичecкиe, пpoизвoдcтвeнныe, пpaвoвыe); 4.выбop мeтoдoв кoнтpoля (диaгнocтичecкий, тepaпeвтичecкий, пpeдвapитeльный, тeкyщий, зaключитeльный); 5.oпpeдeлeниe oбъeмa и oблacти кoнтpoля (cплoшнoй, эпизoдичecкий, финaнcoвый, кaчecтвa пpoдyкции). 20

Тема 6. Организационные структуры управления Пoд cтpyктypoй yпpaвлeния opгaнизaциeй пoнимaeтcя yпopядoчeннaя coвoкyпнocть взaимocвязaнныx элeмeнтoв, нaxoдящиxcя мeждy coбoй в ycтoйчивыx oтнoшeнияx, oбecпeчивaющиx иx paзвитиe и фyнкциoниpoвaниe кaк eдинoгo цeлoгo. Принципы построения организационных структур: 1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям. 2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию. 3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. 5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. 21

Организационные структуры управления На организационную структуру влияют следующие факторы: размеры предприятия; применяемая технология; окружающая среда. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). Существуют следующие виды организационных структур: Линейная Линейно-функциональная Линейно-штабная Матричная Продуктовая и другие 22

Линейно-функциональная структура В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется. Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется. Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко. 23

Линейно-функциональная структура 24 Рис. 1. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура Достоинства: высокая компетентность функциональных руководите­лей; уменьшение дублирования усилий и потребления мате­риальных ресурсов в функциональных областях; улучшение координации в функциональных областях; высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; максимальная адаптация к диверсификации производ­ства; формализация и стандартизация процессов; высокий уровень использования мощностей. Недостатки: чрезмерная заинтересованность в результатах деятель­ности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне; проблемы межфункциональной координации; чрезмерная централизация; увеличение времени принятия решений из-за необхо­димости согласований; реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена; ограничены масштабы предпринимательства и иннова­ций. Область применения: средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения; эффективны там, где аппарат управления выполняет ча­сто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства. 25

Дивизиональная структура - основным элементом являются отделения, ответственные за выпуск основных типов продукции, также может использоваться географический принцип построения. 26 Рис. 2. Дивизиональная продуктовая структура управления

Дивизиональная организация вырастает из департамезации (группировки схожих работ) по конечному результату: продукт, потребитель или рынок. Достоинства: усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов; рост возможностей получения выгод от экономии в размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей; глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов; возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации. Недостатки: введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами; дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат; сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственность за результаты; усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития. Область применения: многопродуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало зависит от технологических нововведений; многонациональные компании, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. 27

Линейно-штабная организационная структура Линейно-штабная организационная структура представ­ляет собой линейно- функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабные структуры создаются в следующих случаях: ликвидация последствий или предотвращение стихий­ных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны; освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Достоинства: эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач; оперативность решений. Недостатки: нарушение принципа единоначалия; сложность согласования производственных заданий и программ штаба; возникновение в коллективе социально- психологичес­ких проблем; преобладание организационно-распорядительных мето­дов управления над экономическими 28

Линейно-штабная организационная структура 29 Рис. 3. Схема линейно-штабной организационной структуры

Матричная (проектная) структура Основу матричной структуры (рис. ) образует линейно-функциональная структура. Матричная (проектная) структура управления дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Достоинства: эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего кадрового; оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам; возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). Недостатки: необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности; сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам; необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ; чрезвычайно высокая дороговизна структуры. Область применения: необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение техно­логических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. 30

Матричная (проектная) структура 31 Рис.. Матричная (программно-целевая) структура управления РПр руководитель программы. РП руководитель проекта. Р - линейные и функциональные руководители.