«Технология описания бизнес- процессов: опыт и методики» Полубенко Марина – менеджер по персоналу ГК «Смартком», Чайка Мила – менеджер по оргразвитию ГК «Кортеж», Логинова Инна – главный специалист НПО «Мостовик» Мастер-класс

Процесс - устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Определение процесса

Схема бизнес-процесса

Входы Процесса – входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого; Выходы Процесса – продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс. Сеть процессов – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии Термины процессного подхода

Владелец Процесса - должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса; Ресурсы - ресурсы, выделенные в распоряжение Владельца Процесса для его проведения; могут включать – оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д.; Параметры Процесса – характеристики (информация) по которым Владелец Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты; Потребитель – потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности Процесса Термины процессного подхода

Основные процессы - лежат на пути следования продукции (Жизненный цикл продукции). Процессы, создающие ценности Вспомогательные Процессы Напрямую не контактируют с продукцией Предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов. Добавляют продукту стоимость Процессы управления – результатом является деятельность всей организации Классификация бизнес-процессов

сервисное обслуживание оборудования обеспечение энергоресурсами и производственной средой обеспечение работы офиса подбор и управление персоналом информационное обеспечение обеспечение финансовой поддержки PR-деятельность и связь с общественностью Вспомогательные процессы (примеры)

Результативность, эффективность, экономичность Эффективность ВходыВыходы Цели РезультативностьЭкономичность

Сквозные бизнес-процессы Функциональные бизнес-процессы Классификация бизнес-процессов

Бизнес-процесс подразделения – бизнес-процесс, ограниченный рамками одного структурного подразделения организации. Это означает, что все ресурсы, необходимые для управления данным процессом сосредоточены в руках руководителя подразделения Внутри подразделения может быть выделено несколько процессов. Возможна ситуация, когда внутри подразделения будет выделен всего один процесс. У руководителя подразделения могут быть заместители – начальники отделов, которые так же могут являться владельцами процессов более низкого уровня. В любом случае, за все процессы подразделения отвечает руководитель подразделения Функциональный процесс

Функциональная иерархия искажает и замедляет ход бизнес-процесса Ориентация руководителей на увеличение численности персонала и усложнение организационной структуры (иерархия) Узкая специализация отдельных сотрудников и подразделений (проблемы на стыках) Слабое делегирование полномочий и ответственности, усложнение системы согласований (бюрократизм) Снижение эффективности ориентации деятельности подразделений на конечный результат Недостатки функциональной модели предприятия

Отдел 1Отдел 2Отдел 3Отдел 4 Процесс А Процесс Б Организационная структура компании Организационная структура компании Процессная модель деятельности предприятия Поставщик А Потребитель А Поставщик Б Потребитель Б

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов, называется "процессным подходом" Преимуществом процессного подхода является возможность осуществлять текущее управление за счет связи между отдельными процессами внутри системы процессов, а также за счет их объединения и взаимодействия Такой подход, подчеркивает важность: 1) понимания и выполнения требований потребителей; 2) необходимости рассматривать процессы с точки зрения их способности добавлять ценность; 3) результативности процесса 4) непрерывного улучшения процессов на основе объективных измерений. Процессный подход к управлению

Сквозные бизнес-процессы Сквозной бизнес-процесс - целенаправленная последовательность операций (работ, процедур), приводящая к заданному конечному результату - выходу процесса. При использовании данного определения, описание процесса представляет собой описание последовательности работ, выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто из разных функциональных направлений), исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п.

Бизнес-процессы подразделения

Организация должна выявить процессы, необходимые для организации определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов; реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов. Шаги внедрения процессного подхода:

назначение Владельца процесса получение Владельцем всех необходимых ресурсов (прав, полномочий, ответственности) наличие у Владельца документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения процесса построение Владельцем системы сбора объективной информации о ходе Процесса, о параметрах Продукта и удовлетворенности Потребителя В основе управляемости бизнес- процесса лежит:

Для того, чтобы решение принималось оптимальным образом, система показателей, по которым оценивается эффективность процесса должна быть построена по признакам адекватности показателей ходу процесса, полноты их набора, оптимальному количеству по трудозатратам на сбор и обработку информации Принятие Владельцем управляющих воздействий (управление ресурсами) для достижения максимальной эффективности результатов процесса. Алгоритмы принятия основных управленческих решений: когда требуется вмешательство Владельца процесса?, критерии этого «когда..?», типовые решения и, если они апробированы, то введение их в регламенты подчиненных. Главная задача руководителя – стратегическое руководство, «пожарник», каждый день утирающий пот со лба, нам не нужен, он работает за подчиненных и не умеет организовывать их работу. В основе управляемости бизнес- процесса лежит:

Процессная модель деятельности предприятия Потреби- тели (и другие заинтере- сованные стороны) Постоянное улучшение деятельности Потреби- тели (и другие заинтере- сованные стороны) Удовлет- ворен- ность Требо- вания ВходВыход 5.Ответственность руководства 7. Процессы ЖЦ продукции 6. Менеджмент ресурсов 8. Измерение, анализ и улучшение Деятельность, добавляющая ценность Поток информация Продукция

Налаживание взаимодействия между отделами, устранение проблем на стыке подразделений (потери информации, несоблюдение сроков, перекладывание ответственности и т.д.) Регламентация деятельности предприятия Оптимизация организационной структуры (требования ИСО и т.д.) ПРАКТИКА. Первый этап: определение цели.

Регламентация деятельности предприятия Детство РостЗрелость Создание регламентов

Вариант первый – крупные компании, цели описания процессов - ИСО и т.д. Жесткая воля руководителя, жесткие сроки выполнения проекта, отступать от которых нельзя.. Плюсы – сопротивление незначительное, т.к. все мероприятия идут в приказном порядке РИСКИ – создание регламентов «для галочки» Вариант второй – небольшая компания, цель описания скорее относится к оптимизации деятельности компании на стадии роста. Плюсы – если проект довести до конца, то вероятность того, что регламенты будут работать очень высока РИСКИ - БОЛЬШОЕ сопротивление персонала («мы всегда так работали», «и без вас разберемся, что и как делать», «а что это вообще такое «процессное управление», «ну напишите что-нибудь за нас, вы же умные», «нет времени, все заняты основной работой».) ПРАКТИКА. Второй этап: Начало описания. Преодоление сопротивления Воздействие через высшее руководство, линейное руководство Составление плана-графика работ

МероприятияСрокиОтветственныеУчастникиРезультат Проведение предварительного совещания с руководителями подразделений Руководитель проекта Руководители подразделений, собственники Единое понимание целей и этапов проекта Формирование рабочей группы СобственникРуководители подразделений Распоряжение о назначении рабочей группы Обучение рабочей группы Руководитель проекта СобственникПротокол совещания, методический материал, разговор на «одном языке»

Определить, как будем собирать информацию: Анализ существующей документации по процессу Заполнение специальных форм Интервью ПРАКТИКА. Третий этап: Сбор информации

Заполнение специально разработанных форм Возможные варианты сбора информации в подразделениях ВАРИАНТ 1 1. Подготовить формы. 2. Провести обучение сотрудников отделов. 3. Раздать формы в отделы (сотрудники заполняют формы). 4. Собрать и обработать формы Вариант 2: 1. Подготовить формы. 2. Провести обучение сотрудников отделов. 3. Заполнить формы со слов сотрудников отделов. 4. Обработать информацию. ИНТЕРВЬЮ !

Сбор информации по информационным потокам Какая?Как часто? От кого? (кому?) Форма (бумажная, устная, электронная) Задача, при выполнении которой она используется Примечание

Сбор информации по задачам

Организационные моменты: Небольшая продолжительность (от 40 минут до 1,5 часов) Четко поставленная цель интервью Объяснить свою роль сотруднику подразделения перед началом интервью Подготовить и продумать все вопросы в интервью заранее Перед проведением интервью желательно познакомиться с документацией по рассматриваемым вопросам До проведения интервью рекомендуем проанкетировать сотрудников по разработанным формам (задачи, потоки информации) Правила проведения интервью

Лучше выбирать место, где никто вас не побеспокоит и не будет «лишних» ушей Стараться воздерживаться от комментариев «что хорошо, что плохо», отделять эмоции и мнения от фактов Четко понимать о чем идет речь: о процессах как они есть, о том, какие по мнению сотрудника они должны были быть, и о том, какие они будут на самом деле При возможности записать интервью на диктофон Давать время сотруднику подумать Не отвлекаться на посторонние темы Не бояться возвращаться к уже сказанному, если что-то было непонятно Быть скромным))) т.е. не пытаться показывать свои знания, (эксперт не вы, а интервьюируемый) Правила проведения интервью

Что приводит к началу выполнения данной информации? Может ли данная операция начаться по другой причине? Что выполняется после данной операции? Какие еще могут возникнуть варианты продолжения процесса в зависимости от результата выполнения операции? Что может помешать течению процесса, и к чему это приведет? Кто выполняет данную операцию? Кто принимает решение? Кто участвует в согласовании, утверждении результатов? Кто должен быть информирован о выполнении/невыполнении? И т.д. Какие вопросы задавать?

BPwin (пример графического моделирования нотацией IDEF0) ARIS (построение объемных моделей процессов) MSVisio (пример графического моделирования) и т.д…. (но программные продукты и нотации не предмет нашего семинара) ПРАКТИКА. Четвертый этап: выбор способа графического моделирования

IDEF0 Разработан на основе методологии структурного анализа и проектирования SADT Предоставляет прекрасные возможности для описания бизнеса организации на верхнем уровне Позволяет отражать в модели обратные связи различного типа: по информации, по управлению, движение материальных ресурсов

ARIS Любая организация рассматривается как сложная система Состоит из четырех групп моделей: моделей организационной структуры, моделей функций, моделей данных и объединяющих эти три группы, моделей бизнес- процессов

Применение нотации IDEF0 для описания сети Процессов Правила применения: диаграммы верхнего уровня отражают сеть Процессов, по крупному, в масштабах Организации, на них должны быть отражены обратные связи по управлению организацией со стороны первого лица; декомпозиция на диаграммы нижних слоев должна учитывать контуры управления на уровне владельцев Процессов и, при необходимости, ниже;

IDEF0. Построение модели. Шаг 1.

IDEF0. Построение модели. Шаг 2.

IDEF0. Построение модели. Шаг 3.

IDEF0. Преимущества и недостатки Преимущества: полнота описания бизнес- процесса (управление, информационные и материальные потоки, обратные связи); комплексность при декомпозиции; возможность агрегирования и детализации потоков данных и информации (разделение и слияние стрелок); наличие жестких требований методологии, обеспечивающих получение моделей процессов стандартного вида; простота документирования процессов; соответствие подхода к описанию процессов в IDEF0 стандартам ISO 9000:2000 Недостатки: сложность восприятия (большое количество стрелок); большое количество уровней декомпозиции; трудность увязки нескольких процессов, представленных в различных моделях одной и той же организации.

Объемный бизнес-процесс

Пример графического моделирования средствами MSVisio Заявка на подключение Акт приема- передачи услуг Тех.директор Отдел проектирования Отдел согласования Отдел технического контроля Отдел строительства Стандарт оформления проекта; Техническая политика; Стандарт принятия решений по проекту или по предпроектному решению (ППР) Стандарт обследования; Стандарт внутреннего и внешнего согласования

Пример графического моделирования средствами MSVisio

Сколько может длиться этот этап? Как лучше его организовать? С кем согласовывать? Как «вовремя» ставить точку в бесконечных изменениях и согласованиях? ПРАКТИКА. Пятый этап: согласование

Какие регламенты бывают? Как заставить их работать? Как обеспечить переход исполнителя на новые «оптимизированные» процессы? ПРАКТИКА. Шестой этап: создаем регламенты и даем им жизнь.

Внутренние клиенты как способ оценки деятельности

Метод «Анализ критичности» ПРАКТИКА. Седьмой этап: Наблюдаем, измеряем и осуществляем анализ новых процессов

Этапы анализа критичности процесса 1. Разделить процесс на этапы 2. Сформулировать возможные риски процесса 3. Оценить опасности (форма анализа критичности) 4. Выявить наиболее критичные этапы 5. Разработать корректирующие действия

Риски процесса (на примере процесса управления кадровым резервом) ЭтапЦельРискиВопросы Определение потребности 1. Планирование замещений Сформировать план замещений, систематизировать информацию о предполагаемых вакансиях (отслеживать потребность в замещении руководителей, срочность замещения и персональный состав кандидатов на замещение). Кадровые службы не систематизировали информацию о предполагаемых вакансиях на ключевые должности. Кто отвечает за систематизацию информации? В каком документе установлены требования по систематизации информации? Набор 2. Подача заявлений и формирование списка кандидатов Набрать кандидатов в резерв в соответствии с формальными требованиями. Руководители филиалов и функциональных блоков рекомендовали в резерв сотрудников, не соответствующих формальным требованиям. Рекомендации не переданы в кадровую службу или переданы не вовремя. В каком документе установлены формальные требования? Осведомлены ли руководители о наличии формальных требований? Установлен ли срок и формат подачи рекомендаций?

Форма анализа критичности процесса ЭтапОписание опасной ситуации Опасное событие (последствие) Коэффициенты, баллы В1В1 В2В2 В3В3 Определение потребности 1. Планирование замещенийКадровые службы не систематизировали информацию о предполагаемых вакансиях на ключевые должности. Отсутствие информации о предполагаемых вакансиях, о потребности в замещении руководителей и срочности замещения. Набор 2. Подача заявлений и формирование списка кандидатов Руководители филиалов и руководители функциональных блоков рекомендовали в резерв сотрудников, не соответствующих формальным требованиям. Определенные кандидаты в резерв не соответствуют формальным требованиям. Рекомендации руководителей не переданы в соответствующую кадровую службу или переданы не вовремя. Отсутствуют/задержаны рекомендации руководителей.

Коэффициенты расчета критичности процесса Частота нарушения этапаЗначение В 1, баллы Очень низкая1 Низкая2-5 Средняя6 Высокая7-8 Очень высокая9-10 В 1i – оценка частоты нарушения i-ого этапа

Коэффициенты расчета критичности процесса В 2i – оценка вероятности выявления нарушения i-ого этапа до проявления нарушения Вероятность выявления нарушения этапа (возможность предотвращения) Значение В 2, баллы Очень высокая, т.к. это событие легко идентифицируется 1-2 Высокая, идентификация события простая 3-4 Средняя, событие сложно идентифицировать 5-6 Низкая7-8 Очень низкая, это событие нельзя идентифицировать 9-10

Коэффициенты расчета критичности процесса В 3i – оценка тяжести последствий нарушения i- ого этапа Последствия нарушения этапаЗначение В 3, баллы Незначительные нарушения этапа легко устраняются 1-4 Значительное нарушение этапа приводит к простою и нарушает процесс 5 Критическое нарушение этапа вызывает остановку процесса 6-10

Благодарим за внимание! ВОПРОСЫ?